【正文】 組織架構(gòu)扁平化，流程順暢 責(zé)、權(quán)、利明確 做好做壞、做多做少差別不大。 ? 在滾動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中采用節(jié)資方法，降低建設(shè)成本 ? 前端必須進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)，并承擔(dān)網(wǎng)絡(luò)成本，后端在滿足前端需求時(shí)，必須使網(wǎng)絡(luò)投資和運(yùn)行成本最小化 ? 確定以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的滾動(dòng)性投資流程，提高了響應(yīng)速度 ? 對(duì)不同的區(qū)域確定不同的投資決策模型和不同的投資管理方法 ABC分類法 有效市場(chǎng)、有效區(qū)域、有效業(yè)務(wù)、有效競(jìng)爭(zhēng)的投資觀念的確立 優(yōu)化投資流程 節(jié)資方法 SLA B C .. . . . . . . . . A . . . . . . 語(yǔ)音業(yè)務(wù) 服務(wù)等級(jí)協(xié)議 原計(jì)劃 投資 冗余設(shè)備使用 容量預(yù)留規(guī)劃 集中采購(gòu) 優(yōu)化后的投資 最佳技術(shù)方案 預(yù)期投資收益率 歷史投資回報(bào)率 圖 19 網(wǎng)絡(luò)投資流程優(yōu)化 設(shè)計(jì) 決策 實(shí)施 驗(yàn)收 診斷 ? 十五字方針 30 第四階段：實(shí)施 員工積極支 持與參與再造的實(shí)施是ＢＰＲ能否成功的關(guān)鍵因素之一在實(shí)施再造的過(guò)程中，必須強(qiáng)調(diào)員工的積極支持與參與。 中期目標(biāo)是做好基礎(chǔ)工作，推動(dòng)體制的根本轉(zhuǎn)變：首次上市，建立有效的公司管控模式；落實(shí)集團(tuán)整體組織架構(gòu)與管理體制的完善；全面推進(jìn)業(yè)務(wù)及管理流程重短期目標(biāo) 中期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo) 112個(gè)月內(nèi) 1－ 2年內(nèi) 3－ 5年內(nèi) 時(shí)間 圖 12 XX 企業(yè)變革圖示 公司業(yè)績(jī) 小 一般 大 很大 5 . 6 / 改善考核激勵(lì)機(jī)制 6 改善職工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展 加強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 4 2 1 大客戶管理 3 網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化 1 集中計(jì)費(fèi) 全面完善組織架構(gòu)與管控模式 其它舉措 可行性 集中采購(gòu) 5 實(shí)行預(yù)算管理 5 成本費(fèi)用核算 優(yōu)化滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資 6 明確本地網(wǎng)架構(gòu)及崗位 效果（改進(jìn)潛力） 圖 11 舉措圖示 23 組，如：戰(zhàn)略性投資流程；全面預(yù)算管理，全面成本核算；全面推行績(jī)效管理；管理信息系統(tǒng)的建立；吸引高素質(zhì)的具備關(guān)鍵技能的人才?？偨Y(jié)歸納起來(lái)主要如圖 8 所示 在這種大的范圍下， XX 企業(yè)已提出了集團(tuán)公司：全面創(chuàng)新，求真務(wù)實(shí)，努力奮斗，力爭(zhēng)用五年左右的時(shí)間，把 XX 企業(yè)建設(shè)成為世界級(jí)的現(xiàn)代電信企業(yè)集團(tuán) ” 戰(zhàn)略目標(biāo)，為了達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，把 XX 企業(yè)建設(shè)成為世界級(jí)的現(xiàn)代電信企業(yè)集團(tuán)，從世界級(jí)的現(xiàn)代電信運(yùn)營(yíng)商需領(lǐng)先的六個(gè)方面（如圖 9）分析，可以發(fā)現(xiàn)還需越過(guò)重重障礙，總結(jié)來(lái)說(shuō)，主要集中在體制、架構(gòu)、流程、機(jī)制、 IT 以及觀念上，細(xì)分如 下： (1) 體制：外部體制障礙嚴(yán)重（如不對(duì)稱管制、工資總額限制，歷史包袱重等） (2) 架構(gòu)：國(guó)企組織架構(gòu)的通病 – 不扁平且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，及清晰的業(yè)績(jī)責(zé)任中心流程 (3) 流程：業(yè)務(wù)流程沒(méi)有整體性，常不閉環(huán)，不適應(yīng)市場(chǎng)要求 (4) 機(jī)制：管理流程不健全，管理機(jī)制尤其是目標(biāo)設(shè)置及考核分配機(jī)制落后 (5) IT：管理信息系統(tǒng)分散孤立 (6) 觀念：整體人員素質(zhì)水平雖然不低，但是缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷等關(guān)鍵技能，觀念尤其是效益觀念也要改變 XX 企業(yè) 顧客 （ Customer） 技術(shù)變化 （ Change） 競(jìng)爭(zhēng) （ Competition） ? 