【正文】 ●根據總部的指導方案，可以調整該區(qū)域銷售政策●可以調節(jié)代理商激勵資源的分配銷售政策對市場變化反應迅速 靈活運用銷售政策，與客戶配合好一線人員職責分明，積極性高降低總部管理難度優(yōu) 點業(yè)務開展主要依賴分公司經理，總部對市場的控制能力被削弱如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，會有很大的風險對營銷管理人員，尤其是分公司經理和品牌經理的要求較高缺 點營銷分公司品牌經理的職責圖表 1134負責本品牌區(qū)域營銷策略、建立維護品牌資產，確保所負責品牌的區(qū)域市場份額、利潤和投資回報的最大化；負責制定所轄區(qū)域的本品牌年度 /月度營銷計劃，進行市場細分和目標市場選擇，并進行目標分解；負責組織區(qū)域內本品牌的選樣及新品投放工作，收集有關品牌產品的資訊，發(fā)起對產品的改進，以適應不斷變化的市場需求；負責分公司所轄區(qū)域的市場研究和分析，為本品牌區(qū)域市場策劃和區(qū)域營銷目標的制定提供依據負責制定本品牌年 /季 /月度區(qū)域推廣計劃及推廣方案，并組織實施；負責本品牌視覺識別的管理，確保分公司的市場行為符合 品牌管理規(guī)范；協(xié)助分公司經理完成本品牌日常業(yè)務管理、市場開拓及網絡管理工作；激勵業(yè)務代表和代理商對本品牌的支持。以下是我們?yōu)?C公司設計的新運營架構。C公司成為面向市場企業(yè)的前提是建立一個使知識在每個員工之間跨職能自由流通的開放信息系統(tǒng)圖表 1110設計 生產 營銷銷售與服務代理商消費者市場調研通過把學習過程設計到業(yè)務程序里，并且系統(tǒng)地記錄和共享所獲知識，從而高效快速和可持續(xù)地增加相關知識，建立強大的共同知識基礎。圖表 101導 讀戰(zhàn)略分析組織結構分析營銷管理分析運作管理分析財務管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃項目小結圖表 102項目進程第一周 第一周 第一周 第一周 第一周 第一周26/89/9總部02/908/9總部9/315/9安徽濟南廣州16921/9總部22/928/9總部29/9總部收集資料行政部門工廠員工訪談 營銷管理人員訪談，高層訪談，資料分析 問卷調查，分公司和代理商訪談，資料補充撰寫診斷報告初稿，問卷統(tǒng)計分析 修改報告中期匯報訪談分析階段面訪 95人，收集文獻資料 490多篇撰寫報告階段補充訪談，問卷調查統(tǒng)計，報告撰寫 匯報圖表 103導 讀項目小結戰(zhàn)略分析營銷管理分析運作管理分析財務管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃組織結構分析圖表 104組織結構分析內部結構性分析外部關聯(lián)性分析圖表 105公司目前的組織結構與隱含戰(zhàn)略不相匹配圖表 106各部門的使命、目標和工作重點不明確，考核方法側重短期而非長期戰(zhàn)略方向接近顧客迅速反應高層管理領導者愿景行動上偏好核心價值觀建立組織設計簡單的結構精干的人員分權化以增強創(chuàng)業(yè)精神創(chuàng)新與控制的平衡公司文化信任的氣氛人員的生產率遠見公司目前的組織結構不能適應市場環(huán)境多變的要求市場環(huán)境簡單，顧客單一產品流行時間短，變化快市場因素變化頻繁，并且 難以預期●計劃與預測導向●模仿迅速●決策權力分散化●授權管理●自適應營銷部門抱怨公司市場反應速度較慢，生產部門抱怨營銷部門沒有計劃和預測靈活快速的反應機制圖表 107目前的權力結構與倡導的企業(yè)文化不匹配工人聘用權在工廠廠長 工廠裙帶關 系明顯 獎懲不規(guī)范晉升不規(guī)范 管理規(guī)范化競爭有序化營銷人員的任免權在總部 營銷負責人多是 “皇家國戚 ” 營銷負責人無視公司制度有德有才提拔重用有德無才培養(yǎng)使用無德有才堅決不用無德無才不可留用圖表 108組織結構分析外部關聯(lián)性分析內部結構性分析圖表 109規(guī)范化、標準化、權力層級、專業(yè)化水平、部門溝通問題是 C集團組織目前面臨的主要問題規(guī)范化 書面文件的數(shù)量 