【正文】 子 ? 一級公司管理層 ? 反映集團整體業(yè)績 ? 有利于促進集團內(nèi)部合作 ? 無法象真正期權那樣公開即時地反映業(yè)績 建議的方案 初步 56 CM000818HKpr(GB) 這樣的浮動報酬組成將把個人業(yè)績和部門業(yè)績與獎金掛鉤，而將集團業(yè)績與股票期權掛鉤 固定報酬 浮動報酬 基于個人關鍵業(yè)績指標 基于本部門 /公司關鍵業(yè)績指標 基于集團關鍵業(yè)績指標 浮動報酬總額 100%=總報酬 年度獎金 年度獎金 集團股票期權 57 CM000818HKpr(GB) 招商局不同的管理層面的報酬與業(yè)績掛鉤組合也應有所不同 集團 KPI ? 集團業(yè)績 ? 戰(zhàn)略業(yè)務群業(yè)績 ? 業(yè)務單元業(yè)績 解釋 ? 被考核人的上一級公司整體的業(yè)績表現(xiàn)，主要為財務指標 ? 被考核人所在戰(zhàn)略業(yè)務群的整體業(yè)績表現(xiàn) ? 被考核人個人的業(yè)績表現(xiàn) 100%=KPI的全部權重 100806020404020集團總裁 一級公司總經(jīng)理 各級職能部門負責人 其它職員 本業(yè)務單元 戰(zhàn)略業(yè)務群 集團 40 初步 58 CM000818HKpr(GB) 而且浮動工資多少應以斜線法與業(yè)績掛鉤 關鍵選擇 斜線 作出選擇的必需條件 ? 鼓勵持續(xù)性改善 ? 業(yè)績評估體系鼓勵使用簡單的業(yè)績計算方法 ? 各級目標的可達到性和可信度得到普遍認同 ? 各個梯級之間的臨界點可以確切地界定，以保證報酬支付的公正性和激勵性 ? 懲罰是基本的激勵原則之一 ? 業(yè)績評估體系鼓勵使用簡單的業(yè)績計算方法 ? 企業(yè)文化重視持續(xù)性的改善和達成額外目標 ? 業(yè)績評估體系和計算方法及技能可以處理相對復雜的情況 初步分。主要表現(xiàn)在集團缺乏明確使命，組織架構和職能重疊，管控不力；而且與國內(nèi)其它企業(yè)相比，招商局盡管有較好的業(yè)績考核制度，但業(yè)績獎懲差距拉不開，集團總部也缺少有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理、人員考核和激勵等關鍵流程和機制來強化戰(zhàn)略管控和人員激勵。為了更好地把握商機，可以更多的憑借市場數(shù)據(jù)和行業(yè)發(fā)展來輔助并加快決策 ?加強對下屬積極性的調(diào)動。 1999年公司的利潤約 x萬，其它業(yè)務約 x萬，都屬集團內(nèi)效益好的企業(yè)。業(yè)務和人員缺少合理搭配，也缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，所以事實上難以形成戰(zhàn)略業(yè)務群 ? 一級公司間業(yè)務還存在部分重疊?！? – 某職能部領導 資料來源： 招商局訪談 6 CM000818HKpr(GB) 招商局在二個杠桿上也缺乏特色 資料來源： 招商局業(yè)績理念調(diào)查；麥肯錫數(shù)據(jù)庫 招商局 管控杠桿 激勵杠桿 卓越 良好 普通 卓越 良好 普通 優(yōu)秀國有企業(yè) 民營企業(yè) 卓越 良好 普通 薪酬激勵 機會 價值觀和信念 人員考核 /培養(yǎng) 財務控制 /計劃 營運控制 /計劃 7 CM000818HKpr(GB) 招商局在管控和激勵二方面的問題具體表現(xiàn)在 … 管控杠桿 激勵杠桿 人力資源計劃 /流程 財務控制與計劃 /流程 運作控制與計劃 /流程 激勵機制 機會 價值觀和信念 卓越 * 優(yōu)良 * 普通 * “ 5年一輪換使干部只做短期打算，集團因此也缺乏穩(wěn)定的干部儲備” “集團的人力資源配臵不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因為在整體規(guī)劃上沒有充分考慮人事規(guī)劃” “財務力量薄弱，只停留在會計、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團管控的有力工具” “投資時不算回報” “總部制定了許多流程，看上去都不錯，但實行下去就變樣了” “干活靠覺悟。因此，在重新確定集團核心業(yè)務和組合的同時，招商局應該迅速強化總部管控力度，理順組織架構，建立以關鍵業(yè)績指標為基礎的考核和激勵機制，并切實推行各項管理流程，使集團運作制度化 ? 為此，我們建議招商局作出下列舉措 –建立以戰(zhàn)略管控為最終模式的管控機制。