工程項目決策立項與管理策劃方案(ppt62頁)(存儲版)
【正文】 能部門的溝通，還要有嚴格的規(guī)章制度和詳細的計劃，使工作人員盡可能明確干什么和如何干。在這種情況下，各項目對專業(yè)技術人才和管理人員都有需求，加在一起數(shù)量較大。然而，職能制組織系統(tǒng)存在著命令系統(tǒng)多元化，各個工作部門界限也不易分清，發(fā)生矛盾時，協(xié)調(diào)工作量較大等弱點。 ? CM單位的提早介入，改善了設計的“可施工性”，減少設計變更和索賠，有利于投資控制。 設計施工一體化 EPC方式 ? EPC承包商承擔了項目的設計、采購和施工任務，并且承擔了項目實施過程中的大部分風險。 五、工程項目經(jīng)濟評價 ? 主要包括 財務評價 和 國民經(jīng)濟評價 ? 兩者異同 ? （ 1）共同點 ? （ 2）區(qū)別 ? 財務評價相應的評價指標 ? 盈利能力分析 ? 償債能力分析 ? 不確定性分析 六、工程項目社會評價 主要針對那些對當?shù)鼐用袷芤孑^大的社會公益性項目、對當?shù)厝罕娚钣绊戄^大的基礎設施項目、容易引起社會矛盾和風險的項目、扶貧項目等。 圖 26 BOT項目參與各方的關系 經(jīng)營者 股東 貸款協(xié)議 股東協(xié)議 政府 施工 集團 交鑰匙建設合同 特許或私營 項目公司 銀 行 ?在 BOT建造方式中 特許協(xié)議 是 核心。特許或私營項目公司一般由財團、承包商、設備供應商及維修和經(jīng)營項目的公司等所組成的公司或聯(lián)合體。 ? 由于需求的快速增長和供給的嚴重不足，供給效率低下和公眾對服務質(zhì)量的高要求之間的矛盾，產(chǎn)生 了 PPP（ publicprivate partnership）模式 。 ?企業(yè)或私人投資項目一般采取 UNIDO中規(guī)定的投資機會選擇和預可行性研究。 （ 2）工程項目決策分析的重要性 ? 見巨人大廈案例 費用 對項目影響曲線 累計投資曲線 項目累計投資和影響對比 時間 ?（ 3）工程項目決策分析的基本原則 ? 1）科學化 ? 2）民主化 二、國內(nèi)外工程項目常見決策分析過程 ? UNIDO (United Nations Industrial Development Organization 聯(lián)合國工業(yè)開發(fā)組織 )建議的決策分析過程 ?（ 1）投資機會研究 ?（ 2）項目預可行性研究 ?（ 3）項目詳細可行性研究 ? 我國工程項目決策分析過程的規(guī)定 ?（ 1）工程項目建議書 ?是一種傳統(tǒng)的方式，主要針對政府投資項目。 ? （ 2）具有公共性的經(jīng)營性工程項目融資方式 ? 是指直接影響經(jīng)濟社會發(fā)展，涉及公眾安全，且可用于經(jīng)營的基礎設施項目，主要包含交通運輸、郵電通信、機場、港口、橋梁、水力發(fā)電和城市供排水、供氣、供電等。 ? （ 2）特許或私營項目公司。 特許或私營項目公司典型結(jié)構(gòu)如圖 26。 ?現(xiàn)在，公益性工程項目融資呈現(xiàn)多元化、多渠道的局面?？梢詼p少設計變更和索賠，降低工程投資； ? DB總承包商在進行設計時有增加造價的動機，業(yè)主難以控制； ? 喪失了設計和施工兩個獨立個體之間的相互監(jiān)督和制衡。當然業(yè)主和代理人之間也有委托合同， 業(yè)主 設計單位 CM單位 各類分包商 供貨單位 分包單位 ? 特點 : ? 在項目運作過程中，有獨立的主體承擔項目管理任務和工程管理咨詢工作，使得項目各參與方的角色和責任在項目的組織結(jié)構(gòu)中更為清晰 。同時，在直線制組織系統(tǒng)中，根據(jù)理論和實踐，一般不宜設副職，或少 總 經(jīng) 理 項目經(jīng)理 雇員 雇員 雇員 ? 項目經(jīng)理 雇員 雇員 雇員 ? 項目經(jīng)理 雇員 雇員 雇員 ? （ 2）職能型 ? 這種組織系統(tǒng)的特點是強調(diào)管理職能的專業(yè)化，即將管理職能授權給不同的專門部門，這有利于發(fā)揮專業(yè)人才的作用，有利于專業(yè)人才的培養(yǎng)和技術水平的提高，這也是管理專業(yè)化分工的結(jié)果。 直線職能型組織結(jié)構(gòu)案例 1 總經(jīng)理 營銷部 生產(chǎn)部 財務部 人事部 研究與開發(fā)部 大項目經(jīng)理 A項目經(jīng)理 B項目經(jīng)理 C項目經(jīng)理 研究與
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