【正文】 ．企業(yè)經(jīng)營組織診斷的具體內(nèi)容 （一）經(jīng)營管理幅度與經(jīng)營管理層次關(guān)系的診斷 經(jīng)營管理幅度與經(jīng)營管理層次關(guān)系往往是成反比的，即加大經(jīng)營管理幅度，經(jīng)營管理層次可適當(dāng)減少；反之，則相應(yīng)增加。上級把權(quán)力明確授予下級去執(zhí)行，下屬成員就用不著過多地請示上級，上級管理幅度即可相應(yīng)增大，否則，則相反。例如，杰出的英國管理學(xué)家林達爾這樣的管理幅度很難代表整個企業(yè)的管理幅度。 （ 2）層次多會使信息溝通復(fù)雜化。有效管理幅度大，管理的人數(shù)多，管理層次就可以減少；反之，就要增加管理。其缺點是企業(yè)上下級之間信息溝通層次較多，容易造成 信息傳遞阻礙，信息經(jīng)過多人、多層次過濾后容易失真，造成管理呆板，抑制個人創(chuàng)造性的發(fā)揮。 （ 2） 貫徹上級指令，具體落實每一步的工作及其進度。一般是通過直線系統(tǒng)直接授權(quán)，或把任務(wù)交給職能參謀系統(tǒng)這樣兩種形式來完成的。 （ 2）明確兩個系統(tǒng)的權(quán)力和責(zé)任范圍，并用“職務(wù)說明書”等規(guī)范文件記載，約束兩者的行為。 集權(quán)管理和分權(quán)管理各有利弊，現(xiàn)對比分析如下： 集權(quán)管理的優(yōu)點是便于統(tǒng)一指揮，有利于發(fā)揮最高管理層的核心領(lǐng)導(dǎo)作用；有利于加強企業(yè)的計劃管理；有利于集中使用企業(yè)的物力、人力和財力；有利于充分發(fā)揮經(jīng)理負責(zé)制的作用。在影響職權(quán)分散的諸多因素中，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大和經(jīng)營多角化是職權(quán)分散的基本因素，這是對經(jīng)營組織診斷時應(yīng)首先予以注意的。 （四）經(jīng)營組織形式適用性的診斷 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè) 部制和矩陣制等形式。它的優(yōu)點是可以使經(jīng)營組織的管理職能在一定程度得到強化，管理職能得到初步的分工 與專業(yè)化。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu) 點是有利于發(fā)揮各個事業(yè)部的主動性和積極性，使經(jīng)營決策層擺脫日常經(jīng)營事務(wù)，集中精力于關(guān)系企業(yè)命運的戰(zhàn)略性規(guī)劃。矩陣制是一種新穎的組織形式。但是，由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的變化、國家方針政策的調(diào)整、市場形勢的變化、企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化，都要求企業(yè)經(jīng)營組織做相應(yīng)的變革和調(diào)整。這種方式適用于企業(yè)中層、基層經(jīng)營組織的劃分。即按經(jīng)營管理所在地區(qū)進行劃分。缺點是：需要更多具有全面經(jīng)營管理能力的人員；難以維持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作；增加了最高主管部門的控制問題。其優(yōu)點是：可以把經(jīng)營重點放在產(chǎn)品上；可以把利潤責(zé)任放在分公司或產(chǎn)品部一級的位置上；可以改善職能業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)；能為總經(jīng)理提供可用量化指 標(biāo)衡量的訓(xùn)練基地；允許產(chǎn)品或勞務(wù)的發(fā)展和變化。這種劃分方法的最大優(yōu)點是：以顧客需求為出發(fā)點，迎合顧客的興趣偏好。 