【正文】 ? 我們目前對財務(wù)的流程、制度不是很到位，如收款制度、發(fā)貨制度、成本核算、財務(wù)分析等 。 ? 倉庫目前都有經(jīng)過盤點，但盤點沒有經(jīng)過電腦人員或是財務(wù)部的監(jiān)督，所以也沒有太大的作用。同時沒的手工帳，也造成沒有辦法與電腦帳進行核對，庫存數(shù)自然就不準(zhǔn)了。 ? 金卡業(yè)務(wù)的操作方式：我們現(xiàn)在的金卡只是起到一個打折的作用，沒有發(fā)揮金卡的作用，也沒有體現(xiàn)出“金 卡”的價值和尊貴。 ? 售后服務(wù)部：目前我們兩個店都有售后服務(wù)，但沒有統(tǒng)一管理。但我們目前卻有點變味，首先店長倉庫沒有直接負責(zé)，造成倉庫數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，另外對具體的補貨管理是由導(dǎo)購員操作，缺乏必要的監(jiān)督；店長對所管轄人員的人事決定權(quán)基本沒有；店長平時也只是開一下早會，對人員在銷售過程中具體發(fā)生什么XX 工貿(mào)發(fā)展公司企業(yè)診斷報告 12of14 事情，缺乏必要的處理方案，往往造成很多事由導(dǎo)購員自己解決，如補貨問題，如在導(dǎo)購過程中客戶提出的一些刁鉆問題時； ? 我們店面基本上都有開早會，但早會只是走過場的比較多，比較少在早會解決問題和激勵士氣的作用。首先采購需求是受庫存影響的，而我們的庫存又不準(zhǔn)，這對何時確定要采購，采購量是多少帶來很大的困難。 ? 公司的人員流動比較嚴(yán)重，很多老員工都流失了。其次，現(xiàn)在的銷售需求已經(jīng)發(fā)生變化，銷售已經(jīng)不是只是商品本身，銷售過程已經(jīng)延伸到售前的支持，售中的體驗、售后的服務(wù)，并且在銷售過程中顧客越來越強調(diào)個性化和差異化，以提高顧客的滿意度。在這種情況下，要么我們要培養(yǎng)一些比較全能的導(dǎo)購人員，就可以按照現(xiàn)在“一站式”的方式進行導(dǎo)購，要么我們則要改變現(xiàn)有的導(dǎo)購方式，充分利用現(xiàn)有的老導(dǎo)購員，分組導(dǎo)購，充分分工協(xié)作。所有這些都形成了經(jīng)營商家對外應(yīng)對能力必須要進一步提高； 3. NonMerchandising 策略 ? 人員素質(zhì)差 ：首先是公司在多年的經(jīng)營過程中，沒有很好地培養(yǎng)中層管理人員，造成中層管理人員的嚴(yán)重缺失，如財務(wù)經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、營銷經(jīng)理等，就連新店的店長也缺崗。而且，公司在別的地區(qū)也沒有設(shè)立聯(lián)鎖。如果要充分提高市場份額，我們則要策劃很多的市場營銷手段。我們從下游開始分析，不管是工程或是家裝，工程業(yè)務(wù)受到該區(qū)域的基礎(chǔ)建設(shè)的影響較大，如市政工程、道路建設(shè)、房地產(chǎn)業(yè)等的影響很大，而家裝業(yè)則受房地產(chǎn)行業(yè)影響就更大了。沒有績效考核以致無法準(zhǔn)確甄別人才。 ? 缺乏完整的人力開發(fā)戰(zhàn)略，無法形成公司重點崗位人員的梯隊建設(shè)，如我們公司現(xiàn)在的中層管理人員就嚴(yán)重缺乏，人員的素質(zhì)也明顯偏低；而且因為公司的工作流程比較混亂，員工在工作中沒有方向感，也就不能形成一個比較完善的用人育人留人的機制。所以員工對公司的滿意度普遍不高，造成員工對自己的崗位工作也不是很珍惜，自然 公司的績效也受到招聘 定崗定編 解聘 薪酬體系 培訓(xùn) 績效考核 職業(yè)發(fā)展 勞資關(guān)系 能保持高效績效，能干、杰出的員工 適應(yīng)公司環(huán)境不斷更新知識和技能的員工 確定和選聘有能力的員工 XX 工貿(mào)發(fā)展公司企業(yè)診斷報告 6of14 影響。但公司并沒有根據(jù)員工的貢獻和崗位價值的大小確定薪資級別，也是因為如此，員工的積極性受到一定的限制。當(dāng)然，我們公司的人員素質(zhì)還比較低，也造成很多時候，我們在配貨時拿錯貨，而且有時就連驗貨也沒能驗出來，最后送到客戶手中時，才發(fā)現(xiàn)錯了，造成客戶投訴。