公司文件數(shù)量少，不規(guī)范不完整， 執(zhí)行不嚴格標準化 類似的工作活動以統(tǒng)一的方式來執(zhí)行的程序公司日常工作業(yè)務標準化程度很差，即使是 ISO9000的核心部分設計開發(fā)、生產和質量檢驗也是如此權力層級 誰向誰報告及每個管理者的跨度 報告關系較為混亂，越級報告和指揮現(xiàn)象普遍，管理跨度過大和過小并存專業(yè)化水平 員工的培訓和正規(guī)教育程序 公司領導和員工接受培訓和正規(guī)教育普遍偏少部門協(xié)調 部門之間的信息溝通和工作配合 日常經營決策遲緩、質量不高，明顯過多的沖突圖表 1010公司治理結構不完善，決策層次不清，重大決策缺乏制度性外部約束，隨著公司規(guī)模增大，經營風險增加監(jiān)事會董事會副總經理總裁顧問委員會專賣公司C品牌營銷公司D品牌營銷公司E品牌營銷公司產品開發(fā)部生產管理部行政事務部財務部人力資源部廣告企劃部國際貿易部廣州辦事處外地分廠●公司目前基本沒有董 事會、監(jiān)事會和顧問委員會，三會形同虛設；●公司重大決策缺少外部專家的審查公司內部難以形成制衡機制，決策的科學性依賴于總裁的英明，公司規(guī)模越大，決策風險越大圖表 1011市場環(huán)境變化大，競爭對手在成長，管理團隊的進步還不能完全適應公司發(fā)展的需要，領導的意圖已難以完全貫徹低層次競爭條件下曾經成功的素質已不能完全適應今天部分激烈的局面●建立學習型團隊精 神，具有自我提高能 力；●企業(yè)領導人同時作為 教練員，帶出一個團 隊，促進企業(yè)發(fā)展；●部分管理人員的學習 能力和精神不夠；●管理團隊的差距增 大，公司戰(zhàn)略不能 執(zhí)行到位；●C公司取得過去的輝 煌業(yè)績，從競爭者中 脫穎而出，靠的是團 隊合作；●團隊的決策和執(zhí)行能 力是成功的關鍵；面向未來的 CC的現(xiàn)在C的過去圖表 1012高層管理的方式應由直接協(xié)調、直接管理的經理模式改為確定經營方向，改善公司運營體系來實現(xiàn)目標的總經理模式問：公司在日常管理中上下級間的指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象？問：您是否經常遇到屬于自己職責范圍內卻無權處理的事務？調查顯示：有將近 90% 的員工認為公司在日常管理中存在越級指揮（多頭指揮）和匯報現(xiàn)象70% 的員工遇到屬于自己職責范圍內卻無權處理的事務說明公司在部門和崗位的設置方向，責權不一致，授權不充分圖表 1013公司目前的組織結構是較為典型的職能制，但相關部門卻是在按利潤中心的模式在運作，造成組織功能與目標的錯位總裁副總經理專賣公司C品牌營銷公司D品牌營銷公司E品牌營銷公司產品開發(fā)部生產管理部行政事務部財務部人力資源部廣告企劃部國際貿易部廣州辦事處外地分廠利潤中心利潤中心運作模式的責權利與職能部門的責權利有很大判別最重要的是作為利潤中心，能否對利潤真正承擔起責任多利潤中心之間的資源共享與協(xié)調配合存在問題圖表 1014公司的設計、生產、營銷三大業(yè)務模塊之間在職能和協(xié)作方面存在問題●產品設計到實際投 產的技術控制●設計與生產在款式 開發(fā)數(shù)量上的協(xié)作●市場信息收集、分 析與反饋職能不明確●新開發(fā)款式的修改、 確認權限與職責和 能力的匹配技術開發(fā)部門生產部門 營銷部門職能部門；廣告企劃財務人力資源行政事務●產品交貨時間的要求 與能力●產品質量問題的產生 與事后處理圖表 1015各省級營銷分公司作為獨立利潤中心在利益上與生產部門無關，對設計與生產的支持不夠影響了設計和生產部門的運作和利潤不愿在總部下訂單，導致開工不足、設備利用不充分●暢銷款式信息不及時反饋 給設計部門●市場銷售信息沒有及時反 饋給生產部門，導致生產安 排不及時?生產部門?設計部門各營銷總公司 省級分公司訂貨訂貨信息?如何設計制度，解決這些問題？圖表 1016生產管理部和營銷公司重復設立質量檢驗崗位，耽誤時間，浪費資源現(xiàn)狀?產品生產?