某工貿(mào)發(fā)展公司人力資源管理咨詢項目企業(yè)診斷報告(已修改)
2025-07-05 08:41 本頁面
【正文】 XX 工貿(mào)發(fā)展公司企業(yè)診斷報告 1of14 福建 XX 工貿(mào)發(fā)展公司 人力資源管理咨詢項目 診斷報告書 20xx 年 7 月 31 日 XX 工貿(mào)發(fā)展公司企業(yè)診斷報告 2of14 一、 前言： 福建市 XX 工貿(mào)發(fā)展公司是一家專業(yè)經(jīng)營高業(yè)照明和家居照明的大型經(jīng)銷商 。 公司 1993 年成立以來，憑借優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量、卓越的服務(wù)精神，在福建地區(qū)成為品種最齊全、規(guī)模最大、影響力最大的燈具專業(yè)燈具賣場。同時，在全省、全國業(yè)界中，也享有很高的知名度。 公司主要經(jīng)營的品牌為：西蒙、飛利浦、文行、雷士、松本等。 為了進一步規(guī)范公司的管理運作，提高員工的工作積極性，提高員工的歸屬感，公司決定引進人力資源管理。從而規(guī)范公司的工作流程、薪酬體系和激勵機制，進而高公司的整體績效。 二、 公司的基本現(xiàn)狀分析： 1. 公司目前的組織架構(gòu)分析： ※ 目前公司的組織架構(gòu)： ※ 問題分析： 從組織架構(gòu)上來看，目前公司已完成單店經(jīng)營的模式，從采購、物流、零售、營銷到下游的工程、裝修作業(yè)，證明公司已經(jīng)向規(guī)?；?、規(guī)范化的經(jīng)營邁 出了重要的一步。但因為公司的快速發(fā)展，公司目前的組織架構(gòu)也存在著嚴(yán)重的問題，這已經(jīng)阻礙了公司的進一步發(fā)展。 首先，從分工協(xié)作的原則上看，我們的架構(gòu)只有分工而沒有協(xié)作。公司有四位高層人員，分董事長 總經(jīng)理 銷售副總 行政副總 總經(jīng)辦 燈飾廣場 工程商品進貨 營銷部 人事部 企 劃 部 行政后勤 財務(wù)部 訂貨部 工程部 物流中心 行政采購部 總 店 電工班 導(dǎo)購班 售后 倉庫 接待 廠家裝修設(shè)計 新品推廣 電工班 導(dǎo)購班 倉庫 售后服務(wù) 電腦部 車隊 倉庫 工程施工 工程設(shè)計 XX 工貿(mào)發(fā)展公司企業(yè)診斷報告 3of14 別是董事長、總經(jīng)理、銷售副總和行政副總，董事長負責(zé)工程部和物流部，但實際上，董事長負責(zé)只是工程部分較多，而對于物流而卻是處于一種“無政府”狀態(tài)，這也是造成目前物流部混亂的主要原因之一。另外，工程部和營銷副總所管轄的營銷部中的工程部分又是重疊的，這直接造成總經(jīng)理與董事長的分工出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象?？偨?jīng)理負責(zé)總 經(jīng)辦（包括財務(wù)部、總店、采購）、行政副總和營銷副總，這種分工出現(xiàn)總經(jīng)理的直接職能太寬，不能有效地控制和監(jiān)督下面部門的運作，更不用說對公司的戰(zhàn)略進行決策。同時，所謂的總經(jīng)辦其實沒有總負責(zé)人，造成很多細節(jié)的工作會落到總經(jīng)理肩上，造成總經(jīng)理的工作太細、太瑣碎，影響總經(jīng)理決策和對外的職能。而營銷副總所負責(zé)的是燈具廣場、營銷部、工程進貨等部門，一方面，我們的燈具廣場其實只是一個分店的定位，與總店是起到互補，并提高市場網(wǎng)點的作用。與總店的經(jīng)營沒有太大的變化，所以本應(yīng)該是與總店統(tǒng)一管理的，但我們卻是“分而治之”，造成很多 資源的浪費和管理上的重疊。還有，作為副總經(jīng)理，其實在工程的工作其實是占了很多的工作時間，也無暇顧及營銷部和新店的管理與策劃； 從權(quán)責(zé)利原則上看，任何一個公司只有在權(quán)責(zé)利上達到統(tǒng)一才會合理。