【正文】 位合理n 可以系統(tǒng)地改變所有重要因素，而非一次只改變一個重要因素n 揭示影響結(jié)果的因素，以及因素間的交互作用P149質(zhì)量成本n 質(zhì)量成本：戴明提出，一般設(shè)定項目價值 35%作為質(zhì)量管理成本n 質(zhì)量成本類型n 預(yù)防成本 prevention costn 鑒定成本 appraisal costn 失敗成本：內(nèi)部失敗 (缺陷 )成本 internal failure cost；外部失敗 (缺陷 ) 成本 external failure cost分類 要素預(yù)防成本 培訓(xùn)工藝能力研究制造商 /供貨商調(diào)查評估 (鑒定 )成本 檢驗和試驗檢驗和試驗設(shè)備的維護(hù)處理和報告檢查數(shù)據(jù)的費用設(shè)計審查內(nèi)部設(shè)計審查和走查費用審查缺陷成本內(nèi)部缺陷成本廢料和返工與推遲罰款相關(guān)的費用缺陷造成的庫存成本設(shè)計變更成本初期失敗率更改文檔外部缺陷成本擔(dān)保成本現(xiàn)場服務(wù)人員培訓(xùn)產(chǎn)品責(zé)任訴訟處理投訴未來經(jīng)營損失P150質(zhì)量管理計劃n 用途：n 說明項目管理團(tuán)隊將如何把執(zhí)行組織的質(zhì)量方針付諸實踐n 內(nèi)容：n 為整體項目計劃提供依據(jù)n 考慮項目質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和過程持續(xù)改進(jìn)問題n 涵蓋項目前期的質(zhì)量工作，以確保先期決策（如概念、設(shè)計和試驗）正確無誤n 來源 —— 質(zhì)量規(guī)劃過程n 要求：正式或非正式、概括或詳細(xì)P151過程改進(jìn)計劃n 用途：n 詳細(xì)說明過程分析的具體步驟，以便于確定浪費和非增值活動，進(jìn)而提高客戶價值n 內(nèi)容：n 過程邊界：描述過程目的、起始和終結(jié)，其依據(jù)和成果、所需信息（如需要），以及本過程的負(fù)責(zé)人和利害關(guān)系n 過程配置：過程流程圖，以便接口和界面分析n 過程測量指標(biāo)：對過程狀態(tài)進(jìn)行控制n 績效改進(jìn)目標(biāo)：指導(dǎo)過程改進(jìn)活動n 來源 —— 質(zhì)量規(guī)劃過程n 要求：正式或非正式、概括或詳細(xì)P152質(zhì)量檢查表n 質(zhì)量檢查表 quality checklistn 一種結(jié)構(gòu)化工具，用于核實所要進(jìn)行的各個步驟是否已經(jīng)完成n 使數(shù)據(jù)收集變得快捷而又容易n 應(yīng)認(rèn)真設(shè)計核對單，這樣才能使數(shù)據(jù)具有效用n 常用祈使句（ do this! Have U done this?）n 通常用于收集有關(guān)的缺陷事項的數(shù)量、缺陷位置所在、以及產(chǎn)生缺陷原因的數(shù)據(jù)資料n QC過程的輸入n 許多組織有專門的檢查表P153質(zhì)量基準(zhǔn)n 質(zhì)量基準(zhǔn) Quality baselinen 質(zhì)量基準(zhǔn)記錄了項目的質(zhì)量目標(biāo)n 測量和匯報質(zhì)量績效n 是績效測量基準(zhǔn)的組成部分n 績效測量基準(zhǔn)n 批準(zhǔn)的一個計劃，用于對項目執(zhí)行情況做對比及偏差分析n 常綜合項目的范圍、時間和成本的參數(shù)n 也可以包括技術(shù)和質(zhì)量參數(shù)P154輸入工具與技術(shù)輸出 (更新 ) (更新 )P155n QA貫穿項目始終n QA往往由 QA部門或組織中與此名稱相似的單位提供n QA的對象可以是：項目團(tuán)隊、實施組織的管理層、客戶 /發(fā)起人、未積極參與項目工作的其他項目干系人n QA也為過程持續(xù)改進(jìn)提供支持責(zé)任人 具體責(zé)任項目經(jīng)理 對項目的質(zhì)量負(fù)全面 (overall)和主要 (primary)責(zé)任執(zhí)行任務(wù)的具體員工 對任務(wù) /工作的質(zhì)量負(fù)最終 (ultimate)的責(zé)任管理層 至少 85%的質(zhì)量成本是其責(zé)任項目工程師 對設(shè)計和測試規(guī)范負(fù)主要責(zé)任執(zhí)行組織 對產(chǎn)品質(zhì)量提高的投入，特別是缺陷預(yù)防和評估，由項目的執(zhí)行組織承擔(dān)。