對上述各個機構(gòu)（或部門或公司）的目標(biāo)責(zé)任和主要工作內(nèi)容，按表一要求填寫。調(diào)查表格見表三。事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性的調(diào)查內(nèi)容參見表四。 表五：人員結(jié)構(gòu)調(diào)查表 部門 項目 全公司合并 公司機關(guān) 合計 按崗位 領(lǐng)導(dǎo) 經(jīng)營 生產(chǎn) 一般管理 后勤服務(wù) 按文化 碩士生以上 大學(xué)本科 大學(xué)?？? 高中中專 初中及以下 按年齡 小等于 ２８歲 ２９ － ４５歲 大于４５歲 調(diào)查者： 年 月 日 （九）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo) 對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的了解，是為了更好地使管理組織設(shè)計符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。企業(yè)形象戰(zhàn)略包括企業(yè)理念、行為和視覺形象在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)在形象和外部形象。 職責(zé)規(guī)定要明確可檢查評價 不 布置不可執(zhí)行的計劃 定期檢查或抽查 對不會做的工作給予指導(dǎo) 接受考核 尊重領(lǐng)導(dǎo)人格和隱私權(quán) 4．主要工作權(quán)限： 4． 1．按公司總經(jīng)理授權(quán)對供水、發(fā)電生產(chǎn)工作行使指揮權(quán)。但是企業(yè)管理組織的結(jié)構(gòu)形式?jīng)]有多大的變化，無論是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，多數(shù)仍然沿襲著傳統(tǒng)的直職能制的結(jié)構(gòu)形式。 職能部門的職責(zé)不清、相互關(guān)系 不明。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之三，是有權(quán)無責(zé)，即只規(guī)定責(zé)任，而不授予完成責(zé)任所必須的權(quán)力。而那些病態(tài)的企業(yè)很多都是這樣表現(xiàn)的：有些企業(yè)在設(shè)置組織機構(gòu)時不大考 慮企業(yè)的特點和經(jīng)營目標(biāo)；有的企業(yè)要進行組織機構(gòu)調(diào)整，恨不得馬上就要診斷人員畫出一張調(diào)整后的組織機構(gòu)圖；有的企業(yè)甚至趕時髦，生般硬套地模仿別的企業(yè)的組織機構(gòu)。那么該企業(yè)在年度里將由三項指標(biāo)和相應(yīng)的指標(biāo)值構(gòu)成經(jīng)營目標(biāo)。 第二，目標(biāo)經(jīng)營應(yīng)該是可以展開的。有的企業(yè)內(nèi)部存在存在這種討價還價現(xiàn)象，特別是目標(biāo)高低直接和領(lǐng)導(dǎo)者利益緊密掛鉤的時候就更為突出。對于一家老企業(yè)，其工作內(nèi)容只能是有什么就選什么，無法非去除某項不可；沒有的不一定非增加不可。應(yīng)該充分地走社會化和專業(yè)話的路子。例如某企業(yè)地處遠離城市的地方，周圍又沒有其他單位，那么職工生活只得由企業(yè)自己解決；相反企業(yè)建在城里，社會化程度很高，就可以利用社會提供的服務(wù)。對參謀人員工作的認可，支持其工作，發(fā)揮其作用，是企業(yè)指揮系統(tǒng)能有效運轉(zhuǎn)的一個重要因素。三者互為條件，又相互制約。對于生產(chǎn)部門不是規(guī)定“組織好生產(chǎn)”，而是規(guī)定“按計劃完成產(chǎn)品的品種規(guī)格、品質(zhì)、交貨期和成本”。