【正文】 標劃分 ← 工作劃分 ← 機構及層次劃分 ← 人員及權責劃分 ← 組織的應用 ← 檢查及反饋 研究項目 確定項目目標 設事 分層次 設機構 定責任 能實現目標嗎 ？ 授權 設人 定制度 是 實 施 否 組織機構設置程序圖 目標統(tǒng)一原則 (1) 項目參加者應就總目標達成一致。 (6)公平地分配風險 return 適用性和靈活性原則 (1)選擇與項目的范圍、項目組的大小、環(huán)境條件及業(yè)主的項目戰(zhàn)略相應 項目組織結構和管理模式 (2)項目組織結構應考慮到與原組織（企業(yè)）的適應性 (3)顧及項目管理者過去的項目管理經驗，應充分利用這些經驗， 擇最合適的組織結構 (4)項目組織結構應有利于項目的所有的參與者的交流和合作，便于領導 (5)組織機構簡單、人員精簡，項目組要保持最小規(guī)模，并最大可能地 使用現有部門中的職能人員 return (1)權職分明，任何權力須有相應的責任和制約 (2)設置責任制衡和工作過程制衡 (3)加強過程的監(jiān)督 (4)通過組織結構、責任矩陣、項目管理規(guī)則、 管理信息系統(tǒng)設計保持組織界面的清晰 (5)通過其它手段達到制衡，例如保險和擔保 return (1)許多項目工作最好由一個單位或部門全過程、 全面負責。 return 合理授權 授權的原則有： （ 1）依據為完成的任務，預期要取得結果進行授權 ,構成目標、任務、職權之間的邏輯關系。分權的有效性與組織文化有關。 (5)業(yè)主可以分階段進行招標 ， 可以通過協(xié)調和項目管理加強對工程的干預 。 CM承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個工程施工的委托，再與分包商、供應商簽訂合同。 這類承包商可能是具備很強的設計 、 采購 、 施工 、 科研等綜合服務能力的綜合建筑企業(yè) ， 也可能是由設計單位 、 施工企業(yè)組成的工程承包聯(lián)合體 。 BOT方式是八十年代中期由已故土耳其總理奧扎爾提出的，其初衷是通過公共工程項目私有化解決政府資金不足問題，取得了成功，隨之形成以投資方式特殊為特征的BOT方式。 職能人員由項目經理指揮，獨立性大。 1 2 3 4 優(yōu)點 缺點 一個專業(yè)人員可能同時為幾個項目服務，特殊人才可充分發(fā)揮作用，大大提高人才效率。 顧 問 A項目經理 B項目經理 C項目經理 甲地區(qū)事業(yè)部 D項目經理 E項目經理 乙地區(qū)事業(yè)部 總經理 按地區(qū)設置 顧 問A 項目經理 B 項目經理 C 項目經理甲產品事業(yè)部D 項目經理 E 項目經理乙產品事業(yè)部總經理 按產品設置 案例： 上海建工集團著名工程 上海體育場 東方明珠 金茂大廈 上海建工集團事業(yè)部制組織結構 工程項目組織形式的選擇 大型企業(yè)，宜采用矩陣式、工作隊式、事業(yè)部式。 ⑥現場最后清理完畢。 ③ 內容的全面性 。 ③組織編制項目管理實施規(guī)劃。協(xié)助企業(yè)進行項目的檢查、鑒定和評獎申報。 其年度獎勵可作為風險抵押金額的三至五倍。 :56:5323:56:53January 28, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 23:56:5323:56:5323:56Saturday, January 28, 2023 1不知香積寺，數里入云峰。 :56:5323:56Jan2328Jan23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 2023年 1月 28日星期六 11時 56分 53秒 23:56:5328 January 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 , January 28, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 23:56:5323:56:5323:561/28/2023 11:56:53 PM 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 :56:5323:56Jan2328Jan23 1故人江海別，幾度隔山川。 (6)項目經理解職和項目經理部解體的條件及方法。 ⑨參與工程竣工驗收，準備結算資料和分析總結，接受審計。三大主材落實 (3) 有施工項目管理技術人才 (4) 建立企業(yè)業(yè)務工作系統(tǒng)化管理 實行施工項目經理責任制的條件 項目經理的任務與職責 項目經理的權力 項目經理的任務與職責 ① 代表企業(yè)實施施工項目管理。 項目經理責任制的主體與重點 主體 重點 特點 項目經理個人全面負責，項目管理班子集體全員管理 在于管理 ①對象的終一性 。 ⑤已與企業(yè)管理層辦理了有關手續(xù)。 1 2 優(yōu)點 缺點 當企業(yè)向大型化、智能化發(fā)展并實行作業(yè)層和經營管理層分離時，事業(yè)部制組織可以提高項目應變能力，積極調動各方積極性。 雙重領導，一個專業(yè)人員可能同時為幾個項目服務，提高人才效率，組織彈性大。常用的組織形式一般有以下四種 特征 原部門不能隨意干預其工作或調回人員。由咨詢公司代表建設單位對承包單位進行管理。近幾年在進入社會主義市場經濟的條件下，這種方式已不多見 。 （ 4） 在全包工程中業(yè)主必須加強對承包商的宏觀控制 ， 選擇資信好 、 實力強 、 適應全方位工作的承包商 。 （ 3） 業(yè)主管理和控制比較細 ， 必須具備較強的項目管理能力 。 （ 5）對有效的授權和有工作成效的下層單位給予獎勵。 (5)保證項目組織的穩(wěn)定性，包括項目組織結構、人員、組織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。 (4)應通過合同、組織規(guī)則、獎勵政策對項目參加者各方的 權益保護，特別對承包商、供應商 。 （ 2）項目管理者，即項目組織層。 工程項目組織的結構層次 項目組織 工程項目組織策劃 工程項目組織的結構層次 （ 1）項目所有者或項目的上層領導者。 (3) 一組織成員有一項責任或工作任務，則他又應 有為完成這個責任所必需的，或由這個責任引伸的相應的權力 。在項目中過多的責任連環(huán)會損害組織責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性。 （ 4.）保持信息渠道的開放和暢通，使整個組織運作透明。 （ 2） 在工程中 ， 業(yè)主必須負責各承包商之間的協(xié)調 。 （ 3） 項目的責任體系是完備的 。指揮部通常由政府主管部門指令各有關方面派代表組成。其中，由建設單位分別與承包單位和咨詢公司簽訂合