它比較了計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以測量成本和進(jìn)度是否符合原定計劃n 成本： EV vs. ACn 進(jìn)度： EV vs. PVn 掙值的數(shù)據(jù)都以貨幣表示，這容易使人認(rèn)為掙值與錢有關(guān)，但它反映的是項目績效和進(jìn)展。n 內(nèi)容：n 如何規(guī)劃、跟蹤和匯報各種需求活動； n ? 配置管理活動，例如，如何啟動產(chǎn)品、服務(wù)或成果的變更，如何分n 析其影響，如何進(jìn)行跟蹤和匯報，以及誰有權(quán)批準(zhǔn)變更； n ? 需求排序過程； n ? 產(chǎn)品測量指標(biāo)及使用這些指標(biāo)的理由； n ? 需求跟蹤結(jié)構(gòu)，即：哪些需求屬性將列入跟蹤矩陣，并可在其他哪n 些項目文件中追蹤到這些需求。PMP項目管理知識講座項目管理知識講座P2講座目錄n 第 1單元：項目管理基礎(chǔ)n 第 2單元：項目整體管理n 第 3單元：項目范圍管理n 第 4單元：項目時間管理n 第 5單元：項目成本管理n 第 6單元：項目質(zhì)量管理n 第 7單元：項目人力資源管理n 第 8單元：項目溝通管理n 第 9單元：項目風(fēng)險管理n 第 10單元：項目采購管理項目管理 3第一單元：項目管理基礎(chǔ)第一單元：項目管理基礎(chǔ)P4提綱n 1項目與項目管理n 2階段與生命周期n 3組織結(jié)構(gòu)與項目n 4項目管理過程組n 5項目干系人管理P5n 某家公司被收購n 在海外建設(shè)通訊站點n 研究院研發(fā)出一種新型的藥物n 中國當(dāng)局正在緝拿新疆針刺襲擊嫌疑人 n 野生動物濕地保護(hù)區(qū)建立n 與朋友家人一起旅游n 進(jìn)行房屋裝修n ……………… 請問哪些是項目？P6n 1900年代早期， Henry Gantt發(fā)明甘特圖n 1950年代， PERT、 CPM、 ADM、 PDMn 1950年代，單點責(zé)任概念n 1960， NASA開發(fā)出矩陣型組織結(jié)構(gòu)n 1963，美國空軍和北極星導(dǎo)彈項目開發(fā)出 EVM技術(shù)n 1964， NASA提出配置管理n 1969，美國項目管理協(xié)會成立n 1984，第一屆 PMP考試在美國舉行n 2023，第一屆 PMP考試在中國舉行n PMP已經(jīng)超過 ， 160多個國家和地區(qū)P7？n 為提供獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所進(jìn)行的臨時性努力n A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or resultP8n 臨時性 temporaryn 獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果 unique product, services, or resultsn 漸進(jìn)明細(xì)（逐步完善） progressively elaboration n 目標(biāo) ObjectiveP9 project vs. operationn 每個組織都為實現(xiàn)某些目標(biāo)而從事某種工作：n 項目的目標(biāo)是實現(xiàn)其目標(biāo)，然后結(jié)束項目n 