【正文】 果授權(quán)較多，那么就意味著較高程度的分權(quán)。 內(nèi)部溝通及橫向聯(lián)系診斷和分析 溝通與協(xié)調(diào)是將企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)有機(jī)聯(lián)系的基本手段。 調(diào)查問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)表明， %的員工認(rèn)為工作協(xié)調(diào)主要靠私人關(guān)系，同樣比例的員工認(rèn)為總部管理人員與下屬公司管理人員缺少溝通， %的員工認(rèn)為在需要其他部門(mén)協(xié)助時(shí)不知道聯(lián)系對(duì)象。但在預(yù)算的編制執(zhí)行、制度 的建立監(jiān)督方面還存在一定的問(wèn)題需要改進(jìn)。制度制定的過(guò)程缺乏公司自上而下的整體、全面的指導(dǎo)。如果流程不能完整部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)流 程 A流 程 A流 程 B流 程 B部門(mén) / 職能目標(biāo)客戶需求產(chǎn)品或服務(wù)建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程體系 定期評(píng)估流程的運(yùn)作績(jī)效 建立流程持續(xù)優(yōu)化的機(jī)制建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程體系 定期評(píng)估流程的運(yùn)作績(jī)效 建立流程持續(xù)優(yōu)化的機(jī)制組織運(yùn)行效率提高帶來(lái)的長(zhǎng)期收益制度執(zhí)行與監(jiān)督成本成本費(fèi)用持續(xù)經(jīng)營(yíng)時(shí)間 13 清晰地描述業(yè)務(wù)之間正常傳遞的動(dòng)態(tài)過(guò)程，那么這個(gè)流程就是不合理的。 另外，公司在人力資源的各項(xiàng)管理流程中也存在一定程度的不足，例如在外部招聘中，由人力資源部進(jìn)行的面試環(huán)節(jié)開(kāi)展不足。 在明確分工的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化相關(guān)制度，作為職能主動(dòng)行使以及外部監(jiān)督的依據(jù)。 以預(yù)算為基礎(chǔ)， 以制度為依據(jù)，建立更全面的考核機(jī)制。 預(yù)算、考核管 理及制度建設(shè) 不夠全面 建立以公 司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的規(guī)劃、預(yù)算機(jī)制。將以上存在的問(wèn)題以及調(diào)整的建議匯總?cè)缦拢? 圖 13 運(yùn)用系統(tǒng)的方法解決組織的問(wèn)題 系統(tǒng)化解決組織問(wèn)題的總體思路是： 搭框架 － 對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，明確部門(mén)、崗位職責(zé)； 理流程 － 將組織主要價(jià)值活動(dòng)在各部門(mén)間的流轉(zhuǎn)進(jìn)行調(diào)整、規(guī)范，建立規(guī)范、高效的業(yè)務(wù)流程，并向相關(guān)部門(mén)、崗位明確； 建制度 － 為在一定程度上固化各部門(mén)、崗位的職責(zé)和在組織活動(dòng)中的作用，通過(guò)制度來(lái)提供各部門(mén)、崗位的活動(dòng)、行為的依據(jù)，為企業(yè)管理提供約束、監(jiān)控的標(biāo)準(zhǔn)。權(quán)限內(nèi)？是否物資采購(gòu)周期不能適應(yīng)需求突增，采購(gòu)周期越長(zhǎng)矛盾越突出。 圖 10 流程運(yùn)作示意圖 對(duì)一個(gè)流程合理與否的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)考慮了控制和效率兩方面的因素。在預(yù)算評(píng)估階段，預(yù)算的執(zhí)行情況將會(huì)納入績(jī)效管理體系，但單純實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)并不一定實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，所以應(yīng)以企業(yè)總體績(jī)效考評(píng)指標(biāo)表現(xiàn)的最優(yōu)化為首要目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)是第二位的目標(biāo)；針對(duì)職能后勤部門(mén)的預(yù) 算執(zhí)行情況的評(píng)估，并不能用以考核其日常工作的情況，只是起到輔助作用。 佳寶公司在成本、費(fèi)用控制和銷(xiāo)售收入實(shí)現(xiàn)方面，已建立了較強(qiáng)的監(jiān)控能力。 總裁、副總裁 對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)（生產(chǎn)、市場(chǎng)等） 、 職能部門(mén)（財(cái)務(wù)、人力資源等） 和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén) 實(shí)行直線領(lǐng)導(dǎo)。 指揮與匯報(bào)關(guān) 系分析 參看公司的組織結(jié)構(gòu)圖，公司的指揮和匯報(bào)關(guān)系從理論上講是清晰的。上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)多，稱(chēng)之為管理幅度大或跨度大；反之，則稱(chēng)之為管理幅度小或跨度窄。 