【正文】 事會戰(zhàn)略委員會 提名委員會總裁信息管理秘書企劃總裁辦公室 行政事務(wù)部 人力資源部 財(cái)務(wù)投資部綜合科接待科編輯部基建科保衛(wèi)科績效薪酬人事培訓(xùn)財(cái)務(wù)管理科會計(jì)核算科投資管理科審計(jì)監(jiān)察部信息技術(shù)部質(zhì)量管理部技術(shù)開發(fā)部生產(chǎn)管理部營銷總公司海外市場部控股子公司綜合管理科生產(chǎn)計(jì)劃科機(jī)電設(shè)備科采購物控科各分廠支持部門 業(yè)務(wù)運(yùn)營部門公司支持部門、業(yè)務(wù)部門的功能定位圖表 1115組織模塊支持部門業(yè)務(wù)部門功能定位?協(xié)助總裁建立公司的整體戰(zhàn)略并根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，制定各業(yè)務(wù)運(yùn)營部門的整體戰(zhàn)略和投資規(guī)劃?對口支持和指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門的相關(guān)職能工作?協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)運(yùn)營部門之間的關(guān)系，處理和解決各業(yè)務(wù)運(yùn)營部門無法解決的決策問題?監(jiān)控各業(yè)務(wù)部門與單位的經(jīng)營運(yùn)作狀況、營?銷進(jìn)展和關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)；開展 C公司內(nèi)部審計(jì)，建立健全內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和防范系統(tǒng)；促進(jìn) C公司范圍內(nèi)品牌資源和服務(wù)共享，協(xié)調(diào)發(fā)揮各業(yè)務(wù)部門與單位的資源綜合效益?向總裁匯報(bào)，是總裁的 “代言人 ”和 “參謀部 ”?負(fù)責(zé)公司的研發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營和營銷?資源利用最大化?除設(shè)計(jì)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人外，獨(dú)立運(yùn)營單位，包括控股子公司和營銷總公司經(jīng)理有自己的損益責(zé)任戰(zhàn)略意義?處理公司整體問題?為業(yè)務(wù)部門提供支持 與服務(wù)?專于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷的實(shí)際運(yùn)營?有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營的低成本管理?運(yùn)營單位有相應(yīng)的決策權(quán)?使決策下移，接近市場C公司總部新組織特點(diǎn)圖表 1116內(nèi)部系統(tǒng)行為目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)正式權(quán)力：職能經(jīng)理 優(yōu)點(diǎn)鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)營促進(jìn)深層次技能提高責(zé)任明確促進(jìn)實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)缺點(diǎn) 可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷 部門間缺少橫向協(xié)調(diào)，缺乏總體觀念和整體意識 對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限，了解各部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)者很少對策 建立內(nèi)部共享的信息系統(tǒng) 跨部門的協(xié)調(diào)決策法（總裁工作細(xì)則） 明晰各部門職責(zé)，完善內(nèi)部相關(guān)流程，明確部門協(xié)調(diào)界面 加強(qiáng)周邊考核，完善考核體系C公司新營銷系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖表 1117營銷總公司品牌經(jīng)理1品牌2品牌3品牌市場渠道部 采購物流部 營銷財(cái)務(wù)部 營銷事務(wù)部品牌助理品牌助理品牌助理市場調(diào)研科廣告策劃科渠道管理科計(jì)劃采購科儲運(yùn)科服務(wù)中心銷售分公司品牌經(jīng)理1品牌2品牌3品牌推廣 渠道 物流 綜合辦事處銷售額較小的分公司不設(shè)辦事處，設(shè)辦事處的分公司與所在地辦事處可合并C公司新營銷體系建立 “四大平臺 ”圖表 1118管理層營銷總公司職能定位營銷決策、支持與監(jiān)控平臺核心營銷職能— 負(fù)責(zé)全國性策略、計(jì)劃、年度目標(biāo)等重大事項(xiàng)的決策— 