日常運作的目標(biāo)一般是為了維持運營n 共同點：n 由人來實施n 受制于有限的資源n 需要計劃、執(zhí)行和控制運作n重復(fù)進(jìn)行（ repetitive）n持續(xù)不斷（ ongoing）n確定一組新目標(biāo)，繼續(xù)項目n暫時的（ temporary）n獨特的（ unique）n宣布目標(biāo)實現(xiàn)時，結(jié)束P10風(fēng)險時間 (Time， Schedule)質(zhì)量 (Quality，Objective，requirements)成本 (Cost，Budget)范圍質(zhì)量受三個約束的影響P11？質(zhì)量 時間成本目標(biāo)n 項目成功的定義 三要素n 按時完成n 預(yù)算內(nèi)n 質(zhì)量符合預(yù)期要求：n 功能n 性能n 期望管理 項目經(jīng)理的成功規(guī)則n “成本 時限 質(zhì)量 ”平衡的現(xiàn)實的期望n 在整個項目期間進(jìn)行期望管理n 在預(yù)算內(nèi)準(zhǔn)時交付承諾成果P12 ?n 把各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目各項活動中，以達(dá)到項目的要求n Knowledge, skills, tools and techniquesn 項目管理是對變化的管理n 項目管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)n 項目管理是一門學(xué)科、專業(yè)、職業(yè)n 項目管理是一種理念、一種方法P13n 傳統(tǒng)項目管理n 進(jìn)度，成本n 強調(diào)執(zhí)行n 提高生產(chǎn)率n 重視組織和控制n 利用職權(quán)來完成工作n 現(xiàn)代項目管理n 復(fù)雜，高風(fēng)險，多變化n 信息時代的特點n 獨特的、暫時的工作n 強調(diào)質(zhì)量、風(fēng)險n 對公司使命至關(guān)重要的工作n “突破和商業(yè)生存 ”n 跨組織，多元文化n 在正式權(quán)力很少的情況下，必須善于鼓舞和激勵員工n 社會、經(jīng)濟(jì)及可持續(xù)性n 組織越來越多地被要求：– 不僅對項目直接結(jié)果負(fù)責(zé)– 好藥為項目完成相當(dāng)長時間后對人類、社會、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境產(chǎn)生的后果負(fù)責(zé)n 法律約束n 法律、法規(guī)，并在合同中體現(xiàn)P14n 組織對項目的重視程度n 組織結(jié)構(gòu)n 項目經(jīng)理的授權(quán)（人力、金錢 …… ）n 責(zé)、權(quán)、利的平衡n 實施與控制n 工作績效的評估n 溝通、溝通、溝通P15n 負(fù)責(zé)實現(xiàn)項目目標(biāo)的個人n The PM is the person responsible for acplishing the project objectivesn 管理一個項目包括n 識別要求n 確定清晰而能實現(xiàn)的目標(biāo)n 平衡質(zhì)量、范圍、時間和成本四方面互不相讓的要求n Balancing the peting demandsn 使技術(shù)規(guī)范、計劃和方法適用于各個項目干系人不同的需求與期望P16n 硬技巧n 選擇、計劃、跟蹤、控制n WBS、 CPM、 EVMn 報告n 軟技巧（人員管理）n 領(lǐng)導(dǎo)、管理n 團(tuán)隊建設(shè)、沖突解決n 激勵、協(xié)商n 溝通、傾聽P17 Subprojectn 項目常被分為若干個較易管理的組成部分或自項目n 子項目常發(fā)包給外部單位或?qū)嵤┙M織內(nèi)部的其他職能單位n 內(nèi)部： project teamn 外部： subcontractorn 