【正文】 代為訴 對象 旅行社 航空公司設(shè)定 旅行社將成本轉(zhuǎn) 旅遊業(yè)處境 (供應(yīng)商 ) 傭金上限 嫁至消費者 日漸艱困 電信通訊業(yè) 設(shè)備與長途電話 ATT學(xué)習(xí)行銷 TT與各貝爾產(chǎn)值 (規(guī)範(fàn)改變 ) 市場的競爭 適應(yīng)競爭性環(huán)境 總和為十年前的 4倍 民營化 政府的壟斷與 德意志電信聘請 痛苦的轉(zhuǎn)型期即 (規(guī)範(fàn)改變 ) 補(bǔ)助制度終結(jié) 鍾默擔(dān)任總裁 將來臨 英代爾的撤退，方才看到勝利的一面 英代爾 1985年的記憶體市場撤退，使我們瞭解策略轉(zhuǎn)折點的意義，在當(dāng)時必須歸因於 80年代那場記憶體產(chǎn)業(yè)危機(jī)。 策略轉(zhuǎn)折的信號 大多數(shù)策略轉(zhuǎn)折點都是像貓捉老鼠躡著足，悄悄靠近的，不會擊鼓鳴金，當(dāng)而皇之地降臨。所有的變化，都由不得你忽視；但不是每一個變化，都代表策略轉(zhuǎn)折點。 信 號 的 陷 阱 產(chǎn)業(yè)的變化訊息，可能是策略轉(zhuǎn)折點的信號或是一些雜訊，有可能讓你判斷錯誤，造成信號的陷阱，舉例如下： (1)日本人要利用 X光射線，來刻鏤晶片的形貌。等資料顯示日本記憶體廠商正逐漸坐時，我們已經(jīng)陷入為生存而奮鬥的困境。 經(jīng)理人對危機(jī)的感情反應(yīng) 如果你是高階主管，可能你已將大半生奉獻(xiàn)給你所從事的行業(yè)，以及你的公司。他們老是採取相同的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，這種現(xiàn)象，就稱之為「成功帶來的惰性」，是極端危險的，會加強(qiáng)你逃避現(xiàn)實的傾向，拒絕承認(rèn)環(huán)境已經(jīng)有所變化。換言之，最好是高階主管及早察覺和承認(rèn)，某個策略轉(zhuǎn)折點勢必來臨，並在原冇事業(yè)的生命力遭十倍速力量侵蝕之前採取行動。 他們在有關(guān)行業(yè)上的專業(yè)知識，足以決定公司走向的正確度。為了證明你已全心全意支持新的策略，再沒有更好的辦法。策略計劃是抽象的，通常訴諸空洞的語言，只有公司管理階層才覺得有意義；策略行動則直接影響到人們的生活，因而意義顯著，並且行動改變了員工的工作內(nèi)函。要克服這個普遍的傾向，當(dāng)然，你就應(yīng)該加快行動的腳步，並加強(qiáng)行動的力道。 如果你選錯路線，你就會死?？傊?dāng)公司打算邁向一個全新的世界，他們就必須自我調(diào)整。 展 開 策 略 行 動 (八 ) 王安公司 惠普公司 (由王博士領(lǐng)導(dǎo) ) (行動恰到好處 ) 王安公司 蘋果公司 (沒有王博士領(lǐng)導(dǎo) ) (史卡利擔(dān)任總裁期 ) 動態(tài)辯證法之圖說 由下而上的策略行動 由上而下的策略行動 強(qiáng) 弱 弱 強(qiáng) 展 開 策 略 行 動 (九 ) 策略行動需要高階主管與中級幹部兩者之間的平衡主動。 (2)如果認(rèn)為是策略轉(zhuǎn)折點，那你的策略行動是什麼？ 演講完畢，謝謝觀看！ 。他們由下而上的行動，必須在半途與高階主管由上而下的行動配合，才能全面發(fā)生效果。我是說，他們每一個人本身都必須改變，變得更能配合新環(huán)境的要求。若途中遇有競爭對手在追趕，你必須選定一個方向，盡你所能地跑在前頭，其次，在穿越死亡谷途中，有時，你可能以為自己看到了脫困的出口，但你沒辦法確定那是真實的或只是海市蜃樓。相反的，如果你對舊的工作戀戀不拾，遲疑太久，就可能坐失良機(jī)，無法獲取新的商機(jī)，為新的產(chǎn)品領(lǐng)域添注動力，加入新秩序。 依傳統(tǒng)方式，由上而下擬定策略計劃的做法，效果恐怕不大。 