主要表現(xiàn)在集團缺乏明確使命，組織架構和職能重疊，管控不力；而且與國內(nèi)其它企業(yè)相比，招商局盡管有較好的業(yè)績考核制度，但業(yè)績獎懲差距拉不開，集團總部也缺少有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理、人員考核和激勵等關鍵流程和機制來強化戰(zhàn)略管控和人員激勵?！? – 某高層領導 使命 /抱負 ? 目標制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標制訂脫鉤 ?只有總體目標而缺乏根據(jù)價值樹而制定的細化方向 ? “每年的目標主要靠下級上報，所以目標多半偏于保守” ?“預算目標只停留在對財務目標設定，而沒有對業(yè)務的詳細計劃” – 某職能部領導 目標 ? 總部職能重疊，職責不清 ? 實現(xiàn)了初步的業(yè)務歸并，但還有進一步整合潛力 ?產(chǎn)權結構復雜，難以管控 組織結構 ? 缺乏落實到人的可以量化的關鍵業(yè)績指標 ? 業(yè)績反饋過份依賴于手下員工 /干部反映 ? “過去的業(yè)績評估 100%靠下級反映，現(xiàn)在好一點了，下級反映只占 50%的比重” – 某職能部領導 業(yè)績反饋 ? 獎懲差別不大，工資浮動比例低于國際水平 ?沒有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道 ? “獎金最多為三個月的工資，最少也有一個多月，好壞差別不明顯” ?“干活靠覺悟” – 某高層領導 業(yè)績獎懲辦法 ? “招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務公司上面要經(jīng)過三級控股才到達集團總部。” “招商局內(nèi)部部門和公司之間缺乏信息交流渠道，所以談不上資源 /服務共享” 舉例 主要管控問題 資料來源： 招商局訪談 12 CM000818HKpr(GB) 另外招商局集團目前的管理架構復雜，責權不清 兼董事長 招商局現(xiàn)有管理架構 副總 1 企劃部 資產(chǎn)優(yōu)化辦 運輸 集團 旅游 集團 審計部 招商 國際 金融 集團 副總 2 科技 集團 工業(yè) 集團 副總 3 總裁 事務部 法律 事務部 地產(chǎn) 集團 北京 分公司 副總 4 人事部 董事辦 副總 5 交進 集團 海通 公司 財務總監(jiān) 計財部 研究部 財務 公司 電子商務公司 職能部門 二級控股公司 總裁 蛇口工業(yè)園區(qū) 主要特點 ? 副總裁既負責業(yè)務公司，又負責職能部門，導致權責不清，決策過程太慢 ? 全資下屬一級公司的董事會設臵與集團職能重疊 ? 現(xiàn)有一級公司的形成是業(yè)務整合的第一步，但是還停留在簡單業(yè)務歸并的水平。在擔任公司總經(jīng)理及董事長期間再創(chuàng)優(yōu)秀業(yè)績。 該同志對工作兢兢業(yè)業(yè)，對項目的決策主要依據(jù)積累的行業(yè)經(jīng)驗和實地調(diào)研。 在部門內(nèi)培養(yǎng)和發(fā)展下屬的特長和專業(yè)技能，如：投資決策、市場分析、風險分析、價值評估等，以進一步提高部門的總體實力 二、有待改進之處： 三、未來發(fā)展： 舉例 19 CM000818HKpr(GB) 121 招商局的激勵機制主要問題在于同級干部 收入相差不大 * 收入指數(shù) = 100+ 獎金 /基本收入 資料來源： 招商局集團人事部 問題 ? 浮動收入的比例不高 ? 一級公司總經(jīng)理之間收入沒有實質(zhì)性差別 ? 同級集團管理人員收入完全一樣 ? 內(nèi)地公司主要管理人員薪酬水平自訂并上報批準 一級公司 總經(jīng)理 基本收入 = 100 最大差距僅為 9%! 招商局集團高級管理人員收入指數(shù) * (1999年 ) 114 114 114 116 111 112 董事長 總裁 1 2 3 4 5 6 A B C D E F G 所有集團部門總經(jīng)理 所有集團部門副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 基本收入指數(shù) = 100 20 CM000818HKpr(GB) 資料來源： 招商局集團規(guī)劃工作規(guī)定 戰(zhàn)略規(guī)劃缺少連貫性，所以與實際運作會脫節(jié) 招商局目前戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程 集團董事會 確定目標 分級策劃 綜合平衡 審批下達 總裁辦公室 研究部 下級公司 內(nèi)外調(diào)研 綜合分析 制定總方針，總目標 制定產(chǎn)業(yè)目標、要求、建議 綜合平衡 規(guī)劃草擬 審批 審核草案 規(guī)劃下達 制定目標實施措施，調(diào)整草案 建議產(chǎn)業(yè)規(guī)劃 規(guī)劃落實 修改 修改 主要問題 ? 