以一個單獨階段或項目過程為基礎(chǔ)，如：n 根據(jù)項目過程分：項目生命周期的一個階段n 人員技能分：工種（管道、電氣、土建）n 技術(shù)內(nèi)容分：軟件（編碼、測試）n 單個子項目一般被視為項目，并按項目進(jìn)行管理n 非常大的項目，子項目可以由更小的子項目組成P18n 將每一個項目劃分為若干個階段（ phases），以便提高管理控制，并提供與該項目實施組織的日常運作之間的聯(lián)系n 這些階段合在一起稱為項目生命周期n 項目的生命周期用于定義一個項目的開始和結(jié)束n 許多組織識別出一套具體的生命周期供其所有項目使用P19n 從項目生命周期的一個階段到另一個階段常常涉及某種形式的技術(shù)交接n 項目階段是以一個或多個可交付成果的完成為標(biāo)志的n 可交付成果是某種有形的、可測量的和 /或可驗證的工作成果，如：可行性研究，詳細(xì)設(shè)計n 項目階段的結(jié)束以審查：n 關(guān)鍵可交付成果n 迄今為止的項目實施情況，作為標(biāo)志n 目的：n 確定項目是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)實施，并進(jìn)入下一階段n 以最低成本最有效地發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤與偏差n 概念、開發(fā)、實施和終止是常見的項目生命周期P20100% 完成百分比階段 1 階段 2 階段 3 階段 4項目立項決策go/no go主要合同發(fā)包安裝實質(zhì)性完成 投運可行性n項目描述n可行性研究n策略設(shè)計計劃編制和設(shè)計n方案設(shè)計n費用和進(jìn)度n合同條款和條件建造n建造n土建工程n可交付成果移交和正式運行n最后測試n移交P214移交 /收尾3實施2設(shè)計 /計劃1概念 /啟動風(fēng)險項目干系人的影響資源投入（人力、成本） 更改成本P22n 通常為六個階段n 項目前階段（項目孵化階段）n 項目階段n 運行階段n 維護(hù)階段n 擴(kuò)展階段n 收尾階段n 第二階段是項目生命周期P23組織結(jié)構(gòu)\項目特征職能型 矩陣型 項目型弱矩陣 平衡矩陣 強矩陣項目經(jīng)理權(quán)限 很少或沒有 有限 少到中等 中等到大 很高，甚至全 權(quán)可利用的資源 很少或沒有 有限 少到中等 中等到多 很多，甚至全 部控制項目預(yù)算者 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理項目經(jīng)理的角色 半職 半職 全職 全職 全職項目管理行政人員 半職 半職 半職 全職 全職P24n 優(yōu)點n 簡單n 對專家更易于管理，管理更具靈活性n 只向一個上司匯報n 項目人員有 “家 ”—— 他們在部門里工作，部門給予相應(yīng)的技術(shù)支持n 員工可以不斷得到提高n 缺點n 項目經(jīng)理沒有足夠的權(quán)力n 沒有明確的責(zé)任人n 客戶可能找不到專門的聯(lián)絡(luò)點n 當(dāng)項目范圍需要從一個部門轉(zhuǎn)移至另一部門時，整體管理不太容易n 首先做部門工作n 建立項目管理生涯的機會較少P25n 優(yōu)點n 項目經(jīng)理擁有全權(quán)n 項目擁有所有必須的資源n 所有項目成員直接向項目經(jīng)理匯報n 更有效的溝通n 有利于快速決策n 容易被激勵，對項目忠誠，有責(zé)任心n 缺點n 項目結(jié)束時 “無家可歸 ”n 公司資源利用率不佳n 比平常占用更多的資源與設(shè)備n 決策時項目導(dǎo)向因素更甚于技術(shù)可行性P26n 優(yōu)點n 非常清楚的項目目標(biāo)，責(zé)任點單一n 改進(jìn)的資源控制n 最有效地利用公司資源；幾個項目可以共享稀缺的資源；資產(chǎn)成本也可以由項目和職能部門共同承擔(dān)n 客戶與項目經(jīng)理直接溝通，對客戶相應(yīng)速度快n 職