負(fù)責(zé)提供迅速、及時的營銷支持服務(wù)，全面支持分公司的營銷工作— 負(fù)責(zé)內(nèi)部管理和建設(shè)— 負(fù)責(zé)對分公司提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)— 日常性、區(qū)域性業(yè)務(wù)決策權(quán)力下放— 防范和控制風(fēng)險(xiǎn)營銷分公司營銷管理平臺— 區(qū)域決策中心，在計(jì)劃和預(yù)算體系下，負(fù)責(zé)對本區(qū)域的日常性業(yè)務(wù)進(jìn)行決策— 負(fù)責(zé)本區(qū)域的銷售隊(duì)伍建設(shè)、人事管理、薪酬分配等內(nèi)部管理事宜— 負(fù)責(zé)區(qū)域產(chǎn)品管理、市場策劃等重點(diǎn)營銷職能的建設(shè)— 負(fù)責(zé)制定本區(qū)域的營銷策略和總體操作思路、總體營銷預(yù)算— 負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)下屬各辦事處的具體業(yè)務(wù)辦事處 營銷執(zhí)行 平臺 — 負(fù)責(zé)本區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)操作— 負(fù)責(zé)本區(qū)域的促銷執(zhí)行和賣場管理C公司總部營銷服務(wù)平臺 — 負(fù)責(zé)協(xié)助營銷部門進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品推廣、產(chǎn)銷銜接— 負(fù)責(zé)按照營銷部門的成本要求組織生產(chǎn)C公司營銷組織的市場營銷功能有選擇地按品牌分開圖表 1119功能機(jī)構(gòu)品牌宣傳 品牌廣告 產(chǎn)品策劃 產(chǎn)品管理 賣場宣傳 促銷 信息研究營銷總公司 ○ ○ ○ ○ ○ ●分公司 ○ ●辦事處 ● ● ● ●業(yè)務(wù)員 ● ● ●導(dǎo)購員 ○●合并 ○按品牌分開 在局部地區(qū)分開公司營銷組織的市場營銷功能有選擇地按品牌分開圖表同時，整合銷售及銷售支持功能圖表 1120功能機(jī)構(gòu) 渠道管理 訂單處理 財(cái)務(wù) 行政人事 審計(jì)監(jiān)察 物流 售后服務(wù)營銷總公司 ● ● ● ● ● ● ●分公司 ● ● ● ● ● ●辦事處 ● ● ● ● ● ●業(yè)務(wù)員 ●●合并 ○按品牌分開 在局部地區(qū)分開C公司新營銷組織的優(yōu)越性圖表 1121●營銷重心下移，責(zé)權(quán)下移，逐步建立分公司營銷平臺，提高市場應(yīng)變能力，真正體現(xiàn)市場 /客戶導(dǎo)向，利于 C公司更好地滿足客戶需求●銷售體系不再隸屬于某品牌營銷公司，而屬于整個集團(tuán)，銷售集團(tuán)所經(jīng)營的全部品牌產(chǎn)品，利于最大限度的市場銷售及資源共享●現(xiàn)代化的市場營銷體系，集中管理有利于培養(yǎng)和建立集團(tuán)的市場營銷能力（如市場研究和品牌管理、策劃能力）●通過新的職能部門 —— 渠道管理的設(shè)立，有利于 C公司的網(wǎng)絡(luò)管理從粗放式向精細(xì)化管理方式轉(zhuǎn)變，從而營造新的核心競爭力C公司新營銷組織特征概括圖表 1122內(nèi)部系統(tǒng) 行為目標(biāo)：同等地強(qiáng)調(diào)品牌和職能 正式權(quán)力：職能與品牌負(fù)責(zé)人的結(jié)合優(yōu)點(diǎn)獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作品牌間實(shí)現(xiàn)人力資源和其他資源的彈性共享適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策為職能和品牌營銷改進(jìn)提供了機(jī)會缺點(diǎn)導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)耗費(fèi)時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決員工需要理解這種模式，并采用一種橫向式而非縱向的關(guān)系維持權(quán)力平衡有來自于環(huán)境的雙重壓力C公司新營銷組織與當(dāng)前組織對比圖表 1123C公司過去 C公司將來描述特點(diǎn)●強(qiáng)調(diào)直線管理●職權(quán)層層分解，下級往往對一個直接上級負(fù)責(zé)●強(qiáng)調(diào)有清晰的管理層次●總部來把握集權(quán)和分權(quán)的尺度●區(qū)域組織的靈活性取決于總部的管理思路和風(fēng)格●“服從命令型 ”的管理文化●控制能力較強(qiáng)●強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)型管理●職能體系和管理體系相對分離、交叉構(gòu)筑地區(qū)平臺●強(qiáng)調(diào)各部分有清晰的管理范圍●總部強(qiáng)調(diào)支持和服務(wù)●分公司擁有很大的靈活性●分公司的自我協(xié)調(diào)能力很強(qiáng)●對人員協(xié)調(diào)溝通的能力要求很高●容易失控三、運(yùn)營架構(gòu) 在完成了基本的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案后，還必須對企業(yè)內(nèi)部重要的權(quán)力配置、重要事務(wù)的處理及總部對分部和有關(guān)部門的管理模式進(jìn)行設(shè)計(jì)，才能形成新組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行架構(gòu)。