集團已經(jīng)設計了相對系統(tǒng)的規(guī)劃流程，但尚未付諸實施 ? 新流程中的目標制訂仍然缺乏自上而下和自下而上的雙向交流 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 5年一次，與每年的經(jīng)營預算工作基本脫節(jié) ? 規(guī)劃工作沒有連貫性，5年前制定規(guī)劃人員已全部調(diào)離 ? 實際規(guī)劃不依照科學流程操作，所以實際效果不佳 ? 總部缺乏不同行業(yè)的專業(yè)人才，所以對具體項目的審核力度欠佳 21 CM000818HKpr(GB) 本項目將分 2個階段解決組織架構、考評激勵和流程三大塊問題 本階段重點 下階段重點 ?明確集團總部管控模式和職能 ?簡化集團業(yè)務管理結構 組織架構 ?優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃等關鍵程序，明確負責部門和匯報關系 管理流程 ?建立以業(yè)績理念為基礎的管理體制及激勵機制，以有效調(diào)動員工積極性，保障改革舉措的順利實施 業(yè)績管理及激勵 22 CM000818HKpr(GB) 主要結論 ? 由于種種歷史原因招商局與國際先進企業(yè)相比在業(yè)績理念上存在較大差距。 – – + ? 營銷推廣部 ? 營運部 ? 采購部 ? 營銷推廣部 ? 運輸 /倉儲部 ? 采購部 /倉儲部 ? 財務部 ? ? ? ? 營運部 /各業(yè)務經(jīng)理 舉例 47 CM000818HKpr(GB) 關鍵業(yè)績指標表 –旅游 /酒店事業(yè)群 被考核人單位 / 部門 旅游 / 酒店事業(yè)群 被考核人職位 總經(jīng)理關鍵業(yè)績指標 ( K P I ) 權重 業(yè)績歸屬 考核頻率 考核輸入總部兩大指標 20% 上級部門業(yè)績 半年 財務統(tǒng)計旅游 / 酒店的自由現(xiàn)金流 10% 本部門業(yè)績 季、半年 財務報表旅游 / 酒店的提前利潤 10% 本部門業(yè)績 季、半年 財務報表旅游 / 酒店的營業(yè)收入 5% 本部門業(yè)績 季、半年 財務報表旅游的投資資本回 報率 5% 本部門業(yè)績 年 財務統(tǒng)計財務類指標( 5 5 % )酒店的投資資本回 報率 5% 本部門業(yè)績 年 財務統(tǒng)計外聯(lián)游客的人數(shù)占 總人數(shù)的百分比 5% 本部門業(yè)績 季、半年 財務統(tǒng)計盈利酒店占總酒店 的數(shù)量百分比 5% 本部門業(yè)績 半年 財務統(tǒng)計盈利酒店的營業(yè)收 入百分比 5% 本部門業(yè)績 半年 財務統(tǒng)計總費用成本率 5% 本部門業(yè)績 季、半年 財務統(tǒng)計營運類指標( 25%)旅客滿意度 5% 本部門業(yè)績 半年 財務統(tǒng)計三大類管理流程的 建立與推廣 10% 本部門業(yè)績 半年 打分管理類指標( 2 0 % )重組工作重要里程 碑的完成質(zhì)量與及時性，包括新規(guī)章的落實10% 本部門業(yè)績 半年 打分違規(guī)操作情況 扣分 本部門業(yè)績 半年 董事會打分特殊指標新項目的開發(fā) 加分 本部門業(yè)績 半年 董事會打分* 自由現(xiàn)金流 ( 1 0 % ) ；還債任務完成率 ( 1 0 % )** 可考慮雇傭外界咨詢公司打分或由 G D I 董事會的業(yè)績考核委員會打分。另外，還要具體設計三項主要管理流程，即 –戰(zhàn)略規(guī)劃流程 –人力資源管理流程 –經(jīng)營業(yè)績考核流程 23 CM000818HKpr(GB) 對招商局組織架構、關鍵業(yè)績指標和激勵機制的初步看法 /建議 集團總部管控模式 組織架構 關鍵業(yè)績指標 激勵機制 總體建議 ? 集團總部應建立以戰(zhàn)略管控為最終模式的管控機制 ? 這個模式要求總部和下屬一級公司分清職責，總部應該負責整體戰(zhàn)略規(guī)劃和指導，并且嚴格控制下屬公司財務、投資和業(yè)績監(jiān)控，另外，要協(xié)調(diào)下級公司間的資源和服務共享 ? 近期集團應從加強集團戰(zhàn)略規(guī)劃和對一級公司的財務和投資的監(jiān)控入手，在 23年內(nèi)逐步向最終模式過渡 ? 總部目前的職能部門架構可以保持不變，但必須進一步明確職責，提高其技能和專業(yè)知識 ? 副總裁負責職能或業(yè)務，但不應互相重復、交叉 ? 業(yè)務架構應圍繞核心業(yè)務，即港口、物流、蛇口地產(chǎn)、和可能的金融業(yè)務。但是