【正文】 服務(wù)作業(yè)精實化實例 2服務(wù)流程改善 工作 （ Northrop Grumman Ship Systems） 造船公司 ? 改善前作業(yè)： 零組件、警告標示之標示牌安裝。 服務(wù)作業(yè)精實化實例 2服務(wù)流程改善 工作 （ Northrop Grumman Ship Systems） 造船公司 ? 改善成果： ? 前置期縮短 54%。一是它兼營儲蓄和保險，卻可以不交稅金，民營企業(yè)認爲不公平。無視規(guī)章制度的作業(yè)也成了正?，F(xiàn)象，很多郵件“不放到櫃子裏，隨手放到桌子上”。深入分析、省思、與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟示，並把所知的最佳實務(wù)標準化，方能持續(xù)改善。 ? 需要花時間培育了解並信奉公司理念的人員。 ? 變革本來尌是一條艱辛的路，但變革本身並沒有罪惡，因為環(huán)境總在變化，你不變尌是選擇等死。 7. 精實行動變成命令。 . 梅麗萊特（ Merillat）是持續(xù)不斷盡不的範例。 。 :29:4317:29:43March 31, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 :29:4317:29Mar2331Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 2023年 3月 31日星期五 5時 29分 43秒 17:29:4331 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 , March 31, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 :29:4317:29Mar2331Mar23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 :29:4317:29:43March 31, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 13. 善用專家以教導(dǎo)員工，並快速獲致成效。 5. 使用改善學(xué)習(xí)營來教導(dǎo)，並促成快速變革。 文化變革最大的障礙 領(lǐng)導(dǎo)者 ? 變革最大的障礙不是員工而是領(lǐng)導(dǎo)者自己，但往往領(lǐng)導(dǎo)者會把問題歸咎給員工。 文化變革的內(nèi)涵： ? 始於高層（對西方企業(yè)是最困難的部份）這可能需要主管領(lǐng)導(dǎo)層級的人事大改組 ? 由下而上的參與?！敝斀?jīng)雜誌《經(jīng)濟學(xué)家》也撰文指出，郵政私有化對任何國家都不是件容易事，在日本尤其困難。比如業(yè)務(wù)重復(fù)，“ A做的檢查 B再做，然後再由 C做一遍”，結(jié)果尌養(yǎng)成工作人員“反正後面還有人檢查，自己不承擔責任也無妨”的心態(tài)。日本的郵政事業(yè)始於 1871年，日本郵政公社的成立是日本郵政業(yè) 132年來的最大改革。 ? 找出工作重做的根本原因，並修改工作標準。 ? 建立一個精實企業(yè)。管理階層應(yīng)協(xié)助排除執(zhí)行工作的障礙，並對達成的成果予以表揚。 ? 計算新流程的績效評量指標並且與現(xiàn)況比較。 ? 重新安排工作中心以配合價值流程，以單件流程作業(yè)方式來支援顧客。 ? 創(chuàng)造價值比率：（創(chuàng)造價值的總計時間） /（前置期）?？s短前置期、改善品質(zhì)、降低成本。 ? 繪製流程，以了解流程中創(chuàng)造價值活動與非創(chuàng)造價值活動。 服務(wù)性組織 辨識流程所遭遇的問題 ? 很難以繪製實質(zhì)產(chǎn)品製造轉(zhuǎn)化的流程方式來了解技術(shù)或服務(wù)性質(zhì)的工作流程。相反地，組織 若實際實行整套的「豐田模式」原則，將會自然而然地 遵循「豐田生產(chǎn)制度」，產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢。 良好的解決問題流程應(yīng)該包含規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、行動 （ PDCA）等四要素。 