以下介紹我們?yōu)?C公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)所擬訂的指導(dǎo)思想。每天晚上團(tuán)隊(duì)成員要進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式討論，以明確主線，把握關(guān)鍵問題，避免 “大海撈針 ”。 時間要求：外地營銷人員的問卷填寫務(wù)必在 9月 13日前完成并寄出。（ 3）專賣公司經(jīng)理、副經(jīng)理、會計(jì)、督導(dǎo) 1名，專賣店負(fù)責(zé)人 1名，促銷人員 1名。公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須滿足公司戰(zhàn)略的要求，為公司戰(zhàn)略服務(wù)，并隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)使得公司組織結(jié)構(gòu)的管理幅度和管理層次會相應(yīng)改變外部環(huán)境的變化，也要求公司的組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整，以保證組織結(jié)構(gòu)的靈活性和生命力組織結(jié)構(gòu)的影響因素規(guī)模大小的不同，使得同一行業(yè)內(nèi)的不同公司可以采用不同的組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略環(huán)境變化公司規(guī)模技術(shù)進(jìn)步目前需要對 C公司的組織結(jié)構(gòu)重新審視? 在發(fā)展戰(zhàn)略確定的條件下，公司的各職能部分與崗位的職責(zé)是否需要進(jìn)行重新調(diào)整？? C營銷公司是作為一個業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)還是作為收入中心？新的營銷管理機(jī)構(gòu)與三個營銷公司的關(guān)系如何界定？? 原有的組織結(jié)構(gòu)是針對 C一個品牌設(shè)計(jì)的，在目前 C、 D、 E三個品牌獨(dú)立經(jīng)營的條件下，如何在三個品牌之間合理地配置資源？哪些職能需要建立統(tǒng)一平臺，實(shí)行共享，而不發(fā)生沖突？哪些職能又需要分開？? 如何界定各銷售公司的責(zé)權(quán)利？如何才能做到既充分調(diào)動它們積極性，又能夠很好地控制？我們的咨詢理念是：為中國企業(yè)的成長與變革提供實(shí)效性的解決方案，成為中國最受尊敬的大型咨詢企業(yè)二、我們的咨詢理念是服務(wù)戰(zhàn)略、適應(yīng)變化、尊重現(xiàn)實(shí)、顧客導(dǎo)向服務(wù)戰(zhàn)略 一切咨詢建議都服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)變化 一切咨詢建議都應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來環(huán)境的變化尊重現(xiàn)實(shí) 一切咨詢建議都應(yīng)以企業(yè)實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)顧客導(dǎo)向 一切咨詢建議都在為企業(yè)創(chuàng)造最高價(jià)值工作原則三、我們的工作原則是體現(xiàn)法人意識、注重實(shí)效、客戶共同參與、保證質(zhì)量法人意識?保持中立性與客觀性，不會因?yàn)橥獠炕蛘吣硞€利益團(tuán)體的壓力而屈從，一切建議方案都在尊重事實(shí)的基礎(chǔ)上，以是否符合企業(yè)的法人意志和長遠(yuǎn)利益作為出發(fā)點(diǎn)注重實(shí)效?項(xiàng)目組強(qiáng)調(diào)深入了解客戶的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)與具體問題并為客戶設(shè)計(jì)量身定做的解決方案?對中國國情、文化、企業(yè)的了解使項(xiàng)目組可以將先進(jìn)的管理理論與中國企業(yè)的具體實(shí)際緊密結(jié)合共同參與?客戶與北大縱橫共同成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會與項(xiàng)目小組?