產(chǎn)品及業(yè)務(wù)加速多樣化 ? 技術(shù)創(chuàng)新極快、不確定性很大 大環(huán)境 ?資本市場(chǎng)的要求 ? WTO的壓力 ? 監(jiān)管環(huán)境的壓力加劇 ? 新的競(jìng)爭(zhēng)格局 ? 市場(chǎng)份額下滑 ? 價(jià)格壓力（如長(zhǎng)話） ? 市場(chǎng)響應(yīng)問(wèn)題、大客戶流失 ? 普通客戶的期望值不斷提高 圖 8 XX 企業(yè) BPR的背景及其必要性 20 不間斷的 新增長(zhǎng)點(diǎn) 有效的監(jiān)管 管理 有力的資 本 投資控制 高效的 運(yùn)行 與客戶服務(wù) 強(qiáng)大的 營(yíng)銷 和銷售能力 面 對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng)新，才能從根本性進(jìn)行突破，以做到“以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以效益為目標(biāo) ” 并最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略。重組項(xiàng)目引發(fā)的危 機(jī)不斷，同時(shí)許多職位通常未經(jīng)仔細(xì)斟酌和考慮就被取消掉，哈默成為企業(yè)縮減規(guī)模（ downsizing）的象征，盡管他本人并不情愿，重組也在中層管理人員中引起強(qiáng)烈反彈。 根據(jù) Hammer 與 Champy 的定義， BPR 就是“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（ Process）進(jìn)行根本性（ Fundamental）再思考和徹底性（ Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的（ Dramatic）改善”。 (3)在流程執(zhí)行方面，變“模糊流程”為“明確”流程。和 39。 ①責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。穩(wěn)定的度量標(biāo)準(zhǔn)是衡量具有高度影響效果的關(guān)鍵。員工的認(rèn)同使整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程在設(shè)計(jì)、改造和實(shí)施的過(guò)程中，發(fā)揮更高的效率，取得更好的成績(jī)。 IT 在再造中的應(yīng)用主要可以分為 BPR 軟件開(kāi)發(fā)工具和 BPR 實(shí)現(xiàn)手段兩大類。這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。品質(zhì)功能部署 審計(jì) 系統(tǒng)測(cè)試技術(shù) A3:培訓(xùn)員工 。頭腦風(fēng)暴法 DFD 基于團(tuán)隊(duì)的組織設(shè)計(jì) 突破性思考 基于活動(dòng)的成本分析 突破性思考 軟系統(tǒng)方法 層次化著色 Petri網(wǎng) 頭腦風(fēng)暴法 調(diào)查 過(guò)程流圖 結(jié)構(gòu)化會(huì)談技術(shù) A5:設(shè)置業(yè)務(wù)流程重組績(jī)效目標(biāo) 快速全員參與變化法 A2:成立重組 小組 信息技術(shù)分析 A4:選擇流程 關(guān)鍵成功因子法 愿景 他們從市場(chǎng)研究部 門、咨詢公司、流程管理相關(guān)的工具和技術(shù)供應(yīng)商那里收集了大量的數(shù)據(jù)和資料，最終歸集出可以用于流程重組的 種方法、 種技術(shù)和 種工具。 學(xué)術(shù)界將哈默、錢皮和達(dá)文波特三人視為 BPR 理論的創(chuàng)始人，上述哈默、錢皮和達(dá)文波特三位學(xué)者的研究成 果是業(yè)務(wù)流程再造的奠基理論，也是從正面角度闡述BPR 基本呢內(nèi)涵和基礎(chǔ)理論的代 表性研究成果。它需要拋開(kāi)以往的理論、方法、制度的束縛，創(chuàng)造性地進(jìn)行再構(gòu)造。 (4)基于團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)由跨部門、多專業(yè)人員組成，在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造跨越部門邊界的橫向信息共享與合作機(jī)制； (5)靈活性：快速變化的環(huán)境要求組織結(jié)構(gòu)具有靈活性； (6)多元化：組織包容多樣化的觀點(diǎn)和方法：如職業(yè)生涯，激勵(lì)機(jī)制，用工制度等。卻暴露出了自己內(nèi)在的缺點(diǎn)。此外，對(duì)業(yè)流程再造（ BPR）的管理創(chuàng)新、不足與啟示進(jìn)行了分析。但隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，我國(guó)企業(yè)生存與發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的管理方法難以適應(yīng)全球化的競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)峻的市場(chǎng)變化。