頂新的大陸商經(jīng)47)康師傅市場營銷(存儲版)
【正文】 市，工作內(nèi)容是直接向這些客房送貨并負(fù)責(zé)結(jié)算等事宜。這樣，每個助理業(yè)代的每周的工作量是 205家店的走訪工作量。 ? 在經(jīng)過幾年的渠道精耕后，不但產(chǎn)品價格可以全國統(tǒng)一，而且經(jīng)銷商及批發(fā)商的產(chǎn)品銷售周期也縮短了，銷售收益明顯提高。 ? 為了配合整個行動，集團(tuán)按照區(qū)域分布合理性原則，在全國“開庫設(shè)所”，目前頂新旗下的頂益已經(jīng)建立了 130余個發(fā)貨倉庫， 230余個營業(yè)所， ? 直接面對批發(fā)市場的攤點為批發(fā)商供貨，逐步增加直屬營業(yè)所的數(shù)量和服務(wù)水準(zhǔn)，把經(jīng)銷商在銷售渠道體系中的作用限制在可以掌握的范圍內(nèi)，最終把整個渠道控制在自己手中。假如某個區(qū)有300家零售店，則如表 300家店分成 A、 B、 C三類。 ? 業(yè)務(wù)代表又分為三類：直營業(yè)代、城區(qū)業(yè)代與外埠業(yè)代。 ? 收集競爭產(chǎn)品資訊，是在與店主或店員交流的過程中，同時了解競爭對手的動向，比如新產(chǎn)品的上市，促銷及清單政策等。例如，頂新在青島的“渠道精耕”。 ? 隨著競爭的演進(jìn)，一些新問題擺在康師傅面前：鋪貨率難于增長、貨流控制不力、市場價格難以控制、新產(chǎn)品推廣不易。 ? 租金一付五年，前期投入大，回報風(fēng)險大，經(jīng)營狀況不好，又無法撤資，致使年年虧損。 ? 接著，康師傅在國內(nèi)又推出 3+2咸甜酥夾心餅干、妙芙蛋糕等產(chǎn)品，獲得市場歡迎。魏應(yīng)行形容：“頂新變成右手要跟統(tǒng)一打；左手要跟旺旺米果拼；右腳的對手是可口可樂；左腳的勁敵是餅干大廠納貝斯克；頭號敵人則是肯德基和麥當(dāng)勞?？祹煾当人麄冃疫\(yùn)的是通過一系列的動作度過了此劫。實際上因為收款成本的增加，即使產(chǎn)品 100%銷售，也可能沒有利潤可言。如果喜歡康師傅的人占 40%，而喜歡競爭對手的人占 60%，競爭對手是市場上的領(lǐng)導(dǎo)品牌，這時候，康師傅要進(jìn)攻市場就很困難?？糠奖忝姘资制鸺业慕y(tǒng)一集團(tuán)算是生產(chǎn)方便面的鼻祖，也看好這個市場，為什么一炮而紅的不是統(tǒng)一，而是從未生產(chǎn)方便面的康師傅呢？ ? 統(tǒng)一在大陸推出方便面比康師傅晚兩個星期，當(dāng)時統(tǒng)一總部設(shè)在北京，推出的是其在臺灣銷售最好的鮮蝦面，結(jié)果臺灣口味的鮮蝦面難以吸引大陸消費者，推向市場遭遇冷淡。 ? 要不就是進(jìn)口方便面，價格都在 5元、 10元錢一包，普通老百姓消費不起，多在賓館和機(jī)場銷售。 ? 到 1992年，魏應(yīng)行所帶全部股本幾乎都賠了進(jìn)去，但這次涉足食品領(lǐng)域為頂新進(jìn)入方便面行業(yè)積累了很多經(jīng)驗。盲目的多元化擴(kuò)張使頂新差點萬劫不復(fù)，但是成功的挽救策略又使它順利突圍。 ? 直接導(dǎo)致的結(jié)果是投資增大，收益周期變長，投資風(fēng)險也隨之增大。 1992年 8月 21日，第一袋方便面上市了。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國人最喜歡的面條口味是牛肉味，第二、第三是排骨和雞肉口味，第四才是海鮮口味?！币虼耍话阈缕飞鲜谐晒β手挥?5%，而康師傅的成功率在 20%。 ? 經(jīng)過報刊、電視上每天上百次狂轟濫炸，頂新集團(tuán)的名聲不徑而走，在京城一炮打響后，頂新集團(tuán)立即揮師四面出擊，大舉占領(lǐng)全國市場，到 1994年上半年，該集團(tuán)總投資規(guī)模超過了 3億美元，企業(yè)達(dá)到 12家，遍布于北京、天津、
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