項(xiàng)目合作雙方定時聯(lián)系和溝通，與項(xiàng)目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放，保證信息的及時性和有效性?與客戶建立良好的工作關(guān)系質(zhì)量保證?北大縱橫的三級質(zhì)量控制體系能夠保證項(xiàng)目的質(zhì)量符合客戶的需求?目前，北大縱橫的客戶滿意度達(dá)到 90%以上上述原則保證了以專業(yè)咨詢能力，設(shè)計(jì)貼近客戶實(shí)際的解決方案，以專業(yè)的服務(wù)品質(zhì)和專業(yè)精神，贏得客戶信賴圖表 810四、項(xiàng)目組織 為確保本項(xiàng)目成功，咨詢過程應(yīng)確保雙方相互協(xié)作、相互溝通。準(zhǔn)確把握市場需求的能力 能力強(qiáng)的高層管 公司 ,1000多家連鎖專 理團(tuán)隊(duì) 賣店 ,800多處店中店 ,C集團(tuán)經(jīng)過 14年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模，正向著爭創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)邁進(jìn)?銷售額?企業(yè)規(guī)模?市場占有率平均每年80%的速度增長管理者 期望C集團(tuán)發(fā)展上市1993中外合資C有限公司成立1998益林廠成立1995C集團(tuán)公司成立1997同行業(yè)中率先通過 ISO9002認(rèn)證，年產(chǎn)值達(dá) 4億元1999 從意大利引 進(jìn) 15條國際 一流的生產(chǎn)線2023 企業(yè)產(chǎn)值近 18億元，企 業(yè)資產(chǎn)近 3億元2023 2023家專賣 連鎖店，產(chǎn)值 30億元圖表 81在多年的發(fā)展歷程中， C集團(tuán)形成了一定的競爭企業(yè)的發(fā)展背景如圖表 81至圖表 88所示。74個遍及全國的營銷凝聚力 例如，進(jìn)口皮鞋及皮革制品的增加，對皮革制品企業(yè)帶來沖擊內(nèi)部分析外部分析 并籌劃在行業(yè)從自由競爭到壟斷競爭的結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中， 如何保持并加強(qiáng) C集團(tuán)的領(lǐng)先地位 生存者森達(dá) 1C公司 23三個領(lǐng)先者%企業(yè)實(shí)力市場份額（ %）掙扎者局部細(xì)他市場填補(bǔ)者（資料來源：國家貿(mào)易局抽樣調(diào)查）45403530252015105隨著 C公司發(fā)展戰(zhàn)略的確定以及公司規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)也要做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以保持組織的活力與適應(yīng)性“組織跟著戰(zhàn)略走 ”。內(nèi)部訪談范圍（ 1） C集團(tuán)高層管理人員（副總經(jīng)理以上人員）；（ 2） C品牌營銷公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、省級分公司經(jīng)理 3名，副經(jīng)理或辦事處主任 3名，會計(jì) 3名，督導(dǎo) 3名，專賣店負(fù)責(zé)人 3名，代理商 3名，促銷人員 3名，總代理商 1名。各分公司將調(diào)查問卷集中后以快遞方式寄到總部財(cái)務(wù)部轉(zhuǎn)項(xiàng)目組。四、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論 內(nèi)部收集信息階段是咨詢師最緊張的階段，白天訪談的結(jié)果晚上要整理成文，同時就當(dāng)天的訪談情況互相交流新發(fā)現(xiàn)、新情況，不斷檢驗(yàn)問題樹。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想和原則 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要任務(wù)是提出企業(yè)目前階段所要解決的問題，這是組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告所要完成的任務(wù)；其次要提出指導(dǎo)當(dāng)前的組織設(shè)計(jì)的基本原則，因?yàn)槊恳粋€組織所面臨的問題都是不一樣，不僅外部的權(quán)變因素不一樣，內(nèi)部的業(yè)務(wù)特征和人員素質(zhì)也不一樣，在不同的發(fā)展階段組織所要解決的問題也不一樣，因此解決了指導(dǎo)思想和原則才能保證組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的性及其個性化的問題。新組織結(jié)構(gòu)應(yīng)介紹與原組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別、基本的功能定位，新組織結(jié)構(gòu)框架的優(yōu)點(diǎn)與不足，及采取的基本對