【正文】 /效益 /風險分析 IDEF0， 3 信息控制 11 階段 4(S4) 任務 技術(shù) 流程設計 : 流程再造設計與創(chuàng)新階段，包括人力資源、組織結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)設計 A1:分析并定義新 流程的初步方案 層次化著色 Petri網(wǎng) 語言交互建模 DFD 焦點討論小組 意義重釋法 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)則 競爭分析 研討會 國外學者對流程優(yōu)化與重組的方法、技術(shù)和工具做了大量的研究工作。 1993 年 達 文波 特（ Thomas Davenport ）發(fā)表著作 : Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology《流程創(chuàng)新：通過信息技術(shù)的再造》，進一步闡述 BPR 思想 [4]。它從原有的流程出發(fā)，但并不局限于原有的流程，職能領(lǐng)域 A 職能領(lǐng)域 B 職能領(lǐng)域 C 職能領(lǐng)域 D 部門壁壘 部門壁壘 部門壁壘 圖 4 企業(yè)價值創(chuàng)造過程被部門和職能割裂 7 不是對原有流程的逐步改善，而是對原有流程的根本性改變。 (2)扁平化：減少組織的管理層級，更快、更靈活地響應市場、技術(shù)變化，組織結(jié)構(gòu)向矩陣或網(wǎng)絡型過渡； (3)分散決策：通過合理授權(quán)和信息共享，鼓勵一線員工在授權(quán)范圍內(nèi)自主決策。這項原則在工業(yè)革命中做出了巨大的貢獻，促進了社會生產(chǎn)力的提高和物質(zhì)力量的積累。對企業(yè)流程再造（ BPR）實施步驟和方法進行了詳細地闡述，引入了業(yè)務流程再造的原則和成功的關(guān)鍵因素，回顧了業(yè)務流程再造的應用效果及關(guān)住點。 1 摘要 近年來，我國企業(yè)發(fā)展迅速，在全球的地位越來越重要，已成為全球經(jīng)濟增長不可或缺的力量。 本研究致力于探討企業(yè)業(yè)務流程再造的原則、方法、內(nèi)容以及實施的程序，以期能夠?qū)ξ覈髽I(yè)業(yè)務流程再造產(chǎn)生重要的指導作用，提高企業(yè)的適應能力和管理水平，增強我國企業(yè)生存、發(fā)展和競爭的能力。簡潔的介紹了 XX 企業(yè)本地網(wǎng)流程再造的背景，對 XX 企業(yè)本地網(wǎng)流程重組的各個階段進行詳細的描述。 在這種組織結(jié)構(gòu)中（圖 1） 每一個人都習慣“對內(nèi)”向各自所承擔的專業(yè)化工作負責，“對上”遵 照上級的 指示執(zhí)行，沒有人也沒有資格對整個工作過程的開展負責，沒有人“對外”向顧客負責，結(jié)果往往使流程處于“無人管理”的狀態(tài) (如圖 2 所示 ) 這樣導致整個工作過程協(xié)調(diào)的機構(gòu)和人員大量增加，加重了企業(yè)運作的成本負擔，降低了應變市場的能力。流程被人為地割裂，散布于不同的職能部門之中，流程的整體性往往被忽略了，人們專注于自身的工作，不關(guān)心整個流程的目的，沒有人對顧客的滿意負責（如圖 4） 管理也被局限于對各個活動進行控制，提高各個環(huán)節(jié)的效率，而很難將注意力集中到整個流程的效率上去。通過對這些問題的思考和回答來推翻以往做出的錯誤假設，拋棄以往過時的原則，建立新的原則。 選題意義 職職 能能 型型 組組 織織 流流 程程 型型 組組 織織 ? 部部 門門 導導 向向 ? 領(lǐng)領(lǐng) 導導 中中 心心 ? 個個 人人 化化 職職 位位 ? 直直 線線 型型 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) ? 層層 級級 制制 ? 制制 度度 嚴嚴 密密 ? 單單 一一 文文 化化 ? 流流 程程 導導 向向 ? 客客 戶戶 中中 心心 ? 以以 團團 隊隊 為為 基基 礎礎 ? 網(wǎng)網(wǎng) 絡絡 化化 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) ? 扁扁 平平 化化 ? 靈靈 活活 性性 ? 多多 元元 文文 化化 層層 級級 制制 制制 圖 5 職能組織向流程組織的過渡 8 逐漸成熟的業(yè)務流程再造理論提供了有效的變革思想，成功地實施了業(yè)務流程再造的企業(yè)，可以使企業(yè)在成本、質(zhì)量、顧客滿意和業(yè)績等方面得到顯著地改善，從而提高這些企業(yè)的生存能力和競爭力，有效地突破企業(yè)成長發(fā)展的瓶頸。 其中，這些知識成果在諸多方法基礎上提出，整個過程的生命周期可以分為六個階段（即 ），即構(gòu)思設想、項目啟動、分析診斷、流程設計、流程重建和監(jiān)測評估，并在此基礎上將階段細分為多個活動（用字母 和數(shù)字組合來表示），把各個階段和活動所能使用的技術(shù)和工具進行分類歸整。