【正文】 公式 （非連續(xù)數(shù)據(jù)） 計(jì)算 ?個(gè)數(shù)實(shí)例 M(每單元產(chǎn)生缺陷的機(jī)會(huì)） =50 Units（單元數(shù)） =1000 Defects（缺陷數(shù)） =500 TOP=MxUnits =50000 DPO=Defects/TOP = DPMO=DPOx106 =10000 Ynorm=1DPO = Zlt=NormSinv(Ynorm) = Zst=Zlt+ = % LongTerm Yield LongTerm Yield 4 2 308,537 3 66,807 6,210 5 233 6 不同 ??個(gè)數(shù) 的比較 (Distribution Shifted 177。8 0 7 0 6 0 5 0 4 0 3 0 2 0 六個(gè)西格瑪介紹 內(nèi) 容 一、六個(gè)西格瑪 導(dǎo)入 6?的產(chǎn)生 ? 由《財(cái)富》論壇說開去 ? 下一個(gè)增長點(diǎn)在哪里 ? 21世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)（放映 Juran 演講片段） ? 99%合格夠不夠 ? 沒有量化就沒有管理 6?的歷史與成就 二、統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ) 隨機(jī)抽樣與數(shù)據(jù)類型 數(shù)據(jù)分布 數(shù)據(jù)的集中趨勢(shì)（平均值）與離散描述（ ?） 過程能力（ Cp, Cpk, Ppk） 統(tǒng)計(jì)過程控制（ SPC) 變差分析（ ANOVA) 三、 6?的意義與計(jì)算 DPU的意義與計(jì)算 DPMO的意義與計(jì)算 DPMO與 X?的轉(zhuǎn)換 工序指數(shù) Cp、 Cpk與 6 ?的關(guān)系 3?與 6?的比較 四、 6?戰(zhàn)略 質(zhì)量的概念不再只局限于產(chǎn)品的質(zhì)量 6?是公司文化的中心 6?的組織架構(gòu) 制造業(yè)與 6? 五、 6?戰(zhàn)術(shù) （ DMAIC) （演示一個(gè) 6?項(xiàng)目） Define (定義 ) Measure (測(cè)量 ) Analysis (分析 ) Improve (改進(jìn) ) Control (控制 ) 6?導(dǎo)入 討論全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新動(dòng)向 新的增長點(diǎn) 世界各大公司的總裁門都在思考同樣一個(gè)問題 新技術(shù) ? 高風(fēng)險(xiǎn) ? 高回報(bào) 新管理 ? 無風(fēng)險(xiǎn) ? 穩(wěn)定回報(bào) 6 ? 繼往開來，開創(chuàng)管理新理念 下一個(gè)增長點(diǎn)在哪里？ 20世紀(jì)是生產(chǎn)率的世紀(jì)， 21世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì) (Joseph M. Juran, 生于 1904年， 現(xiàn)代質(zhì)量管理的創(chuàng)始人之一， 編著有 《質(zhì)量控制手冊(cè)》，提出質(zhì)量改進(jìn)“三步曲”理論 在美國 99%的合格率 (?)將意味著 : b 每小時(shí)丟失 20,000個(gè)郵件 p 每天有 15 分鐘喝上不安全的水 h 每周作錯(cuò) 5,000 次手術(shù) j 在大部分主要機(jī)場(chǎng) , 每天有兩次過長或過短的著陸 s 每年開出 200,000 個(gè)填錯(cuò)的處方 g 每月大約會(huì)停電 7 小時(shí) 6??的標(biāo)準(zhǔn)是在一百萬次機(jī)會(huì)當(dāng) 只有 次出錯(cuò) 質(zhì)量的概念延伸 ?產(chǎn)品質(zhì)量 ?服務(wù)質(zhì)量 ?工作質(zhì)量 ?生活質(zhì)量 9 6? is Way of Quality ! 