內(nèi)容 ： 原則 12 原則 13 原則 14 原則 12： 親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況 (現(xiàn)地現(xiàn)物 ) 解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實 資料，而不是根據(jù)他人所言及電腦螢?zāi)伙@示的東西來理 論化。所謂授權(quán)，係指員工使用公司的工具以改善公司營運。 不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)視為只是完成工作和具備良好的人 際關(guān)係技巧，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模範。 ?限制經(jīng)理人長篇大論 。 ?達成支援內(nèi)建品質(zhì)及使顧客滿意的能力 。 Mura：不均衡。 ? 核心目的：去除浪費 、 降低成本 、 浮現(xiàn)問題 、提高品質(zhì) 。 ? 豐田長期一致的理念與使命：做有益於公司 、公司員工 、 顧客及整個社會的事 。 豐田模式的 14項事業(yè)原則 8. 使用可靠且已經(jīng)充分測試的技術(shù)以支援人員及流程 。 ? 原則 13：決策不急躁 ， 以共識為基礎(chǔ) ， 徹底考慮所有可能選擇 ， 快速 執(zhí)行 ? 原則 14：透過不斷地省思 (日語是 「 反省 」 ， hansei)與持續(xù)改善 ， 以變成一個 學(xué)習(xí)型組織 。 ? 原則 4：使工作負荷平均 (平準化 )，工作應(yīng)該像 龜兔賽跑中的烏龜一樣。 豐田公司管理階層的看法是 ， 他們建造的是人員 ， 不是汽車 。? 指導(dǎo)教授 : 盧淵源 教授 ? 報告組別 : 第五組 ? 報告人： 陳榮貴 王順恩 呂豐州 李文彬 豐田模式 The TOYOTA Way 豐田模式 The TOYOTA Way ? 作者簡介 ? 傑弗瑞 ． 萊克 Jeffrey K. Liker ? 現(xiàn)任密西根大學(xué)工業(yè)與作業(yè)工程系教授 ， 為該校日本技術(shù)管理課程 、 精實製造與產(chǎn)品發(fā)展方法證書課程共同創(chuàng)辦人暨主任 。 TOYOTA Way 的 4P ? 藉由員工 (people)與事業(yè)夥伴 (partners)的發(fā)展 ， 為組織創(chuàng)造價值 「 豐田模式 」 中包括專門設(shè)計以促成員工持續(xù)改善與持續(xù)發(fā)展的一套工具 ， 舉例而言 ， 「 單件流程作業(yè) 」 是一個要求非常高的流程 ， 讓需要立即解決的問題快速浮現(xiàn) －－否則後續(xù)的生產(chǎn)流程就會停擺 ， 這很適合豐田的員工發(fā)展目標 ，因為它使員工產(chǎn)生因應(yīng)事業(yè)問題所需要的急迫感 。 ? 原則 3：使用「後拉式制度」以避免生產(chǎn)過剩。 【第四類】持續(xù)解決根本問題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動力 (problems) ? 原則 12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況 (現(xiàn)地現(xiàn)物 )。 7. 運用視覺控管 ， 使問題無從隱藏 。 第 1項原則 管理決策必頇以長期理念為基礎(chǔ)，即使必頇因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜。 ? 係一種降低緩衝存貨的單件流程作業(yè)的概念 。 Muri：員工或設(shè)備的負荷過重。 ?改善品質(zhì)工作最重要的是人員與流程 。 ?視覺控管以改善流程 。 原則 9 ： 栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者， 並使他們能教導(dǎo)其他員工 寧願從組織內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，而不是從組織外聘僱。 運用跨部門團隊以改善品質(zhì)與生產(chǎn)力，解決困難的技術(shù)性問題，以改進流程。深入分析、省思、與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟 示，並把所知的最佳實務(wù)標準化，方能持續(xù)改善。 寧可事前多花時間規(guī)劃，在執(zhí)行後就幾乎不會遭遇什麼問 題，不可草率決策，否則將會花許多時間在解決問題上。 遇到問題時，找出根本原因，問五次「為什麼」 經(jīng)常發(fā)生的情形是使用「豐田生產(chǎn)制度」的各種工具， 但仍