否則會造成公司內(nèi)部的不協(xié)調(diào)、不統(tǒng)一、無序的狀態(tài)。公司是一個家族性質(zhì)的企業(yè)，家族人員一般都比較忠心，比較有家人文化，只要是看不過去的事情，家族的人都會挺身而出去管或者去做，而在這個過程中，卻往往打破了企業(yè)的原有規(guī)律，如管理員工往往就直接管，沒有經(jīng)過主管，造成很多管理人員的責(zé)任缺失，也打擊了管理人員的積極性 。何況我們公司內(nèi)部，現(xiàn)在很多職位都采取兼職的形式，這也是造成不能有效培養(yǎng)員工的專業(yè)性和責(zé)任心，更是造成員工覺得做事做得不少，但工資卻沒有明顯提高的假象。另外，公司現(xiàn)在是處于高速發(fā)展的階段，管理本身就不完善，公司內(nèi)部很多管理流程處于比較混亂的現(xiàn)象。員工的責(zé)任心本身就比較小，在這種情況下，就根本談不上放權(quán)，因為授權(quán)只能帶來更大的混亂。因管理沒有效益，也就談不上“利”了。 公司目前就沒有“利潤創(chuàng)造”、“利潤支持”和“利潤保障”三個概念進行區(qū)分。如：總店、燈具廣場、營銷部、工程部就屬于“利潤創(chuàng)造 ”的范疇，而要實現(xiàn)利潤創(chuàng)造，則首先要有“利潤支持”，如采購、物流、企劃、售后服務(wù)等；在實現(xiàn)了利潤后，我們又如何讓利潤維持下去呢，所以我們需要策劃“利潤的保障”系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，我們要做好人事行政（或人力資源）、倉儲、財務(wù)等工作、市場開發(fā)等工作。而目前我們公司的“利潤創(chuàng)造”、“利潤支持”和“利潤保障”系統(tǒng)卻是處于一種交叉、交錯的狀態(tài)，所以也就不可能做到權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。 精干高效的原則。公司的組織不一定要隨著公司的發(fā)展而同步擴大，在發(fā)展過程中，如何保持一種精干、高效是至關(guān)重要的。但我們方面卻 做得不盡如意。如：新店和總店是分管理的，倉儲中，物流的倉庫加上店面的倉庫有三個倉位，貨品在進出、調(diào)拔過程中，經(jīng)常出現(xiàn)庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，又沒有人監(jiān)督和控制，造成店面不相信倉庫，倉庫人員又不相信電腦帳，電腦帳更不相信實物，沒有一個部門的數(shù)據(jù)會準(zhǔn)確。另外，工程對于公司而言其實是一個相對獨立的業(yè)務(wù)范疇，它處于整個業(yè)務(wù)鏈的下游。但我們的架構(gòu)卻不是這樣安排，它成了穿插于整個公司的一個板塊。打亂了公司固有的管理方式，在一定程度上造成內(nèi)部管理的不便。 XX 工貿(mào)發(fā)展公司企業(yè)診斷報告 4of14 2. 運營模式 : ※目前公司的主要流程： ※ 問題分析： 采購需求分析：采購訂貨目前是根據(jù)采購人員的經(jīng)驗或者說是直觀感覺哪種產(chǎn)品是否好銷而進行庫存式的訂貨，這是一種渠道；另外一種渠道是，因為電腦帳不準(zhǔn)，訂貨人員沒有辦法根據(jù)電腦帳進行訂貨，只有當(dāng)?shù)昝婊蚬こ涕_單后發(fā)現(xiàn)這種產(chǎn)品缺欠時或配件不齊時而進行的訂貨。前一種方式本身就有很大的人為性和主觀性，這是造成目前公司有著很大的庫存原因之一；后面一種方式，有著很大的時間限制，也就是說，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)店面沒有貨物時，訂貨本身就要一段時間，這必然會造成客戶不滿意和直接影響銷售。而 補配件本身是一件比較麻煩的事情，我們的采購又比較多、產(chǎn)品也多，有的導(dǎo)購員根本就不知道這種產(chǎn)品是誰負責(zé)采購的。所以也就出現(xiàn)配件經(jīng)常缺欠，時間一久就造成沒有必要的庫存。
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