【正文】 多管理的重疊和管理上的麻煩。同時也要求我們的人力資源部加強對新員工的培訓(xùn)。但目前電工人員并沒有進行績效考核，也沒有和店面的業(yè)績掛鉤，所以做好做壞一個樣。 5. 物流部 ? 物流部包括倉庫、車隊、電腦部，由董事長直接負責(zé)，這是第一個不合理的地方，因為作為董事長不可能去管理物流部，物流部的工作是個 非常細、非常鎖碎的工作，董事長直接管理不現(xiàn)實；第二，店面?zhèn)}庫沒有歸到物流部倉庫，不利于庫存管理； ? 庫存數(shù)據(jù)不準是現(xiàn)在倉庫最大的問題，這造成銷售過程中很大困擾；其實有時我們的導(dǎo)購員一個細節(jié)就可以造成庫存數(shù)不準。 ? 電腦部：電腦部其實要起到一個監(jiān)督實際庫存數(shù)的作用，但我們現(xiàn)在卻失去這個作用。 7. 財務(wù)部 ? 財務(wù)部是一個公司的命脈，這句話一點也不錯。 。 ? 另外，工程部的營銷是公司作為窗口和公司形象的代表。 ? 對于退回倉庫的商品經(jīng)常因為沒有經(jīng)過相關(guān)人員的檢驗，造成很多時候退回的商品卻是好的，但卻劃花了，造成很大的浪費。 ? 我們目前的業(yè)務(wù)團隊還比較薄弱，業(yè)務(wù)人員的數(shù)量較少，這對于人我們公司這么好的業(yè)務(wù)平臺來說是一種浪費。 ? 導(dǎo)購：班長其實在導(dǎo)購過程中所發(fā)揮的作用并不是太大，一是因為班長本身也有業(yè)績要求，沒有辦法對導(dǎo)購員的培訓(xùn)、教導(dǎo)和對導(dǎo)購員日常行為的監(jiān)督、糾正；二是導(dǎo)購員對產(chǎn)品的熟悉程度比較慢，不可對我們所有的產(chǎn)品知識都了解，所以對服務(wù)的質(zhì)量就沒有辦法提高；三是對庫存數(shù)不了解，當(dāng)客戶在等時，導(dǎo)購員還要傳單，查庫存，這個時間差如果得不到解決，則會造成客戶不滿意，甚至投訴；四是我們的導(dǎo)購員都是“從頭跟到尾”的方式進行銷售，這 種方式要求導(dǎo)購員的個人能力都非常強，不然自然就會造成客戶不滿意，進而影響銷售。 ? 店面目前人員的流失比較嚴重，大部分都是新進的人員。 ? 采購目前的隨意性比較大， 因為我們的本身有七八個采購，而且又沒有統(tǒng)一管理，這是其一；另外，我們并沒有針對市場銷售情況設(shè)定安全庫存和最高庫存量，所以對采購多少、何時采購基本上都是由采購員根據(jù)自己經(jīng)驗和對產(chǎn)品的認識進行采購，所以我們很多東西往往采購回來，卻沒有及時賣出去，造成很大的庫存。 ? 公司一方面怕老員工走，過分依賴老員工，一方面我們的一些老員工卻不思進取，對業(yè)務(wù)和崗位技能沒能精益求精，更有甚者，某些老員工對新員工采取排斥，敵對的態(tài)度。只有人事和行政后勤，人事主要是負責(zé)招聘、面試和培訓(xùn)；而后勤也沒有專門人負責(zé)，工作也沒有細分。舉個例子，物流問題是一個我們現(xiàn)有困擾導(dǎo)購員、業(yè)務(wù)員和倉庫人員的大問題，首先我們的帳目就根本不準（不準的原因會在部門診斷分析中闡述），不準我們的導(dǎo)購在產(chǎn)品銷售時就不能肯定有沒有庫存，很多時候我們導(dǎo)購員、業(yè)務(wù)員開了單，卻發(fā)現(xiàn)沒有貨，再要求客戶改單或是拆樣品時，這本身就造成客戶不滿意，同時也直接影響銷售。 其次，我們的人員素質(zhì)較低則會直接影響到業(yè)績的提高。但既然是客戶有高、中、低，但我們?yōu)楹螌Ω?、中、低端產(chǎn)品進行定位和細分呢？ ? 情報不足： 我們在市場營銷中，本身是要根據(jù)我們的優(yōu)勢 而進行營銷的。 綜合上述而言，我們目 前競爭定位已經(jīng)不是在本地區(qū)（本福建地區(qū)）完全可以著手本省，放眼全國市場。要發(fā)展這種模式，我們要考慮兩個方面的問題，一是我們的網(wǎng)點是否要局限于本地區(qū)內(nèi)，如果不是，那我們在全省內(nèi)要怎么去布點，要怎么去布點；二是我們的物流系統(tǒng)是否可以支持這種網(wǎng)絡(luò)的需要；第三，我們的資金是否充足。