【正文】 轉(zhuǎn)為試用員工至少三個月以上才有資格上轉(zhuǎn)為合格員工 。如“啟明焊槍”、“云燕鏡子”等。 ， 調(diào)動積極性 ， 質(zhì)量指標(biāo)超過歷史最高水平 10%以上 ， 獲取定單比歷史最高水平或比能力提高 10%以上 。 第三方考核： 銷售部的銷售額由財務(wù)部考核；生產(chǎn)部的質(zhì)量指標(biāo)由質(zhì)量部考核。 ⑥ 計劃和執(zhí)行能力 。 生涯設(shè)計是核心 —— 變“管人”為“開發(fā)人” 管理職務(wù) 技術(shù)職稱 技能等級 三種類型 不同類型人員的升遷途徑 職務(wù)升遷 管理職務(wù)升遷：科長、處長、職能部長、事業(yè)部長、本部長、副總裁。 ? 提出監(jiān)督機制的原因在于，管理上有一個著名的定律 ———墨菲定律，即任何事情只要有向壞方向發(fā)展的可能，就一定會向那個方向發(fā)展。 升遷靠競爭 ? “升遷靠競爭”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。 五、海爾培育高素質(zhì)員工隊伍的核心工具－ OEC管理 OEC管理－全方位提升員工素質(zhì)的利器 沒有執(zhí)行力就沒有競爭力 OEC管理概述 OEC管理的目標(biāo)體系 OEC管理的日清體系 OEC管理的激勵機制 如何用 OEC管理解決具體問題 張瑞敏關(guān)于 OEC管理深度思考 保持 OEC管理的有效手段－ OEC體系認(rèn)證 OEC管理的推行 OEC管理的實施效果 OEC管理－全方位提升員工素質(zhì)的利器 ?通過事事有人管，責(zé)任惟一－提升員工的責(zé)任意識 ?通過責(zé)任、目標(biāo)和考核激勵－提升員工的執(zhí)行能力 ?通過目標(biāo)體系和日清體系－提升員工目標(biāo)與計劃能力 ?通過對問題按“三不放過”處理－提升員工解決問題的能力 ?通過每日對員工進(jìn)行工作指導(dǎo)－提升員工的素質(zhì)和能力 ?通過日事日畢，日清日高－使員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣 沒有執(zhí)行力就沒有競爭力 為什么要提出執(zhí)行力 中國企業(yè)執(zhí)行不力眾生相 海爾的執(zhí)行理念 執(zhí)行力與管理模式 適合中國企業(yè)的執(zhí)行力工具－ OEC管理 為什么要提出“執(zhí)行力”？ ? 根據(jù)觀察，一家企業(yè)的成功， 30%靠策略，40%靠執(zhí)行力， 30%靠其它。 ? 教授型： 我說了那么多，我已經(jīng)盡責(zé)了。 ? 自己和部下的頭發(fā)都白了 —— 集體自殺型，一味蠻干。 （ 2）抓管理要持之以恒。 ? “千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清” 海爾集團 CEO 張瑞敏 OEC管理的含義 ? OEC管理的含義： OEC管理法 英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫。夫病已成而后藥之，亂已成而后治之，譬猶渴而穿井，斗而鑄錐，不亦晚乎！ ” ＜黃帝內(nèi)經(jīng) .素問 .四氣調(diào)神大論＞ OEC管理的八大目的 （ 6）通過對問題按三不放過處理，對問題加以根治，防止問題重復(fù)發(fā)生。 ? 不斷優(yōu)化的原則： 根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。 職能部門日清程序 按管理人員日清控制程序和操作表格進(jìn)行。 ? 頻次為兩小時一次。 ? 設(shè)備科長進(jìn)行審核。 ? 技術(shù)科長審核確認(rèn)。把不良“數(shù)”變成可教育人的數(shù)，才會有震撼。 ? 人力辦負(fù)責(zé)審核確認(rèn)。 ? 頻次為兩小時一次。 3E卡 班組： 工種： 姓名： Haier 月份 3E卡 表號： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 生產(chǎn) 質(zhì)量 設(shè)備 自計日薪 審核 ? 分廠技術(shù)科長負(fù)責(zé)每日對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題及時分析原因，制訂解決措施，處理完畢后填寫在《質(zhì)量日清欄》中。 日清的兩種形式 自評： 對當(dāng)天的工作自我進(jìn)行評價。 OEC管理的實質(zhì)是： 目標(biāo)管理 過程控制 有效激勵 OEC管理三個體系的關(guān)系 目標(biāo)體系 日清體系 激勵機制 依據(jù) 依據(jù) 保證 保證 OEC管理的三個基本原則 ? 閉環(huán)原則： 凡事要善始善終，都必須有 PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。 