因為店面的倉庫也基本沒有盤點，所以自然沒有辦法追究責(zé)任。另外，工程對于公司而言其實是一個相對獨立的業(yè)務(wù)范疇，它處于整個業(yè)務(wù)鏈的下游。因管理沒有效益，也就談不上“利”了。而營銷副總所負責(zé)的是燈具廣場、營銷部、工程進貨等部門，一方面，我們的燈具廣場其實只是一個分店的定位，與總店是起到互補，并提高市場網(wǎng)點的作用。從而規(guī)范公司的工作流程、薪酬體系和激勵機制，進而高公司的整體績效。同時，在全省、全國業(yè)界中，也享有很高的知名度。另外，工程部和營銷副總所管轄的營銷部中的工程部分又是重疊的，這直接造成總經(jīng)理與董事長的分工出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象。何況我們公司內(nèi)部，現(xiàn)在很多職位都采取兼職的形式，這也是造成不能有效培養(yǎng)員工的專業(yè)性和責(zé)任心，更是造成員工覺得做事做得不少，但工資卻沒有明顯提高的假象。公司的組織不一定要隨著公司的發(fā)展而同步擴大，在發(fā)展過程中，如何保持一種精干、高效是至關(guān)重要的。而 補配件本身是一件比較麻煩的事情，我們的采購又比較多、產(chǎn)品也多，有的導(dǎo)購員根本就不知道這種產(chǎn)品是誰負責(zé)采購的。但現(xiàn)在卻是先由倉庫人員備貨，后再由電腦部開單、驗貨。很多工作都是以誰有空就叫誰做，誰做得來就叫誰做，造成很多人員的工作角色錯混，沒有辦法對本職的工作負起相應(yīng)的責(zé)任。但對培訓(xùn)導(dǎo)購員產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，不同產(chǎn)品的差異化，對家居裝修的一般知識，對光學(xué)和美學(xué)的認(rèn)識并沒有認(rèn)識，所以說我們的培訓(xùn)是不全面的；同時也說明我們公司對新員工的培訓(xùn)太急于求成，一方面我們不敢確定新員工會不會穩(wěn)定，另外我們一下子對新員工培訓(xùn)這么多的產(chǎn)品，新員工能不能接受。 3. XX 工貿(mào)的優(yōu)勢分析： 公司的成功經(jīng)驗： ? 經(jīng)營者在經(jīng)營上發(fā)展機遇，把握時機的能力很強，現(xiàn)在公司已成為本地區(qū) 最大的燈具經(jīng)營公司，并在全省內(nèi)享有很大的知名度，并形成本身自有品牌效應(yīng)； ? 在同業(yè)競爭中有著良好的資金支持和良好的口碑，這使公司在后續(xù)的發(fā)展起到了良好的動力作用； ? 一支優(yōu)秀的高層經(jīng)營隊伍和一批能以公司為家的老員工，這也是我們公司得以持續(xù)發(fā)展的根本； ? 能成功挖掘市場的潛力和對市場的敏銳性，使得公司能夠抓住發(fā)展的機會。培訓(xùn)與公司的發(fā)展需要結(jié)合不緊密，管理者對下屬的輔導(dǎo)力度不夠，公司內(nèi)中員工的職業(yè)生涯通路不明。 ? 人力資源管理的貫穿程度不夠，公司與各部門員工信息交流不夠，各部門在人事管理上協(xié)調(diào)度參差不齊。而目前福建地區(qū)除了公司外，還 有“日新燈具”勉強對公司有一定的威脅，其余的大多是單店經(jīng)營，不足為談。因為，我們目前是以馬灶路的總店為核心，以南昌路的燈具廣場為輔助，然后以龍海、東山、角美、廈門為加盟店。這就是我們對情報不足的表現(xiàn)。這雖然是一個細節(jié)問題，卻說明我們在銷售過程中，沒有注意到，或根本就不知道會造成這種現(xiàn)象。為了把 握市場主動權(quán)，把競爭對手?jǐn)D出市場，降價、降價、再降價，寧可自己“斷手、斷腳”，這已經(jīng)不是新鮮事了。這可能是因為考慮到人力資源主管對本公司的業(yè)務(wù)不熟悉的一種安排，但卻沒有考慮到，這造成人力資源主管對自己的角色產(chǎn)生了混亂和對人力資源部的職能也不清楚； ? 公司目前很多部門因為公司本身的制 度不健全，公司內(nèi)部的流程不規(guī)范，造成部門和崗位的職責(zé)不清晰；同時也制度的不健全和流程的不規(guī)范，造成部門與部門之間的溝通也欠佳。 2. 采購部 ? 目前公司的采購工作并沒有專門的部門負責(zé)，而是由七八個人兼職的，這對采購工作的整體控制帶來很大的困難。但兩個店面卻沒有統(tǒng)一的管理，這造成很