【正文】 成產(chǎn)品所必須耗費(fèi)的成本，包括直接材料、直接人工、制造費(fèi)用。如：直接材料和直接人工。 在對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝分析的基礎(chǔ)上，科學(xué) 合理的制定出每道工藝對(duì)應(yīng)材料 ,人和設(shè)備 的費(fèi)用及間接成本稱之為產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本。 費(fèi)用預(yù)算 ?制訂銷售預(yù)算 ?部門根據(jù)歷史水平和業(yè)務(wù)發(fā)展提出需求 ?高層檢討各部門預(yù)算 ?分發(fā)核準(zhǔn)的預(yù)算 ?每季度根據(jù)各部門的超支情況進(jìn)行調(diào)整預(yù)算 偉杰木業(yè)的預(yù)算操作 ?業(yè)務(wù)部制訂銷售預(yù)測(cè) ?財(cái)務(wù)部制訂銷售預(yù)測(cè)和現(xiàn)金預(yù)測(cè) ?董事會(huì)制訂經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)和資本預(yù)測(cè)的上限 ?部門從每個(gè)業(yè)務(wù)流程提出費(fèi)用預(yù)算和資本預(yù)算，并對(duì)每項(xiàng)預(yù)算需求提供需求明細(xì) ?財(cái)務(wù)部根據(jù)歷史和業(yè)務(wù)分析，會(huì)同部門調(diào)整 ?董事會(huì)批準(zhǔn)執(zhí)行 (除非香港總部批準(zhǔn)，超支部分按照比例從年底花紅中扣除 ) ?半年對(duì)預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整 資本預(yù)算 ?降低成本：是否購置新設(shè)備以降低成本？ ?規(guī)模擴(kuò)大成本：建新廠房，倉庫和其他設(shè)施以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 ?新產(chǎn)品開發(fā) ?安全和保健 ?其他 預(yù)算管理 ?每項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算需要同對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)量聯(lián)系，施行彈性預(yù)算，便于每月考察。 ?QFD通過質(zhì)量屋來完成。 質(zhì)量損失函數(shù) ? 一般認(rèn)為只有發(fā)生不合格 ,造成返工返修和報(bào)廢才有質(zhì)量損失 .實(shí)際上 ,當(dāng)產(chǎn)品的質(zhì)量特性偏離規(guī)格中心時(shí) ,過程和活動(dòng)中投入的資源沒有充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用 ,此時(shí)所導(dǎo)致的損失稱為質(zhì)量損失 . ?質(zhì)量損失函數(shù) : L(X)=K(XM)2 M為規(guī)格中心 質(zhì)量損失函數(shù)曲線 L(X) 0 M X 質(zhì)量成本管理（二） ?質(zhì)量成本分類 – 預(yù)防成本：為預(yù)防故障所支付的費(fèi)用 – 鑒定成本：為評(píng)定質(zhì)量要求是否被滿足而進(jìn)行的試驗(yàn)、檢驗(yàn)和檢查所支付的費(fèi)用。定義顧客需求 ?滿足顧客需要不意味著高成本，盲目地為了滿足假想的顧客需要才會(huì)有高成本的風(fēng)險(xiǎn)。由于對(duì)產(chǎn)品的確認(rèn)是一種事后行為，對(duì)過程形成產(chǎn)品特性的能力沒有幫助，因而 6Sigma關(guān)注的是過程能力。 ? 19:51:5619:51:5619:513/8/2023 7:51:56 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 , March 8, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 下午 7時(shí) 51分 56秒 下午 7時(shí) 51分 19:51: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 3月 下午 7時(shí) 51分 :51March 8, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 19:51:5619:51:5619:51Wednesday, March 8, 2023 1知人者智，自知者明。 :51:5619:51:56March 8, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 8日星期三 下午 7時(shí) 51分 56秒 19:51: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 ? ?分析階段的最主要目的是確定影響輸出變量 Y的主要輸入變量 X。 