【正文】 所以我們應(yīng)作為業(yè)務(wù)的重點來做。 ? 目前我們的業(yè)務(wù)團隊還沒有辦法做到團隊的配合，并形成團隊優(yōu)勢； ? 營銷的策劃還有待于進一步加強，如現(xiàn)在我們公司還有相當(dāng)一部分的庫存產(chǎn)品，卻還沒有處理。新進人員本身對業(yè)務(wù)流程、商品都不熟，這也是造成銷售業(yè)績的壓力。取終造成公司老員工沒有辦法留住，新員工招聘來也不能留下來，即便留下來又很難合格上崗。 ? 不要掉進低價的陷井： 價格本來是衡量產(chǎn)品價值的標準，但在中國市場卻成為市場競爭的手段。舉個例子，我們在工程部分中，我們有時卻因為工程業(yè)務(wù)的管理問題造成工程部與營銷部的業(yè)務(wù)員撞單，而且還因為我們在工程造價時所報的價格不一致，造成客戶對 XX 有一定的不良影響。 ? 競爭定位問題： XX 公司在本地區(qū)中是行業(yè)的老大，這種地位主要得利于公司較早就進入該行業(yè)，公司自1993 年開始，已有 14年的歷史，公司的品牌已經(jīng)被社會和顧客認可，公司也已經(jīng)完成了原始的資源積累，這一切都成為公司目前的競爭優(yōu)勢。 XX 工貿(mào)發(fā)展公司企業(yè)診斷報告 7of14 2. 基于人力資源職能分層次的分析框架： 在人才選拔方面的問題： 缺乏明確的崗位職責(zé)和任職要求描述，人員的選聘缺乏客觀依據(jù)缺乏有效的選聘評價工具； 在人才培養(yǎng)方面的問題： 沒有建立有效的人力資源培訓(xùn)及開發(fā)系統(tǒng)，難以保證人才培養(yǎng)的有效性，有些崗位的員工入職 培訓(xùn)缺乏統(tǒng)一規(guī)定及培訓(xùn)效果評估。如新導(dǎo)購員，我們現(xiàn)在主要是對 新導(dǎo)購員培訓(xùn)產(chǎn)品認識，導(dǎo)購的技巧，還有簡單的服務(wù)禮儀。另外，按正常的流程是店面開單出來后，然后由電腦部開出提貨單，再由倉庫員備貨，驗貨后配送。 精干高效的原則。公司有四位高層人員，分董事長 總經(jīng)理 銷售副總 行政副總 總經(jīng)辦 燈飾廣場 工程商品進貨 營銷部 人事部 企 劃 部 行政后勤 財務(wù)部 訂貨部 工程部 物流中心 行政采購部 總 店 電工班 導(dǎo)購班 售后 倉庫 接待 廠家裝修設(shè)計 新品推廣 電工班 導(dǎo)購班 倉庫 售后服務(wù) 電腦部 車隊 倉庫 工程施工 工程設(shè)計 XX 工貿(mào)發(fā)展公司企業(yè)診斷報告 3of14 別是董事長、總經(jīng)理、銷售副總和行政副總，董事長負責(zé)工程部和物流部，但實際上，董事長負責(zé)只是工程部分較多，而對于物流而卻是處于一種“無政府”狀態(tài)，這也是造成目前物流部混亂的主要原因之一。 二、 公司的基本現(xiàn)狀分析： 1. 公司目前的組織架構(gòu)分析： ※ 目前公司的組織架構(gòu)： ※ 問題分析： 從組織架構(gòu)上來看，目前公司已完成單店經(jīng)營的模式，從采購、物流、零售、營銷到下游的工程、裝修作業(yè)，證明公司已經(jīng)向規(guī)?；?、規(guī)范化的經(jīng)營邁 出了重要的一步。 公司目前就沒有“利潤創(chuàng)造”、“利潤支持”和“利潤保障”三個概念進行區(qū)分。 其實，從導(dǎo)購員經(jīng)常拿錯貨的情況上看，我們的導(dǎo)購員的素質(zhì)普遍較低 是一個事實。同時公司的工資制度對員工而言，如果通過自己的努力，也不知道將來自己的工資會是什么發(fā)展趨勢，并沒有一個明確的制度。 ? 由于人力資源管理相對缺乏，使人力資源管理與公司核心業(yè)務(wù)脫節(jié)，無法按公司的經(jīng)營需要提供 有效支持。 