OEC管理的八大目的 （ 1）通過“事事有人管，人人都管事”，每件事確定唯一的責(zé)任，解決由于責(zé)任不清而造成的推諉扯皮現(xiàn)象； （ 2）通過目標(biāo)的拉動，提升企業(yè)的業(yè)績； （ 3）通過對目標(biāo)進(jìn)行過程控制，確保目標(biāo)保質(zhì)保量達(dá)成； （ 4）通過夯實基礎(chǔ)管理，防止企業(yè)下滑； OEC管理的八大目的 （ 5）通過“日事日畢、日清日高”，把問題控制在最小范圍、解決在最短時間、把損失降低到最低程度。 海爾市場鏈流程圖 海爾文化 OEC管理 定單信息流 物流 資金流 采購 配送 設(shè)計 制造 營銷 服務(wù) 全球采購配送網(wǎng)絡(luò) 全球供應(yīng)鏈資源 物流本部 JIT定單加速流 創(chuàng)造定單 產(chǎn)品本部 全球商流 產(chǎn)品事業(yè)部 執(zhí)行定單 商流海外推 全球用戶資源 全球營銷網(wǎng)絡(luò) OEC管理的地位和作用 OEC管理的定義 ? OEC管理法，又稱為“日清管理法”，是海爾多年的經(jīng)驗總結(jié)出來的一套系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范的管理方法，是海爾保持高速、穩(wěn)定發(fā)展的基石。 止動力是基礎(chǔ)管理 上升力是創(chuàng)新 斜坡球體論的深層含義 （ 1）管理是企業(yè)成功的必要條件。 ? 重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。 ? 個矮型： 天塌了，有個高的人頂著。要用最優(yōu)者的經(jīng)驗去幫促最差者，從而提高整個團隊的整體素質(zhì)。 ? “在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤。 ? 如果只授權(quán)，不監(jiān)督，后果就是四分五裂；如果不授權(quán)，只監(jiān)督，局面則會是一潭死水。 ⑤協(xié)作性：是否能夠與他人、不同部門進(jìn)行溝通、合作，協(xié)同完成工作。 ④ 溝通能力 。 黃牌警告 績效考核的主體（誰來考） 閘口考核：對被考核人應(yīng)由熟悉或能夠證明其實際情況的客戶（含內(nèi)部客戶）或第三方進(jìn)行考核。 社會效益類： 創(chuàng)獎 國際認(rèn)證 發(fā)表新聞稿件 績效考核 OEC管理法 月度表揚與批評 績效考核的主體和維度 月度業(yè)績考核 年度綜合考評 月度表揚批評 考評角度 典型事例 月度表揚批評考核導(dǎo)向 卓越奉獻(xiàn)獎 解決的問題 ， 將他人認(rèn)為不可能變?yōu)榭赡?。 針對工人崗位，設(shè)立了助理技師、技師和高級技師。 ◆ 福利方面：節(jié)日禮品、生日禮品、高溫福利、電話費、有線電視費、取暖費、煤氣費等。 ◆ 適用人員：各單位中層以上管理人員（部門負(fù)責(zé)人）、營銷人員。 海爾的主要分配模式介紹（一） ◆ 崗位技能工資：根據(jù)不同崗位工作責(zé)任大小、簡繁、勞動強度、勞動環(huán)境狀況、上崗需掌握和運用技術(shù)及知識程度等因素綜合評價而確定的工資。 工作評估的方法 ◆排序法 ◆分類法 ◆因素比較法 ◆要素計點法 要素計點法 定義： 選取關(guān)鍵性的薪酬要素，并界定每個要素的不同水平和分值（點數(shù)），據(jù)此對各個職位進(jìn)行評估，得出每個職位總點數(shù)來決定薪酬水平的方法。 ◆ 全球的目光、超前的創(chuàng)新思維是海爾培訓(xùn)對每個學(xué)員的要求。 ◆ 對下屬人員進(jìn)行培訓(xùn)列為部門領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。上崗前必須經(jīng)過培訓(xùn)。 在海爾，將傳統(tǒng)的灌輸式的培訓(xùn)方式改變?yōu)槿轿弧盎印笔降呐嘤?xùn)方式。 試點： 再回到發(fā)生問題的現(xiàn)場研究方案是否可行。 職務(wù)說明書范例 崗位職責(zé)書 崗位名稱 崗位代碼 一、崗位概述 ： 二、主要崗位工作職責(zé)： 工作項目 工作內(nèi)容 達(dá)到標(biāo)準(zhǔn) 頻次 依據(jù) 備注 四、轉(zhuǎn)任或升遷 編制： 審核： 批準(zhǔn)： 業(yè)務(wù)指導(dǎo)書 序號 工作項目 工作流程 工作內(nèi)容 達(dá)到標(biāo)準(zhǔn) 依據(jù)文件 頻次 見證性資料 編制： 審核： 批準(zhǔn)： 工作量測評表 序號 崗位職責(zé) 工作內(nèi)容 工作標(biāo)準(zhǔn) 考核標(biāo)準(zhǔn) 需用工時 頻次 見證性資料 累計工作小時： 折合天數(shù)： 本人承諾：以上所寫屬實，若不屬實愿接受任何處理。 ◆ 干部怎樣對待員工？創(chuàng)造一個充滿活力的氛圍。 － 德魯克 賽馬不相馬 “ 相馬 ” 這種機制 ， 對于千里馬來說 ， 命運掌握在別人手里 ， 十分被動 ， 弄不好就會碌碌無為一生 。員工有活力，必然會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。（管理十三條） ◆ 解決人的質(zhì)量意識問題。世界著名跨國公司把海爾當(dāng)作主要競爭對手來研究。海爾“賽馬不相馬”人力資源管理 主要內(nèi)容 一 、 海爾發(fā)展?fàn)顩r簡介 二、海爾人力資源管理轉(zhuǎn)變的四個時期 三、海爾人力資源管理的創(chuàng)新觀念 四、海爾人力資源管理體系的基本架構(gòu) 五、海爾培育高素質(zhì)員工隊伍的核心工具－OEC管理 1/18 ● 2023年海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額實現(xiàn) 1220億元 . 是 84年創(chuàng)業(yè)時的 3萬多倍 .20多年來保持了高速穩(wěn)定增長。在歐、美、日等發(fā)達(dá)國家，海爾從默默無聞到知名度大增；在中東、東南亞等發(fā)展中國家，海爾樹立起品牌美譽度。 海爾成功的四大秘訣 （ 1） 清晰的戰(zhàn)略－三個戰(zhàn)略階段 （ 2） 有效的執(zhí)行－ OEC管理系統(tǒng) （ 3） 卓越的用人－人力資源管理 （ 4） 優(yōu)秀的文化－海爾文化 二、海爾人力資源管理轉(zhuǎn)變的四個時期 戰(zhàn)略階段 人力資源管理的時期 名牌戰(zhàn)略 初始期、困惑期 多元化戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)折期 國際化戰(zhàn)略 成長期 海爾人力資源管理的初始期、困惑期 ◆ 解決管理無序的問題。小河是市場、用戶。重點必須放在一個人的長處上－放在他擅長做什么而不是他不能做什么上。 ◆ 去研究機制而不是研究具體的人。 任職資格 受教育水平、經(jīng)驗、技能、性別、年齡、身體狀況、工作經(jīng)歷等。 路線： 找出解決問題的路線（老辦法、老人、成功的案例、可借的力、可借的辦法）。 海爾培訓(xùn)方式的多樣性和適宜性 ◆ “互動”培訓(xùn)，找出解決問題的最佳方法。 技能培訓(xùn) 技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)的重點，分為崗前、轉(zhuǎn)崗和在崗再提高培訓(xùn)。沒有經(jīng)過相應(yīng)的培訓(xùn)，不能升遷。 海爾培訓(xùn)的特點 ◆ 價值觀念與管理理念培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)中的核心。 目的： 確定職位的相對價值，解決薪酬的內(nèi)部公平問題。每個員工均進(jìn)入一種模式。 海爾的主要分配模式介紹（四） ◆ 年薪工資：以年度目標(biāo)值而確定的年度工資標(biāo)準(zhǔn)，完成指標(biāo)可得到全額工資，超額獎勵，未完成扣罰，工資收入與職工個人的年度工作成績相掛鉤，月度根據(jù)工作效果預(yù)支部分工資，年底統(tǒng)一結(jié)算。如：多技能員工補貼、工種補貼、駐外補貼等。不同專業(yè)均分為海爾員級、助理級、中級和高級等職稱。 海爾獎類別及評比標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)濟效益類： 創(chuàng)造或節(jié)約效益達(dá)一百萬元以上 （ 含一百萬元 ） 為特等獎 ， 二十萬以上 （ 含二十萬元 ） 為一等獎 、 十萬元以上 （ 含十萬元 ） 為二等獎 ， 五萬元以上 （ 含五萬元 ）為三等獎 。 凡中層干部連續(xù)受到兩次書面批評或四五次口頭批評之后 ， 《 海爾人 》 就要代表總裁提出警告：某某 ， 還有最后一次機會了 ！ 相當(dāng)于球場上出示的黃牌警告 。 ③ 領(lǐng)導(dǎo)能力 。 ④責(zé)任心：是否對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。授權(quán)是相對于過去的集中管理而言的。每一個干部應(yīng)該從思想上、心理上接受監(jiān)督，培養(yǎng)自律意識，增強免疫力，從而健康成長。 在一個團隊中，總會有 10%的人工作業(yè)績最優(yōu)， 10%的人工作效果最差?！边@是屬于不預(yù)先作計劃，而只會應(yīng)付了事的人。 ? 在一個管理好的企業(yè)沒有激動人心的事發(fā)生。 提升中國企業(yè)執(zhí)行力的有效工具 OEC管理 執(zhí)行力的三大要素： （ 1）責(zé)任 （ 2）目標(biāo) （ 3）考核 海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段 海爾管理發(fā)展的三個階段 OEC管理的思想基礎(chǔ) OEC管理的地位