從訪談和資料中發(fā)現(xiàn)，佳寶公司市場(chǎng)調(diào)研中心的市場(chǎng)調(diào)查研究、市場(chǎng)預(yù)測(cè)職 能存在弱化現(xiàn)象，還未充分發(fā)揮，不能滿足公司在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中盡快建立以市場(chǎng)龍頭、銷(xiāo)售為主干、生產(chǎn)和研發(fā)為后盾的現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)體系的需要。 (3) 責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，違反了組織設(shè)計(jì)的基本原則。要想實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值增值，須將其價(jià)值鏈活動(dòng)之間聯(lián)系進(jìn)行優(yōu)化，建立起符合公司自身特點(diǎn)的價(jià)值鏈活動(dòng)，同時(shí)要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)為以上的活動(dòng)提供保障。 生產(chǎn)型企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)一般分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)，如下圖： 圖 1 企業(yè)價(jià)值鏈分析示意圖 價(jià)值鏈模型反映出了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的歷史、重點(diǎn)、戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略實(shí)施的方法。 3 執(zhí)行和監(jiān)督分離原則 企業(yè)管理中的執(zhí)行性機(jī)構(gòu)和監(jiān)督性機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分開(kāi)設(shè)置，才能保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的監(jiān)督作用。組織中的某一層，特別是高層，如果責(zé)權(quán)利沒(méi)有得到統(tǒng)一，則會(huì)造 成整個(gè)組織的不穩(wěn)定。組織中各層次的每個(gè)員工均有直接上級(jí)，應(yīng)向直接上級(jí)匯報(bào)工作，不應(yīng)越級(jí)匯報(bào)；否則，會(huì)引起被越級(jí)人員的不滿，給組織造成混亂。 專(zhuān)業(yè)化分工原則 在企業(yè)組織中，必須明確組織內(nèi)每個(gè)部門(mén)以及成員之間的分工。 目標(biāo)統(tǒng)一原則 企業(yè)組織的每一部分都要實(shí)現(xiàn)有關(guān)任務(wù)的分目標(biāo)，為完成組織統(tǒng)一的總 目標(biāo)而努力。假如企業(yè)面臨發(fā)展機(jī)遇，要開(kāi)拓新的市場(chǎng)，組織就可以增設(shè)新的部門(mén)以應(yīng)付業(yè)務(wù)的增加；而一旦市場(chǎng)不景氣，企業(yè)決定采取收縮戰(zhàn)略，組織就必須壓縮編制，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。分工不僅是發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)、提高熟練性的需要，也是為了明確責(zé)任，使人能夠主動(dòng)積極地開(kāi)展工作。 責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則 企業(yè)組織各部門(mén)及個(gè)成員都應(yīng)有明確規(guī)定的責(zé)任、權(quán)力、利益，三者要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。集權(quán)與分權(quán)的程度要與企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段相適應(yīng)。組織工作是以組織目標(biāo)為依據(jù)，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以分類(lèi)組合，劃分不同的管理層次和部門(mén)，并將各類(lèi)活動(dòng)所必須的職責(zé)、職權(quán)授予各層次、各部門(mén)的組織成員以及規(guī)定這些層次和各部門(mén)之間的相互配合關(guān)系?；净顒?dòng)指的是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，對(duì)于佳寶 公司，可以分為市場(chǎng)調(diào)研及定位、采購(gòu)及內(nèi)部物流、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、對(duì)外物流、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等五大類(lèi)活動(dòng)。 (3) 公司 的某些領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度不合理，比如副總裁所管直接下屬的人數(shù)： 14 人，管理幅度過(guò)大。 8 具體的問(wèn)題診斷及分析如下： 部門(mén)職能診斷和分析 基本職能診斷 根據(jù)公司的核心價(jià)值鏈分析，確定了公司的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)。 另外，佳寶公司的財(cái)務(wù)部 門(mén)承擔(dān)的職能較窄，未發(fā)揮全面的財(cái)務(wù)規(guī)劃、控制功能，不能為公司長(zhǎng)期發(fā)展提供有力的支持。 集權(quán)意味著職權(quán) 集中到較高的管理層次，分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中，不過(guò)，集權(quán)與分副總裁銷(xiāo)售一公司銷(xiāo)售二公司銷(xiāo)售三公司銷(xiāo)售四公司銷(xiāo)售五公司專(zhuān)送公司省