公司目前有三個戰(zhàn)略方向可以考慮： 1. 公司向上游發(fā)展，即根據(jù)多年的燈具銷售經(jīng)驗和營銷網(wǎng)絡(luò)，界入燈具生產(chǎn)行業(yè)。 ? 顧客策略 燈具市場的顧客分為家裝、工程，其客戶群也不一致，所以我們對不同的顧 客則要采取不同的策略；家裝的部分，主要是裝修居所、店面等；而對于居所而言， 我們除了店面導(dǎo)購的引導(dǎo)，還有就是營銷部的銷售，還有就是裝修公司的購買。 ? 強化軟體面： 軟體是相對硬件而言。員工是公司的財富，特別是我們行業(yè)來說，員工的培訓(xùn)期長，專業(yè)性強，員工的流失更是可惜。 ? 我們在 店面過程中，很多事情都沒有經(jīng)過班長解決，如果得不到解決則由店長解決，這樣的管理流程。這需要進一步的策劃。 6. 工程部 ? 工程部就公司目前而言，是相對比較獨立 的部分，它在整個業(yè)務(wù)鏈中是屬于下游。其次，我們的財務(wù)人員很多都有兼職的現(xiàn)象，這本身會造對財務(wù)功能的削弱。 ? 倉庫：目前倉庫是沒有做手工帳的，所以倉庫管理員對庫存數(shù)據(jù)準不準沒有負責(zé)任。不管是哪里的倉庫，它都是物流系統(tǒng)的一部分，所 以它應(yīng)該歸口于物流部的統(tǒng)一管理；另外，店面?zhèn)}庫的帳目不準則會直接影響物流部的帳目，而且如果沒有管理則會失去對店面的庫存、銷售的監(jiān)督，如導(dǎo)購員拿錯貨，商品破損等情況就根本不清楚，甚至我們的商品丟失也無從追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。 ? 其實在任何一個公司，采購的工作都無法獨立于其它部門而工作。 首先，低價位的商品本身就代表低質(zhì)量，所謂“好貨不便宜，便宜沒好貨”。而且，現(xiàn)在制造廠商也不斷增加，不同的廠商又采取不同營銷方式，如有的是代理形式，有的卻是直接走終端，這也是另一個造成商家經(jīng)營壓力的現(xiàn)實；還有，現(xiàn)在的顧客也在發(fā)生變 化，如對產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提高，（售前、售中、售后）服務(wù)需求的上升，個性化的需求等。雖然對威脅者有一定的遏制作用，但還是給瓜分一些市場分額。缺乏有效的人員定向系統(tǒng)。 ? 績效考核：目前還沒有作具體的策劃，只是對導(dǎo)購員和業(yè)務(wù)員進行業(yè)績的考核。其實，現(xiàn)在這種狀況下，我們沒有做實物帳其實也不可取，因為，沒有做實物帳，就不能和電腦帳進行核 對，發(fā)現(xiàn)不了問題。如：新店和總店是分管理的，倉儲中，物流的倉庫加上店面的倉庫有三個倉位，貨品在進出、調(diào)拔過程中，經(jīng)常出現(xiàn)庫存數(shù)據(jù)不準，又沒有人監(jiān)督和控制，造成店面不相信倉庫，倉庫人員又不相信電腦帳，電腦帳更不相信實物，沒有一個部門的數(shù)據(jù)會準確。同時，所謂的總經(jīng)辦其實沒有總負責(zé)人，造成很多細節(jié)的工作會落到總經(jīng)理肩上，造成總經(jīng)理的工作太細、太瑣碎，影響總經(jīng)理決策和對外的職能。 公司主要經(jīng)營的品牌為：西蒙、飛利浦、文行、雷士、松本等。另外，公司現(xiàn)在是處于高速發(fā)展的階段，管理本身就不完善，公司內(nèi)部很多管理流程處于比較混亂的現(xiàn)象。所以也就出現(xiàn)配件經(jīng)常缺欠，時間一久就造成沒有必要的庫存。同時也造成公司也根本沒有辦法考核員工，普遍員工都有一個感覺：“多做多錯，少做少錯，不做就不會錯”；這同時也是員工流失和員工績效不高的主要原 因。 對公司充滿信心的理由：