業(yè)務(wù)流程再造是為了提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、生存能力和發(fā)展能力，于上 世紀(jì)年代提出的一種現(xiàn)代管理思想和方法，其核心是對(duì)企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性思考和徹底地再造，從而使時(shí)間、成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度和環(huán)境這些反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的要素得到顯著地改善和提高。第三章， XX 企業(yè)本地網(wǎng)流程再造。 傳統(tǒng)職能型組織的困境 傳統(tǒng)組織以專業(yè)化、批量生產(chǎn)為基礎(chǔ)的工業(yè)時(shí)代把流程打破，形成一系列小的任務(wù)，再通過(guò)計(jì)劃、協(xié)調(diào)、檢查等粘合劑把這些小任務(wù)拼接起來(lái)。 傳統(tǒng)職能 型組織向流程型組織轉(zhuǎn)變的必然性 專業(yè)分工可以提高每一個(gè)環(huán)節(jié)的效率，但是由于地理的分散，部門間的壁壘，信息交流的不暢通卻會(huì)造成工作交接的時(shí)延和錯(cuò)誤，對(duì)效率產(chǎn)生負(fù)面的影響。它考慮的問(wèn)題不是如何將這項(xiàng)任務(wù)完成地更好，而是為什么要完成這項(xiàng)任務(wù) ，為什么要以這種方式完成這項(xiàng)任務(wù)，為什么必須由我們而不是別人來(lái)完成這項(xiàng)任務(wù)等更深刻的問(wèn)題。 BPR 理論對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 (Process) 作根本性 (Fundamental) 的思考和徹底 (Radical) 重建， 其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面 取得顯著 性 (Dramatic)的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客 (Customer)、競(jìng)爭(zhēng) (Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，綜合了以往質(zhì)量管理、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、 工作流管理和團(tuán)隊(duì)管理等一系列企業(yè)改造理論與實(shí)踐，帶來(lái)了企 業(yè)變革的新風(fēng)，從那時(shí)起，BPR 作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家 [2]。這些研究不僅僅關(guān)注變革本身，而且縱深關(guān)注了從流程的規(guī)劃直到流程的切換與流程的評(píng)估等。說(shuō)服技巧 A2:發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組的機(jī)會(huì) Delphi技術(shù)層次分析法 團(tuán)隊(duì)建立技術(shù) A3:制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 計(jì)算機(jī)輔助軟件工程 結(jié)構(gòu)化會(huì)談技術(shù) 因果圖 頭腦風(fēng)暴法 語(yǔ)言交互建模 Delphi 技術(shù) DFD 軟系統(tǒng)方法 技能儲(chǔ)備分析 數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì) 作用因子分析 焦點(diǎn)討論小組 Pareto曲線圖 (4)充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用 BPR 要求權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高，并強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，并將個(gè)人的成功與其所處流程的成功作為一個(gè)整體考慮。 BPR 軟件開(kāi)發(fā)工具按功能劃分主要包括 BPR 規(guī)劃、組織機(jī)構(gòu)實(shí)體分析、建模分析、基于活動(dòng)的成本核算 (ABC)、圖形模型仿真、業(yè)務(wù)績(jī)效度量和評(píng)效分析等模塊。 (4)組織結(jié)構(gòu)變革 在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，管理企業(yè)采用集權(quán)或分權(quán)一直是管理者難以選擇的一個(gè)問(wèn)題。一個(gè)完備的績(jī)效度量標(biāo)準(zhǔn)至少應(yīng)從 客戶 (企業(yè)滿足客戶需求的能力、客戶的滿意度等 )、供應(yīng)商 (供應(yīng)商滿足企業(yè)需求的能力等 )、員工 (同事的滿意度等 )、財(cái)務(wù) (盈利能力、市場(chǎng)占有率等 )和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程性能 (循環(huán)周期、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、成本狀況等 )等 5 個(gè)方面反映企業(yè)的運(yùn)作情況，但是并非績(jī)效度量包含的內(nèi)容越多越詳細(xì)就越好。 ②產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)力的擴(kuò)大。腳 39。落實(shí)流程中各項(xiàng)活動(dòng)的責(zé)任部門及責(zé)任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。 客觀來(lái)說(shuō)，這 個(gè)定義很頗具激進(jìn)色彩的。這中間最大的三個(gè)障礙是： （ 1）缺乏高層管理人員的支持和參與； 18 （ 2）不切實(shí)際的實(shí)施范圍與期望； （ 3）組織對(duì)變革的抗拒。在這種背景下， XX 企業(yè)開(kāi)始重新審視自己。 長(zhǎng)期目標(biāo)是能夠體現(xiàn) XX 企業(yè)實(shí)力的，真正具有 國(guó)際綜合競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)：完成整體上市及體制的根本轉(zhuǎn)變；主要營(yíng)運(yùn)指標(biāo)到達(dá)國(guó)際先進(jìn)水平；新業(yè)務(wù)的拓寬；國(guó)際業(yè)務(wù)的拓寬；進(jìn)入可持續(xù)發(fā)展的軌道。盡管 BPR 采用嚴(yán)格規(guī)范的方法進(jìn)行系統(tǒng)的分析和設(shè)計(jì)，然而這種方法常常會(huì)忽視人為的抵制因素。 KPI細(xì)化分解到崗位并與薪酬掛鉤 形成向效益傾斜的有效激勵(lì)機(jī)制 本地網(wǎng)定位與整體 職責(zé)不明確。 客戶細(xì)分，有針對(duì)性營(yíng)銷 響應(yīng)時(shí)間加快 ?變職能管理為流程管理 ?變開(kāi)口型運(yùn)作為閉合型運(yùn)作 ?變直線型運(yùn)營(yíng)為環(huán)路增強(qiáng)型運(yùn)營(yíng) 部門之間牽制扯皮多，流程不暢。對(duì)于提交的診斷報(bào)告和設(shè)計(jì)方案公司內(nèi)部得以很快的通過(guò)并決定實(shí)施。 短期目標(biāo)是 啟動(dòng)變革找到突破口，實(shí)行影響大且見(jiàn)效快的舉措，具體有 ：明確集團(tuán)組織架構(gòu)模式與 管理體制； 明確本地網(wǎng)定位，架構(gòu)模式及崗位職責(zé)；重組部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 , 如 : 大客戶管理；重組部分關(guān)鍵管理流程，如：滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程；設(shè)置業(yè)績(jī)指標(biāo)體系及激勵(lì)機(jī)制；提出對(duì) IT 信息系統(tǒng)的整體要求。人們對(duì)于通訊的要求不斷提高，這樣也加速了產(chǎn)品及業(yè)務(wù)多樣化以及技術(shù)創(chuàng)新的速度， XX 企業(yè)在本地網(wǎng)的市場(chǎng)份額不斷下滑，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。它們引發(fā)了困惑、拖延、怨恨和混亂。BPR 被稱作是“恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命的時(shí)代”。 (2)在例外處理方面，變“灰色流程”為“規(guī)范”流程。手 39。再造前，他們是流程運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動(dòng)本身并不為顧客創(chuàng)造價(jià)值；再造后，他們是流程運(yùn)作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運(yùn)作的一部分。在這些系統(tǒng)中，用評(píng)估滿足客戶需求和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)能力來(lái)衡量系統(tǒng)的性能。通過(guò)流程再造讓員工感覺(jué)到他們可以從原來(lái)的單一技能獲得多項(xiàng) 技能、從單一崗位到適應(yīng)項(xiàng)目組里多個(gè)崗位、從企業(yè)業(yè)務(wù)的執(zhí)行者到業(yè)務(wù)的參與者。大多數(shù)傳統(tǒng)方法在提高速度和增加準(zhǔn)確性的過(guò)程中無(wú)法同時(shí)降低成本，然而 IT 卻因能夠大大減少整個(gè)業(yè)務(wù)功能的環(huán)節(jié)或活動(dòng)，往往可以取得驚人的效 果，在再造信息豐富的地方采用 IT 可以使企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)者具備更大的優(yōu)勢(shì)。 (3)建立扁平化組織 BPR 要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”。結(jié)構(gòu)化會(huì)談技術(shù) 基于活動(dòng)的成本分析 技能儲(chǔ)備分析 A2:信息系統(tǒng)的實(shí)施 前提假設(shè)暴露法 語(yǔ)言交互建模 頭腦風(fēng)暴法 快速全員參與變化法 過(guò)程流圖 A2:建立新流程的原型和設(shè)計(jì)方案 成本