【正文】 第 13 頁 共 21 頁 段，家長制領(lǐng)導(dǎo)方式，拍腦袋決策方式，把員工當(dāng)成雇工、工具、機(jī)器人，人治為主，有制度，但比較粗放。 那么老板的觀念應(yīng)如何轉(zhuǎn)變呢。 “ 人是資源而不是成本 ” 。由此可見， “ 尊重個(gè)人 ” 應(yīng)是善待人力資源 的前提，沒這一點(diǎn)， “ 以人為本 ” 則無從談起。這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點(diǎn)。你學(xué)會洗手了嗎 “ 你學(xué)會洗手了嗎。學(xué)生：好多小蟲子 …… 師：不是小蟲子，是我們不愛洗手的小朋友手上沾的細(xì)菌；再看這張（細(xì)菌如何被小朋友食進(jìn)肚子的掛圖） 師：大家看，這些象小蟲子的細(xì)菌爬到肚子里去了 …… 它們在干嘛呢。讓學(xué)生觀察自己的手是否臟了。 指名一生上講臺前演示，師用舀子流水給該生沖手，自備毛巾揩干。 （四）教 《洗手歌》童謠排好隊(duì)，向前走， 做什么。 如果你對別人的話感興趣，并且耐心地聽下去，那么你就很容易獲得別人的好感。 無奈之下，電話公司又派去了一 個(gè)調(diào)解員。調(diào)解員沒有費(fèi)盡口舌地勸說對方，他只運(yùn)用了傾聽的手段，就順利疏導(dǎo)了客戶的不滿情緒，使客戶感到受到了尊重，最后也得到了客戶的尊重。如果不懂得傾聽，說得太多，就失去了傾聽和學(xué)習(xí)的機(jī)會，也失去了獲得好人緣的機(jī)會。 從這個(gè)故事中可以發(fā)現(xiàn)，這位客戶表面上是為了維護(hù)自己的權(quán)益，實(shí)際上是想獲得一種尊重。盡管被派去的那個(gè)人思維敏捷、口才很好，盡管他擅長擺事實(shí)、講道理，把對方說得愧疚難當(dāng)、無言以對。這些人 只關(guān)心自己要說的是什么，卻從不打開耳朵聽聽別人所說的 ……” 其實(shí)，不只是大人物喜歡被人傾聽，每個(gè)普通人都需要一個(gè)靜靜聆聽自己的聽眾。 （三）實(shí)際體驗(yàn)，鞏固學(xué)習(xí)洗手方法步驟 每個(gè)學(xué)生在自己的小盆里洗手，播放音樂《洗手歌》。 （讓小朋友根據(jù)解說演示，然后糾正，強(qiáng)調(diào)正確步驟） 教師用水和洗手液洗手，慢洗，逐步示范步驟。 ” 許多學(xué)生表示贊同。 給學(xué)生看細(xì)菌掛圖。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應(yīng)在％左右為宜，然而，中國許多民企的人才流動率高達(dá)％左右，過高的人才流動率讓企業(yè)的員工缺乏一種歸屬感，在工作中難免存在 第 16 頁 共 21 頁 短期行為和損害企業(yè)利益的行為，同時(shí)，增加了監(jiān)管的成本，所以，重視人才的培養(yǎng)，做好人 才培養(yǎng)工作才是民企的當(dāng)務(wù)之急。許多民企老板也說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要 的是實(shí)戰(zhàn)型人才，最好招進(jìn)來就能沖鋒陷陣。其實(shí)，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。創(chuàng)造企 第 14 頁 共 21 頁 業(yè)文化，增強(qiáng)職工的凝聚力。 在這樣的情況下，如果老板本人的素質(zhì)提高不快，還是停留在 “ 敢打敢拼敢沖 ” 的時(shí)代，而員工的素質(zhì)提高很快，加上市場變化很大，競爭很激烈，就容易產(chǎn)生碰撞和矛盾。管理對象首先是人。 山東天達(dá)生物制藥股份有限公司董事長張世家說， “ 天達(dá) ”從創(chuàng)業(yè)起，我就決定不搞家族企業(yè)，管理層全用外地人，用來自五湖四海的大學(xué)生。一個(gè)企業(yè)是否成熟的重要標(biāo)志就是企業(yè)的重要崗位是否由內(nèi)部提拔產(chǎn)生，而不是招聘來的。他們在一種僵化的體制變革中勇為天下先，第一個(gè)吃螃蟹，善于利用規(guī)則，他們在 “ 馬上 ” 得了 “ 天下 ” 。這種個(gè)人式、經(jīng)驗(yàn)式、家庭式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期還可以起到有益的作用。這一點(diǎn)在職業(yè)經(jīng)理人身上體現(xiàn)得較為明顯。從年代至今，民營企業(yè)一路走來，也積累了不少的管理心得。人員不正常流動所帶來的后果不 言而喻。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出 “ 等不起 ” 現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎 第 8 頁 共 21 頁 么辦，豈不是人財(cái)兩空。世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司所倡導(dǎo)的企業(yè)文化，第一條也是 “ 尊重個(gè)人 ” 。創(chuàng)造企業(yè)文化，增強(qiáng)職工的凝聚力。 在這樣的情況下，如果老板本人的素質(zhì)提高不快，還是停留在 “ 敢打敢拼敢沖 ” 的時(shí)代，而員工的素質(zhì)提高很快，加上市場變化很大，競爭很激烈，就容易產(chǎn)生碰撞和矛盾。管理對象首先是人。山東天達(dá)生物制藥股份有限公司董事長張世家說， “ 天達(dá) ” 從創(chuàng)業(yè)起，我就決定不搞家族企 第 5 頁 共 21 頁 業(yè)，管理層全用外地人，用來自五湖四海的大學(xué)生。一個(gè)企業(yè)是否成 熟的重要標(biāo)志就是企業(yè)的重要崗位是否由內(nèi)部提拔產(chǎn)生，而不是招聘來的。他們在一種僵化的體制變革中勇為天下先，第一個(gè)吃螃蟹，善于利用規(guī)則，他們在 “ 馬上 ” 得了 “ 天下 ” 。這種個(gè)人式、經(jīng)驗(yàn)式、家庭式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期還可以起到有益的作用。這一點(diǎn)在職業(yè)經(jīng)理人身上體現(xiàn)得較為明顯。從 80 年代至今，民營企業(yè)一路走來，也積累了不少的管理心得。人員不正常流動所帶來的后果不言而喻。 第 1 頁 共 21 頁 民營企業(yè) ,你學(xué)會了用人嗎？ 第一篇。 員工不正常的流動，諸如招人、跳槽之類的現(xiàn)象，在企業(yè)里比較普遍，在民營企業(yè)更是司空見慣。 —— 處罰嚴(yán)重，工作壓力大。員工應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會和前途問題。 二、 “ 一手遮天 ” 將走入 “ 死胡同 ” 在我國的民營企業(yè)中，老權(quán)威管理模式比較盛行。 相當(dāng)數(shù)量的民營企業(yè)家是作為都市草莽英雄出現(xiàn)的。企業(yè)的成長依賴于人才，但員工融合度是一個(gè)漸進(jìn)的過程。人才結(jié)構(gòu)的不合理造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，常常出現(xiàn)弱企劃、大市場；弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)；弱財(cái)務(wù)、大營銷等發(fā)展