制造 財(cái)務(wù) 市場(chǎng) 人事 服務(wù) 一 矢 中 的 ?We don’ t know what we don’ t know. ?If we can’ t express what we know in the form of numbers, we really don’ t know much about it. ?If we don’ t know much about it, we can’ t control it. ?If we can’ t control it, we are at the mercy of chance. If we don’ t know, we can not act. If we can not act, the risk of loss is high. If we do know and act, the risk is managed. If we do know and do not act, we deserve the loss. 沒有量化就沒有管理 6 ? 是可量度的持續(xù)改進(jìn) TQM ? 強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)的方法，無統(tǒng)一的尺度 衡量進(jìn)度 ? 僅局限于產(chǎn)品的質(zhì)量 ZERO DEFECT 零缺陷 ? 一個(gè)可以接近但不可達(dá)到的目標(biāo) ? 僅局限于產(chǎn)品的質(zhì)量 6 ? 設(shè)立了可量度的目標(biāo)和可執(zhí)行的程序與方法，應(yīng)用面覆蓋公司運(yùn)作的所有部門。如一件產(chǎn)品、一次服務(wù)、一個(gè)過程等。t search for what we don39。因此從總體中抽出一部分樣本進(jìn)行調(diào)查，用樣本的調(diào)查結(jié)果來推測(cè)總體的狀態(tài)。 計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)則采用 p、 np、 c、 u Chart。 2??以內(nèi) ?% 的數(shù)據(jù)落在177。 ? 1990年代，汽車行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)將 FMEA作為對(duì)供方的必須要求 。 no effect – Alternative Hypothesis (Ha) statement that a change has occurred, sometimes in a specific direction (., new route is faster)。 烘爐溫度過高或相鄰區(qū)段溫度差異太大 依照公司總部下發(fā)工程文件設(shè)定溫度，PLC控溫。 現(xiàn)行的控制圖 中的 計(jì)算方法都采用近似方法 . ?近似 =R/d2 d2可從常數(shù)表中查到 . R是一組數(shù)據(jù)的極差 , 即一組數(shù)據(jù)中的最大值減去最小值 . 標(biāo)準(zhǔn)偏差的計(jì)算 1 使用電子表格 Excel ? 將要計(jì)算的數(shù)據(jù)輸入表格的一列或一行 ? 點(diǎn)擊 fx圖標(biāo)，出現(xiàn)函數(shù)選擇框，在左邊的框中選擇 “統(tǒng)計(jì)”，在右邊的框中選擇“ STDEV” . ? 選擇所要計(jì)算的數(shù)據(jù)， 點(diǎn)擊“確定” 2 使用統(tǒng)計(jì)軟件（如 Minitab等） 三種方法的計(jì)算結(jié)果有差別！ 統(tǒng)計(jì)過程控制 (SPC) 1. 對(duì)于計(jì)量型 (連續(xù)型 )數(shù)據(jù)采用 ? XbarR Chart 均值極差圖 ? XbarS Chart 均值標(biāo)準(zhǔn)差圖 ? XMR Chart 單值移動(dòng)極差圖 2. 對(duì)于計(jì)數(shù)型 (非連續(xù) )數(shù)據(jù)采用 ? p Chart ? np Chart ? c Chart ? u Chart XbarR 圖最為廣泛地使用 , 應(yīng)用于小組容量小的連續(xù)數(shù)據(jù) . XbarS 圖 應(yīng)用于連續(xù)數(shù)據(jù) , 小組容量可以較大 , 需借助計(jì)算工具 . XMR 圖 應(yīng)用于難以分組的連續(xù)數(shù)據(jù) . p 圖 應(yīng)用于不合格品率 np 圖應(yīng)用于不合格品數(shù) c 圖 應(yīng)用于不合格數(shù) u 圖 應(yīng)用于單位產(chǎn)品上的不合格數(shù) 熔融指數(shù)儀穩(wěn)定性控制圖公司： 通達(dá)塑膠有限公司 工序： QA 檢測(cè) 工程規(guī)范： 責(zé)任人：部門： QA 控制特性： 熔融指數(shù) 單位： 克 / 分鐘 抽樣頻率： 每日一次X 均值圖R 極差圖時(shí)間 1/5 1/6 1/7 1/8 1/9 1/10 1/11 1/12 1/13 1/14 1/15 1/16 1/17 1/18 1/19 1/20 1/21 1/22 1/23 1/24 1/25 1/26 1/27 1/28 1/29樣品 1 10 10 樣品 2 10 10 10 10 樣品 3 10 10 10 10 10 樣品 4樣品 5均值 Xbar 極差 R X= UCLx=X+A2R= UCLR=D4R= R= LCLx=XA2R= LCLR=D3R=控制圖示例 變差分析（ ANOVA） ? 