在充分了解顧客需求的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將顧客的需求轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，并且把這些指標(biāo)清楚地描述出來。一是顧客的需求是否與公司向顧客提供的價(jià)值相吻合。 60= 22天 = 247。 ? 步驟： ? 識(shí)別價(jià)值鏈活動(dòng) ? 識(shí)別每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因 ? 通過降低成本或增加價(jià)值建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 制造業(yè)的價(jià)值鏈 3 1設(shè)計(jì) 2原材料采購 3生產(chǎn)組裝 測(cè)試包裝 4倉儲(chǔ)配送 5零售 6顧客服務(wù) 為什么汽車制造商外購 ? 因?yàn)閮r(jià)值鏈分析 . 為了理解部件制造商成本節(jié)約的作用 ,汽車制造商使用價(jià)值鏈分析 .汽車制造商研究了上游設(shè)計(jì)和構(gòu)造的成本 ,發(fā)現(xiàn)有時(shí)部件制造商專業(yè)的設(shè)計(jì)隊(duì)伍能更有效地節(jié)約成本 . 一個(gè)例子就是克萊斯勒轎車的座位系統(tǒng) .克萊斯勒的執(zhí)行董事托馬斯 .斯托坎普說 ,我們一度擁有 250位工程師設(shè)計(jì)座位 ,現(xiàn)在 ,供應(yīng)商是專家 .事實(shí)上 ,克萊斯勒所做的是檢驗(yàn)價(jià)值鏈中的每一步的成本競(jìng)爭(zhēng)力 ,并發(fā)現(xiàn)對(duì)座位系統(tǒng)而言 ,外購更佳 . 一位分析師指出 ,車廂系統(tǒng)燃油系統(tǒng)和外部裝飾由福特和克萊斯勒自制將花費(fèi) 900美元 ,而向供應(yīng)商采購則可節(jié)約 600美元 . 成本管理（七） ?約束理論 ? 將注意力集中于減少生產(chǎn)過程的約束或瓶頸，通過最大程度地增加整體產(chǎn)出來獲得成功。 成本管理（三） ?目標(biāo)成本法實(shí)施步驟 ? 確定市場(chǎng)價(jià)格 ? 確定期望利潤(rùn) ? 用市場(chǎng)價(jià)格、期望利潤(rùn)計(jì)算目標(biāo)成本 ? 運(yùn)用價(jià)值工程鑒別降低產(chǎn)品成本的途徑 ? 運(yùn)用改善成本制和經(jīng)營(yíng)控制進(jìn)一步降低成本 成本管理（四） ?價(jià)值工程：通過分析替代關(guān)系來降低成本 ? 產(chǎn)品功能的不同水平 ? 總生產(chǎn)成本 價(jià)值工程重要的第一步是在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品或改良產(chǎn)品的階段首先分析的是顧客的需要 .顧客分析辨明了顧客的主要偏好 ,這也決定了新產(chǎn)品的預(yù)期功能 . 功能分析 企業(yè)中普遍運(yùn)用的價(jià)值工程類型是功能分析 ,即對(duì)產(chǎn)品的每一主要功能或特性的效用和成本進(jìn)行考察 .這種分析的目的是確定效用與成本間的平衡 .當(dāng)全部功能的成本低于目標(biāo)成本時(shí) ,每種功能的總效用值即可達(dá)到 . 價(jià)值分析的過程 選擇對(duì)象物 分析什么？ (1)選擇對(duì)象物 功能定義 這是什么？ 它起什么作用？ (2)收集信息 (3)定義功能 (4)整理功能 功能評(píng)價(jià) 該功能成本是多少？ 該功能價(jià)值又是怎樣？ (5)計(jì)算功能成本 (6)評(píng)價(jià)功能價(jià)值 價(jià)值分析的過程 作業(yè)成本改善方案 有其他起同樣作用的方案嗎？ (7)醞釀提案 是怎樣一個(gè)改善方案？ (8)概略評(píng)價(jià)與具體化 該改善方案確實(shí)能提升價(jià)值嗎？ (9)詳細(xì)評(píng)價(jià) 提案并繼續(xù)強(qiáng)化 該改善方案是否提交實(shí)施？ (10)作成提案書 實(shí)施狀況如何？ (11)測(cè)定事實(shí)狀況 案例 :約翰遜控股公司的控制商務(wù)部門客戶忠誠(chéng)度對(duì)收益的影響 ?平均客戶保有率 客戶滿意度 客戶保有率 (一年后 ) 5分 非常滿意 9297% 4分 滿意 8085% 3分 中立 6065% 2分 不滿意 1520% 1分 非常不滿意 05% 案例 :約翰遜控股公司的控制商務(wù)部門客戶忠誠(chéng)度對(duì)收益的影響 ? 80,000客戶創(chuàng)造 29億美元的收益 ? 平均每位客戶帶來 37,223美元的公司收益 ? 客戶分布 滿意的客戶 (5,4分 ) 不滿意的客戶 (3,2,1分 ) 客戶總數(shù) :80,000 客戶總數(shù) :80,000 滿意客戶的比率 :82% 不滿意客戶的比率 :18% 滿意客戶的總數(shù) :65,600 不滿意客戶的總數(shù) :14,400 客戶流失率 :10% 客戶流失率 :50% 失去的滿意客戶數(shù) :6,560 失去的不滿意客戶數(shù) :7,200 案例 :約翰遜控股公司的控制商務(wù)部門客戶忠誠(chéng)度對(duì)收益的影響