隨著品種的增多、規(guī)模的擴大，上述業(yè)務(wù)活動將分別在不同的部門進行，并且授權(quán)各個部門負責(zé)人管理相應(yīng)的業(yè)務(wù)。這種權(quán)限集中在總公司成為集權(quán)管理，分到事業(yè)中心就成為分權(quán)管理。 而在分權(quán)管理中還要注意以下幾個方面的問題： 1) 建立一個可度量的目標(biāo)責(zé)任是實施分權(quán)管理的起碼條件。顯然這種分權(quán)實際上變成了自治。如果授權(quán)恰當(dāng)，分公司經(jīng)理得力，總經(jīng)理是可以省出處理具體事務(wù)的時間來處理企業(yè)發(fā)展，但是如果授權(quán)不恰當(dāng)，分公司經(jīng)理不得力或另搞一套，那么除非總經(jīng)理聽之任之、放任自流，否則總經(jīng)理花掉的精力將超過自己直接處理所花的精力。一般凌晨，實現(xiàn)分權(quán)管理之后，上對下的控制不是應(yīng)該削弱，而是應(yīng)該加強，以保證下屬單位自主權(quán)大了之后仍然能與總公司保持一致。 該廠領(lǐng)導(dǎo)重視企業(yè)管理改革，并把企業(yè)管理組織機構(gòu)的改革列為企業(yè) 管理改革的重要內(nèi)容。不管是分權(quán)還是集權(quán)，唯一的目的是保證總公司取得長期穩(wěn)定增長的經(jīng)濟效益。實行分權(quán)管理之后，常常出現(xiàn)授權(quán)者不愿再進行控制，接受權(quán)限者反對控制的現(xiàn)象，大家都等著“秋后收租子”。總公司經(jīng)營不善，董事會要追總經(jīng)理的責(zé)任，分公司經(jīng)理是承擔(dān)不了任何責(zé)任的。 2) 分權(quán)管理決不意味著可以搞“自治”、搞“幫聯(lián) ”，一家建材企業(yè)實行分公司管理體制，分公司領(lǐng)導(dǎo)誤認為“只要我最后完成了利潤承包指標(biāo)就行了，其他的事總公司不要再管了。適度的分權(quán)管理能充分地調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性；但分權(quán)不適當(dāng)會使管理人員增加，產(chǎn)生內(nèi)部隔離，影響資源配置等弊端。這種方式稱為分權(quán)管理。 集權(quán)和分權(quán)應(yīng)該適度 作為一個生產(chǎn)經(jīng)營單位，創(chuàng)業(yè)的時候其規(guī)模比較小，產(chǎn)品比較單一，許多業(yè)務(wù)活動都是由外部提供的。例如對設(shè)備部門。如果過分強求直線主管人員，容易產(chǎn)生誤會 。管理者不能發(fā)揮參謀機構(gòu)作用的現(xiàn)象，在不少企業(yè)都程度不同地存在，應(yīng)當(dāng)重視解決。 第三個原則是可行性原則。業(yè)務(wù)和管理工作內(nèi)容篩選主要要注意以下的三個原則： 第一個原則是經(jīng)濟性原則。所以不同的企業(yè)或者同一個企業(yè)在不同的歷史時期，盡管所要實現(xiàn)的工作目標(biāo)相同，但所要做的內(nèi)容可能不同，因而其組織機構(gòu)的設(shè)置也不一定相同。這和目前許多企業(yè)中部門或者崗位職責(zé)僅僅規(guī)定做什么有本質(zhì)的區(qū)別。又如，年度計劃規(guī)定了開發(fā)三項新產(chǎn)品和三個區(qū)域的市場。如，一個企業(yè)規(guī)定下一個年 度要完成利潤 1000 萬元，這就是以利潤為目標(biāo)，以 1000萬元為指標(biāo)值構(gòu)成一年的經(jīng)營目標(biāo)。我們在這里就針對目前比較常見的疾病開出一些比較常用的藥方，期待能夠?qū)χ袊钠髽I(yè)起到一定的療效。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之一，是上層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不夠，使職能部門或管理人員沒有足夠的權(quán)力完成本職工作。