品質控制圖表 1017合理化生產副總生產管理部人事總務科計劃生管科采購物供科品質檢驗科設備工務科生產副總生產管理部人事總務科計劃生管科采購物供科設備工務科品質檢驗科營銷質量檢驗崗位重復設立如何設計生產和營銷關系，減少資源浪費C集團組織結構中存在相近、相關職能分散，在成品采購、物流平臺等方面形成資源浪費、效率不高和效果不佳等現(xiàn)象功能模塊? 業(yè)務管理：品牌和產品風格不同，應該機構分立C品牌營銷公司營銷事務市場監(jiān)控物流監(jiān)控財務監(jiān)控D品牌營銷公司營銷事務市場監(jiān)控物流監(jiān)控財務監(jiān)控省級分公司或辦事處●目前在營銷總部存在的問題，在省級分公司同樣存在●另外還涉及代理商管理問題省級分公司或辦事處●事務管理：機構分立降低效率，增加成本圖表 1018部門職能交叉、職責不清，導致職責履行不到位、資源浪費，降低了公司的運作效率圖表 1019●在業(yè)務劃分上還不夠清晰●公司的資源沒有得到充分利用廣告企業(yè)部 公關職能 行政事務部對各分公司和銷售終端的廣宣支持品牌營銷公司●職責劃分不清，無 人承擔最終責任●目前的職責履行不 到位，對銷售支持 不夠共同的特征是效率下降、資源浪費采購的組織結構設置不合理，導致采購工作開展不順暢并衍生了許多的矛盾圖表 1020副總營銷公司副總C品牌營銷公司采購物控科生產部…………副總……廣州辦事處的成品采購中心為利潤中心廣州辦事處采購中心目前的現(xiàn)狀是：生產和營銷作為兩個利潤中心，但采購物控科和 C營銷公司歸一個副總主管容易產生的矛盾是： ① 主管兩部門的副總很難協(xié)調兩者之間的關系； ② 采購的材料（尤其是提前備料）很難保證營銷公司會定貨； ③ 在作協(xié)調定貨時，各分公司因為材料價格和質量的問題總覺得在受逼迫； ④ 生產部門由于材料沒有濱控，出現(xiàn)問題容易找到托詞；⑤ 難以協(xié)調各品牌生產中心和營銷中心兩部門之間，以及兩部門的內部都容易產生矛盾目前現(xiàn)狀：各分公司總部、各營銷公司允許，到廣州辦事處定貨，按每雙鞋 10元加價，去年盈利 180萬，今年估計能盈利 230萬左右。 地點：公司總部二樓會議室。（ 5） E品牌營銷公司總經理、副總經理、省級分公司經理1名，副經理或辦事處主任 1名，會計 1名，督導 1名，專賣店負責人 1名，代理商 1名，促銷人員 1名。公司的組織結構設計必須滿足公司戰(zhàn)略的要求，為公司戰(zhàn)略服務，并隨著戰(zhàn)略的調整而調整新技術的不斷涌現(xiàn)使得公司組織結構的管理幅度和管理層次會相應改變外部環(huán)境的變化，也要求公司的組織結構做出相應的調整，以保證組織結構的靈活性和生命力規(guī)模大小的不同，使得同一行業(yè)內的不同公司可以采用不同的組織結構公司戰(zhàn)略環(huán)境變化公司規(guī)模技術進步組織結構的影響因素圖表 813企業(yè)的營銷組織結構應具備 “層次清晰、反應靈活、功能完善、協(xié)調有力 ”等特點 ……層次清晰 ?營銷組織的各個層次有清晰的核心職能?在管理的各個層次之間合理的集分權反應靈活 ?重心下移，培養(yǎng)快速、準確的市場反應能力?一線人員擁有足夠的權限迅速解決正常的市場問題功能完善 ?從單純的銷售功能向完整的營銷功能方向轉變?品牌推廣、產品策劃、信息研究等功能越來越重要協(xié)調有力 ?合理幅度的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強大的協(xié)同能力?目標統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系專業(yè)化 ?針對不同的產品的專門策略和策劃差異化 ?差異化的資源投入策略?差異化的區(qū)域市場操作策略圖表 814組織結構設計的關鍵問題設計最優(yōu)的組織結構，特別是市場及銷售體系組織結構■市場營銷及銷售體系結構■市場營銷及銷售體系內部協(xié)調運作的界面和程序■銷售體系和市場營銷之間，以及和集團總部、各 地分公司及其他職能部門的界面與協(xié)調制定主要工作程序■產品市場營銷策略的制定程序■品牌管理程序■銷售和業(yè)績目標設置及考核程序■銷售網絡管理程序■銷售隊伍人力資源管理程序設計各部門的業(yè)績管理體系■部門的使命、關鍵業(yè)績指標、考核辦法■關鍵崗位定義、技能及能力要求、關鍵業(yè)績指 標、考核辦法及激勵機制圖表 815議