前提假設暴露法 文化評估分析 關(guān)鍵成功因子法 預算 關(guān)鍵成功因子法 IDEF0， 3 員工小組態(tài)度觀念評估 品質(zhì)功能部署 因果圖 IDEF2 快速全員參與變化法 角色扮演 社會技術(shù)系統(tǒng)設計 員工和小組態(tài)度觀念評估 信息系統(tǒng)原型法 社會技術(shù)系統(tǒng)設計 行為建模訓練法 時間動作研究 員工和小組態(tài)度觀念評估 A2:轉(zhuǎn)向連續(xù)改善活動 (5)面向客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程 當前時代的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應鏈（供應商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡、客戶組成一個企業(yè)緊密的供應鏈）與另一個企業(yè)供應鏈間的競爭，這要求企業(yè)在實施 BPR 時不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應商組成的整個供應鏈業(yè)務流程進行重新設計，并盡量實現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個接觸點。 (2)高層領(lǐng)導的支持 BPR 的核心任務是將技術(shù)和人員兩個關(guān)鍵因素有效地運用在業(yè)務流程的再設計和重構(gòu)活動之中，從而推進企業(yè)組織的技術(shù)性和社會性發(fā)生適應企業(yè)整體績效的改進和長遠發(fā)展的改變。企業(yè)使用信息后，使得企業(yè)的決策可以在最接近于業(yè)務活動的地點完成，企業(yè)可以通過網(wǎng)絡使員工、供應商、銀行、客戶等直接聯(lián)系，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進。復雜的績效度量標準難以理解和溝通，難以收集到準確而完整的數(shù)據(jù)，并使得標準執(zhí)行的成本太高。 ③避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。的功能，執(zhí)行其 身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。 (4)引入“共享信息庫”、“邏輯管理庫”，以“信息單點輸入、共享使用”為原則來進行流程之間的關(guān)聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容、擴大信息共享范圍、縮短信息共享時延，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。但我們也可以結(jié)合當時定義提出的情境，來做如下的理解：很多大型企業(yè)，有些已經(jīng)是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，但向上發(fā)展碰到“天花板”，銷售收入增長趨緩，銷售利潤甚至有下滑的勢頭。 所以，哈默在《華爾街日報》的一次訪談中承認了自己的錯誤，錢皮在 Across the Board 雜志的一篇文章中道了歉，另一位參與創(chuàng)建“重組”的達文波特則為 Fast Company 雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。一種變革和突破傳統(tǒng)管理思想束縛的思潮在企業(yè)高層蔓延并逐步達成共識，而 BPR 順勢而生。 第二階段：設計 針對前期的診斷，對于企業(yè)流程的設計我們主要從三個方面入手：組織架構(gòu)、KPI（ Key Performance Indication，關(guān)鍵業(yè)績指標） 、大客戶流程。被再造部門的員工常常會設法變革或盡力將原有設計改變?yōu)樗麄兯軌蚪邮艿姆桨福瑥亩鴮е略僭斓氖　? 準利潤中心定位，明確本地網(wǎng) 在收入、成本、投資、服務等各 方面的責任和權(quán)限 信息透明度差，決策人不能及時拿到準確的信息，信息零散，不一致。公司本地網(wǎng)進行流程再造 以后給公司帶來的改善表現(xiàn)在如下方面： （ 2）總體評價 —— 目標實現(xiàn) ①以市場為導向的運營模式：按市場需要調(diào)整架構(gòu)和配置資源，建立了整個企業(yè)對市場聯(lián)動配合、快速反應的運作機制 ②以客戶為中心的服務意識：實施了對市場和客戶群的細分，并開展有針對性的營銷；建立了以客戶為出發(fā)點的閉環(huán)的流程模式；“用戶至上、用心服務”的服務理念真正落實到企業(yè)的每個部門和崗位 ③以效益為目標的經(jīng)營觀念：推進增長模式從投入驅(qū)動型向效益導向型轉(zhuǎn)變；強化了成本意識和效益觀念 士氣 時間 放棄點 士氣上升 項目失敗 圖 21 實施過程“幸福曲線”示意 設計 決策 實施 驗收 診斷 ? 總體評價 ? 效益分析 32 （ 3）總 體評價 —— 問題解決 通過此次企業(yè)流程業(yè)務再造，為企業(yè)解決的問題歸納如下： 表 8 為企業(yè)解決的問題 原有問題 具體措施 流程管理 市場反應慢，對競爭反應不敏感，有業(yè)務流失現(xiàn)象。從此部門轉(zhuǎn)變后的收益分析可以看出，其結(jié)果也驗證拉我們對公眾客戶部的定位的 表 7 提供服務 對比 傳統(tǒng)呼叫中心提供的服務 受理業(yè)務咨詢 受理用戶投訴 目前提供的服務 受理業(yè)務咨詢 受理用戶投訴 各類業(yè)務受理 主動呼出（電信業(yè)務宣傳、承攬客戶業(yè)務宣傳） 1XX查號服務（號碼首查等增值業(yè)務） ②網(wǎng)絡資源調(diào)配 網(wǎng)絡資源調(diào)配方面，主要是對目前的進行完善，加快市場響應速度，完善后的流程如下 1. 