但是，由于我們過去強調(diào)企業(yè)管理機構(gòu)上下對口設(shè)置以及不注意從管理組織總體的合理性調(diào)整機構(gòu)，從而造成管理機構(gòu)龐大，不僅管理層次多，在管理層內(nèi)也往往存在著一些多余的部門、多余的管理崗位、多余的人。目前，我國企業(yè)組織管理存在的病因和表現(xiàn)形式主要有以下幾個方面（其中有一些具體情況我們將在后面的案例里進行詳細分析）： 企業(yè)管理組織機構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。 3． 4．發(fā)現(xiàn)、防范和組織排除生產(chǎn)運行中的不安全隱患。 尊重部下人格和隱私權(quán) 依據(jù)考核結(jié)果明確獎懲 對正確的做法及時給予肯定 不越級請示 必須布置工作計劃任務(wù) 以上就是我們要進行企業(yè)的組織管理診斷的資料收集清單。資源利用戰(zhàn)略是對物力資源、財力資源、人力資源的開發(fā)和運用。按部門分布包括公司機關(guān)和各個業(yè)務(wù)部門（或公司）的人數(shù)，按崗位分布包括從事領(lǐng)導(dǎo)（班長及其以上領(lǐng)導(dǎo)）人員、經(jīng)營（購銷）人員、生產(chǎn)人員、一般管理人員、后勤服務(wù)人員，按文化程度分布包括初中及以下、中專中技高中、大學(xué)本科、碩士及以上 研究生，按年齡分布包括２８歲及以下、２９～４５、４５歲以上。顯然事業(yè)或產(chǎn)品（或服 務(wù)）構(gòu)成及其在資源利用方面相互依存和相互一致關(guān)系。本調(diào)查表的內(nèi)容可根據(jù)企業(yè)特點作適當(dāng)增減。 （二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé) 組織結(jié)構(gòu)，可用其現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖表示。批發(fā)商依其產(chǎn)品質(zhì)量可靠，可以繼續(xù)定購，并且適合最終消費者的需要；而工廠需要價格低且質(zhì)量高的產(chǎn)品。向世界聞名的卡迪拉克汽車公司、雪佛來汽車公司和通用汽車公司，就是按產(chǎn)品進行組織劃分的。在銷售旺季，縮短運貨路程的任何一種銷售路線，都同樣會降低分配貨物的費用。缺點是：各個職能組織之間很難協(xié)調(diào)溝通，各職能組織的職員容易養(yǎng)成只忠于某個職能部門的態(tài)度和行為方式，而不能把企業(yè)當(dāng)成一個整體來看待；總經(jīng)理責(zé)任過于重大，因為只有他才能對盈利情況負責(zé)。對經(jīng)營部門的劃分通常有一下幾種方式： 1．根據(jù)人數(shù)劃分。如何處理好綜合經(jīng)營管理與專業(yè)管理是一項長期的診斷工作，需要企業(yè)經(jīng)營人員和診斷人員不懈的探索。 它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模巨大經(jīng)營跨度較大、實力雄厚的跨國公司、公司集團等。 它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品品種不大繁雜，工藝水平要求不高，市場銷售情況較容易掌握。 職能制適用性的分析。進行經(jīng)營組織診斷時，切忌采用“一刀切”的方式和為受診斷企業(yè)設(shè)計統(tǒng)一的模式。 企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、任免、管理體制等重大決策權(quán)仍應(yīng)集中于最高管理層，不 可隨意分權(quán)。在這里，集權(quán)是相對分權(quán)來而言的，集權(quán)型管理指的是決策權(quán)集中于經(jīng)營組織系統(tǒng)最高管理層的管理。 （ 4） 經(jīng)營過程中責(zé)、權(quán)、利不分，致使經(jīng)營問題相互推委、上下扯皮。直線系統(tǒng)也可以向職能參謀系統(tǒng)提出需要咨詢的項目。