所以，我們公司要建立薪酬管理制度、企業(yè)文化、績效考核，這對員工的穩(wěn)定起到關(guān)鍵的作用。 ? 公司缺乏對直線管理者人力資源管理的規(guī)范和要求，導(dǎo)致各經(jīng)營中心的人力資源管理水平參差不齊。同時更重要的是公司要根據(jù)員工個人的興趣和專長，安排和調(diào)任適合的崗位。首先對培訓(xùn)沒有進行一定的培訓(xùn)需求分析，不知道我們不同的崗位要怎么培訓(xùn)，要培訓(xùn)什么內(nèi)容。 ? 定崗定編：對各部門的崗位沒有明文的規(guī)定，對崗位的設(shè)置也還沒有形成固定的模式。 提貨環(huán)節(jié)：本來提貨是必須先要提交提貨單才可以提貨的，但我們公司領(lǐng)導(dǎo)有時卻自己帶頭破壞了這個規(guī)矩，更要命的是，事后倉管員又沒有及時補單、扣帳，造成庫存數(shù)不準。 XX 工貿(mào)發(fā)展公司企業(yè)診斷報告 4of14 2. 運營模式 : ※目前公司的主要流程： ※ 問題分析： 采購需求分析：采購訂貨目前是根據(jù)采購人員的經(jīng)驗或者說是直觀感覺哪種產(chǎn)品是否好銷而進行庫存式的訂貨，這是一種渠道；另外一種渠道是，因為電腦帳不準，訂貨人員沒有辦法根據(jù)電腦帳進行訂貨，只有當(dāng)?shù)昝婊蚬こ涕_單后發(fā)現(xiàn)這種產(chǎn)品缺欠時或配件不齊時而進行的訂貨。而目前我們公司的“利潤創(chuàng)造”、“利潤支持”和“利潤保障”系統(tǒng)卻是處于一種交叉、交錯的狀態(tài)，所以也就不可能做到權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。否則會造成公司內(nèi)部的不協(xié)調(diào)、不統(tǒng)一、無序的狀態(tài)。 首先，從分工協(xié)作的原則上看，我們的架構(gòu)只有分工而沒有協(xié)作。XX 工貿(mào)發(fā)展公司企業(yè)診斷報告 1of14 福建 XX 工貿(mào)發(fā)展公司 人力資源管理咨詢項目 診斷報告書 20xx 年 7 月 31 日 XX 工貿(mào)發(fā)展公司企業(yè)診斷報告 2of14 一、 前言： 福建市 XX 工貿(mào)發(fā)展公司是一家專業(yè)經(jīng)營高業(yè)照明和家居照明的大型經(jīng)銷商 。但因為公司的快速發(fā)展，公司目前的組織架構(gòu)也存在著嚴重的問題，這已經(jīng)阻礙了公司的進一步發(fā)展。還有，作為副總經(jīng)理，其實在工程的工作其實是占了很多的工作時間，也無暇顧及營銷部和新店的管理與策劃； 從權(quán)責(zé)利原則上看，任何一個公司只有在權(quán)責(zé)利上達到統(tǒng)一才會合理。如：總店、燈具廣場、營銷部、工程部就屬于“利潤創(chuàng)造 ”的范疇，而要實現(xiàn)利潤創(chuàng)造，則首先要有“利潤支持”，如采購、物流、企劃、售后服務(wù)等；在實現(xiàn)了利潤后，我們又如何讓利潤維持下去呢，所以我們需要策劃“利潤的保障”系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，我們要做好人事行政（或人力資源）、倉儲、財務(wù)等工作、市場開發(fā)等工作。打亂了公司固有的管理方式，在一定程度上造成內(nèi)部管理的不便。這可能也是因為我們公司的人員流動太大，造成新老不能連接的現(xiàn)象。特別是公司目前在招聘上還沒有一個比較 清晰的標準，也不知道目前公司需要招聘哪些人員，需要具備哪些素質(zhì)，所以造成很多人不是很適合適合目前崗位需求，在崗位中也不能發(fā)揮出應(yīng)有能力和作用。 ? 培訓(xùn)制度：公司目前不定時都有舉行不同的培訓(xùn)，有外部培訓(xùn)，也有內(nèi)部培訓(xùn)；但對培訓(xùn)缺乏必要的策劃。 ? 職業(yè)發(fā)展：對職業(yè)生涯規(guī)劃還沒有形成，如晉升、升調(diào)的辦法等。如人員的招聘和人員的培訓(xùn)還不能按公司需求進行；同時人力資源部