將客戶群按電信消費分 ABCD四類，重點關(guān)注高價值用戶，培育商業(yè)客戶轉(zhuǎn)變?yōu)榇罂蛻? 設置商業(yè)客 戶代表實行電話推銷 分區(qū)域配備社區(qū)經(jīng)理 營業(yè)廳差異性服務 一、建立多渠道的組合銷售模式 二、對商業(yè)客戶進行分類管理，提供差別服務 提高商業(yè)客戶業(yè)績的主要舉措 圖 16 提 高客戶業(yè)績主要措施 三、對新用戶以及不熟悉電信新產(chǎn)品、新業(yè)務的用戶上門宣傳、引導消費 28 從流程再造后數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析來看，網(wǎng)絡資源調(diào)配的市場響應速度有顯著的提高，大概都提高 30%左右，在這以 DDN 業(yè)務為例簡單介紹（如圖 18） ③網(wǎng)絡投資 網(wǎng)絡投資本著“有效市場、有效區(qū)域、有效業(yè)務、有效競爭”的投資觀念，進行滾動性優(yōu)化，提高投資效益，具體如下： ①節(jié)資方法：項目實施過程中采用節(jié)資方法，降低建設成本 ②優(yōu)化投資流程：確定以市場需求為導向的滾動性投資流程，提高了響應速度 ③ ABC 分類法：對不同的區(qū)域確定不同的投資決策模型和不同的投資管理方法 ④ SLA：前端進行市場預測，并承擔網(wǎng)絡成本，后端在滿足前端需求時，使網(wǎng)絡投資和運行成本最小化 概括如圖 19所示 3 SLA的設計與操作 4 7 備品備 件管理 5 計劃 建設 6 資源 調(diào)配 8 日常 維護 9 網(wǎng)絡資源信息數(shù)據(jù)庫 訂單執(zhí)行 故障保修 網(wǎng)絡開通 故障排除 數(shù)據(jù)網(wǎng) 語音網(wǎng) 應急建設 資源調(diào)度 2 資源信息管理 圖 17 網(wǎng)絡資源調(diào)配 流程實施前 最長 240天 最長 22天 最短 1天 平均 12天 最短 17天 平均 95天 本地網(wǎng)內(nèi) 開通時間 跨本地網(wǎng) 開通時間 流程實施后 最長 170天 最短 16天 平均 60天 最長 14天 最短 1天 平均 圖 18 DDN 業(yè)務流程實施前后數(shù)據(jù)分析 29 第三階段：決策 由于前期和領(lǐng)導層以及公司員工的溝通比較頻繁，診斷報告和設計方案基本上都與公司的實際相結(jié)合和對癥下藥，同時我們也就“十五字方針”及其內(nèi)在關(guān)系（如圖 20）與公司成員進行溝通，得到公司的一致認可。 設計 決策 實施 驗收 診斷 ? “標、本、藥 ”的方法 ? 明確項目的重點 22 這些都為后期項目的開展指明方向，與此同時 XX企業(yè)開始全面治標與治本相結(jié)合，計劃并開始一系列的變革，描敘如下（圖 12）?！? 19 第 3 章 XX 企業(yè)本地網(wǎng)流程再造 XX 企業(yè)本地網(wǎng)流程再造應用概述 隨著經(jīng)濟全球化、信息化的發(fā)展，市場競爭日趨激烈，特別是我國加入 WTO 以后，隨著外資的進入，新的競爭格局形成。既然這樣，為什么又盛行“業(yè)務流程重組已經(jīng)過時”之說呢？ 90 年代早期進行的一系列調(diào)查顯示，盡管業(yè)務流程重組形成了世界性的浪潮，并且有許多異常成功的案例，但是仍有超過一半的業(yè)務流程重組項目走向失敗或是達不到最初設定的目標，實際上， 70%或更多的重組實際上使企業(yè)運營更為惡化。 企業(yè)業(yè)務流程再造（ BPR）的不足 業(yè)務流程 重組（ Business Process Reengineering，簡稱 BPR）作為一種新的管理思想，象一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風靡世界之勢。 企業(yè)業(yè)務流程再造（ BPR）的特別關(guān)注點 在目標業(yè)務流程的改進中，為了實現(xiàn)由面向 “ 職能 ” 管理到面向 “ 流程 ” 管理的轉(zhuǎn)變，要注意以下事項（表 4）： (1)在正常業(yè)務方面，變“復雜流程”為“簡化”流程。 (3)切身感受 就再造流程給他們帶來的影響，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為 APS 經(jīng)理講到：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的 39。不是對生產(chǎn)流程的再設計，而是打破了組織的藩籬 (2)職能經(jīng)理轉(zhuǎn)變職能 流程參與者們的工作并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理（或稱產(chǎn)品經(jīng)理）們的工作 性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。它是面向客戶流程管理系統(tǒng)和任何旨在獲得持續(xù)性改善系統(tǒng)的核心。要調(diào)動企業(yè)中的每個部門及員工，改變他們原有觀念，甚至