分析兩組數(shù)據(jù)或多組數(shù)據(jù)之間的區(qū)別（ Oneway ANOVA） ? 分析一個(gè)輸出結(jié)果和多個(gè)輸入因子的關(guān)系（ Twoway or Higher ANOVA） 采取某一改進(jìn)措施后，如何證明改進(jìn)是有效的？ 同時(shí)采取多個(gè)措施后，如何證明某些措施是最有效的？ O l d Me t h o d N e w Me t h o d1 6 . 3 2 0 . 71 5 . 2 1 6 . 61 4 . 9 1 8 . 11 9 . 2 2 2 . 22 0 . 1 2 4 . 11 3 . 2 1 6 . 61 5 . 8 1 7 . 7Me t h o d 1 Me t h o d 2 Me t h o d 3 Me t h o d 41 6 . 3 1 9 . 3 2 0 . 4 2 2 . 21 5 . 2 1 7 . 4 1 9 . 6 2 1 . 91 4 . 9 1 9 . 0 2 0 . 4 2 3 . 71 9 . 2 2 2 . 3 2 3 . 5 2 5 . 62 0 . 1 2 1 . 6 2 4 . 8 2 5 . 81 3 . 2 1 4 . 1 1 5 . 8 1 6 . 61 5 . 8 1 9 . 6 2 3 . 6 2 3 . 9 Analysis of Variance (Balanced Designs) Factor Type Levels Values Poison fixed 3 1 2 3 Treatmen fixed 4 1 2 3 4 Analysis of Variance for Survival Source DF SS MS F P Poison 2 Treatmen 3 Poison*Treatmen 6 Error 36 Total 47 ANOVA 因子分析示例 6?戰(zhàn)略 ? 簡(jiǎn)單理解 – 消除變差和缺陷 – 消除產(chǎn)生變差和缺陷的機(jī)會(huì) ? 深入理解 – 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo) – 世界級(jí)大公司的量度 – 先進(jìn)的楷模 – 經(jīng)營的哲學(xué) – 增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的超前目標(biāo) – 實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)的手段 ? 客戶為中心 ? 突破性革新 ? 持續(xù)改進(jìn) ? 全員參與 AlliedSignal 對(duì) 6 ? 的理解 6?是公司文化的中心 ? 一切經(jīng)營表現(xiàn)的評(píng)定以 ?為尺度 ? 費(fèi)用傾向于 6?項(xiàng)目 ? 專職從事 6?的人員在福利待遇上特殊關(guān)照，如持公司股票 ? 全員培訓(xùn)，全員參與 , 經(jīng)理職位的職員必須取得綠帶資格 ? 開展各種 6?活動(dòng)，如項(xiàng)目比賽 ? 紀(jì)念品 工廠維護(hù) Six Sigma 方法 制造管理 產(chǎn)品開發(fā) 銷售 財(cái)務(wù) 收入流動(dòng) 物料與后勤管理 應(yīng)用于經(jīng)營的各個(gè)方面 制造業(yè)與 6? 6s起源于制造業(yè)， 對(duì)于制造業(yè)也最為實(shí)用 品質(zhì)保證 ? 過程品控 ? 客戶投訴 制造過程 ? 工藝改進(jìn) ? 生產(chǎn)效率 物流管理 ? 準(zhǔn)時(shí)發(fā)送 ? 庫存與計(jì)劃 全體員工 （推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)的主人） 綠帶 （ 6?項(xiàng)目主持人） 黑帶 （ 6?專家） 總 黑帶 （培訓(xùn)導(dǎo)師） 6?組織架構(gòu) Greenbelt 綠帶 全體員工 Blackbelt 黑帶 Master Blackbelt 總黑帶 24小時(shí)培訓(xùn)