直線指揮系統(tǒng)是經(jīng)營組織中直接完成組織目標(biāo)的操作機構(gòu)。其缺點是容易導(dǎo)致組織松弛。 管理幅度的限度是組織層次形成的原因，假如其他情況相同，則企業(yè)規(guī)模越大或管理幅度越小，其管理層次也就越多。隨著層次的增加，用于管理上的人力、物力、財力就會越來越多。 上述調(diào)查數(shù)字沒有一個能真正說明實際工作中管理幅度問題。擁有現(xiàn)代信息傳遞手段和計算機等信息處理手段，可以幫助經(jīng)營管理者相應(yīng)擴大有效管理幅度。如果下屬人員訓(xùn)練有素，熟悉本職工作，經(jīng)驗豐富，工作能力強，上級的 管理幅度可相應(yīng)增大；如果下屬成員素質(zhì)差，不適應(yīng)本職工作，則會影響上級的管理幅度。 （ 5）組織變革的贊成者與反對者相互交換意見，充分了解反對者的正當(dāng)理由，并適當(dāng)加以處理。這些影響都會阻礙組織變革的實施，特別是那些權(quán)力受到削弱的部門，更會產(chǎn)生一種“部門反抗”。造成損失的原因，一部分是變革的代價，是必然的；另一部分是由于工作失誤而造成的。由于企業(yè)所面臨的環(huán)境因素很難預(yù)測，改革方案也不可能是一成不變的，在具體實施過程中，要對改革中出現(xiàn)的偏差及時糾正，對意外事件要靈活處理，這樣才能處于主動地位。在這個階段中，要廣泛發(fā)動群眾，培養(yǎng)群眾的參與意識。這種方式風(fēng)險小，但改革時間非常長，不能解決經(jīng)營組織存在的根本性問題。因此，在實際經(jīng)營組織機構(gòu)改革中，既不能完全以人為中心作為唯一方向，也不能完全以經(jīng)營組織機構(gòu)為中心作為唯一方向，而應(yīng)該以人和機構(gòu)兩方面構(gòu)成的多因素系統(tǒng)為基礎(chǔ)。 通常，組織變革的方向有三個： 人員導(dǎo)向型變革。必須注意消除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災(zāi)的現(xiàn)象。向經(jīng)營者提供的報告，都必須簡明扼要 。 （ 2） 要進行報告。 （ 5） 對于上述事項，必須在組織制度中明確加以規(guī)定。為推動工作而決定最優(yōu)的接觸途徑時，組織計劃容許各階層按常識作適當(dāng)?shù)倪x擇?；竟δ艿男再|(zhì)和數(shù)量要按它們各自對企業(yè)的目的所做出的貢獻大小來決定。包括利潤額、資金利潤率、市場占有率等指標(biāo)。即根據(jù)企業(yè)任務(wù)，企業(yè)職位標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)診斷人員提出的標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)內(nèi)部所有現(xiàn)職經(jīng)營者擔(dān)任現(xiàn)職工作的能力和發(fā)展前途進行分析判斷。如果企業(yè)任務(wù)的分解基本合理，那么，就要研究企業(yè)的組織機構(gòu)和職位是否與任務(wù)相適應(yīng)，有無負荷過重或過輕的部門和職位。 （二）確定經(jīng)營組織問題，分析發(fā)生原因 了解組織現(xiàn)狀的目的，是為了發(fā)現(xiàn)問題，并分析產(chǎn)生問題的原因，尋找解決問 題的途徑。對科室設(shè)立方針的調(diào)查方法，其對象為各功能組織、各種產(chǎn)品組織、各區(qū)域市場組織的種類和設(shè)立原因。制定和貫徹這些規(guī)定，是為了密切配合經(jīng)營負責(zé)人的參謀部門的工作。 （ 2）是否能準(zhǔn)確客觀地對各職務(wù)人員的能力、業(yè)績進行考評。 現(xiàn)行組織機構(gòu)圖的調(diào)查。例如，現(xiàn)行機構(gòu)圖、舊機構(gòu)圖、組織機構(gòu)圖、建立組織的特點等。調(diào)查的對象是從整個企業(yè)出發(fā)，對組織中各業(yè)務(wù)活動方式進行控制調(diào)查。 公