現(xiàn)在你再也不能猶豫，必須將公司資源和你自己的資源全部投入一個方向。 善 用 中 級 幹 部 在現(xiàn)代組織中，對市場因素能否快速反應(yīng)，取決於中級幹部自動自發(fā)採取行動的能力。現(xiàn)有的事業(yè)只要還健全，就可以構(gòu)成一個「防護(hù)罩」，提供你進(jìn)行改革的必要保障。 成功帶來的惰性，是改革的障礙 高階主管的地位，是因為他們曾經(jīng)很擅長他們所做的事。 管理階層總是致力於制定和維持秩序，但在這種時候，他們對新的和不同的事物必須更加容忍。 (2)避開資料與數(shù)據(jù)的陷阱：當(dāng)代的管理理論認(rèn)為處理任何辯論或討論，最好是訴諸手上的資料與數(shù)據(jù)。對於即將來臨的變化，他們通常比高階主管清楚。有時是小變化，有時是大變化。然後，他吸了最後一口煙，把香菸丟在地上，以鞋跟碾碎，回頭看著司機(jī)說：「好，中士，上路了。 港口沒落。 例如： (1)美國國會於 1906年通過食品藥物法。但有時候，或許由於科技的變化，或許由於產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，供應(yīng)商的勢力也可以變得很大，大得足以左右有關(guān)產(chǎn)業(yè)。 舉例言之，數(shù)位形態(tài)的娛樂形式會不會取代今日我們所熟知的電影了？數(shù)位媒體會不會取代報紙和雜誌？ 遠(yuǎn)端銀行出現(xiàn)會不會讓傳統(tǒng)銀行成為歷史陳跡？連線電腦的使用，會不會全盤改變醫(yī)療體制？ 十倍速變化：客 戶 策略轉(zhuǎn)折點的諸多成因之中，客戶購買習(xí)慣的 改變可能是最微妙，最不易察覺的一個。 (通用的多樣 化汽車產(chǎn)品 ) 十倍速變化：競爭對手 除了競爭者，還有超強(qiáng)競爭者。策略轉(zhuǎn)折點可帶來希望，亦可能帶來威脅。 電腦製造商和作業(yè)系統(tǒng)廠商，紛紛採用英代爾之微晶片做為基礎(chǔ)元件，如 IBM之個人電腦，軟體廠商改用微軟的 Windows作業(yè)系統(tǒng)。 電腦業(yè)的巨變 在策略轉(zhuǎn)折點之前，電腦產(chǎn)業(yè)是以垂直方式組合的，電腦公司擁有自己的半導(dǎo)體晶片裝置，製造自己的電腦，開發(fā)自己的作業(yè)系統(tǒng)軟體 (O、S)， 銷售自己的應(yīng)用軟體，由自己的行銷人員銷售出去，這就是所謂的垂直整合。 如何補(bǔ)捉策略轉(zhuǎn)折點（六） 轉(zhuǎn)折點是不可捉摸的，你怎麼知道在什麼關(guān)頭，採取什麼適切行動，做出什麼正確改變，才能挽救你的公司或事業(yè)呢？不幸得很，你是不知道。其實，情況可能比登山者迷失方向還慘烈。你一向不看在眼裡或根本不清楚的競爭對手，正靜悄悄地侵蝕你的生意。 如何捕捉策略轉(zhuǎn)折點 (一 ) 策略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)的時間究竟是什麼時候？即使是事後回顧，我們也很難明確指出那個時點。然而，到了那個時候，有些企業(yè)會變得更強(qiáng)壯些，有些則會衰弱下來，這樣的過程中，對企業(yè)的影響非常深遠(yuǎn)，而且危機(jī)四伏。 造成產(chǎn)業(yè)變化的十倍速力量 當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的某種要素或典範(fàn)所發(fā)生的變化，規(guī)模大到超過該企業(yè)所熟悉的情況，原先的遊戲規(guī)則典範(fàn)就都要作廢了。但是，一旦這些因素的均勢發(fā)生重大變化，這種分析就沒有什麼用了。但他們通常沒機(jī)會從容地向高階主管解釋這一切，而總裁經(jīng)常是最後才知道的那個人。事件的開始，英代爾採取部分使用者更換晶片政策，直到十二月十二日 IBM決定停止配銷所有以 Pentium為文件的電腦，這才使英代爾覺得事態(tài)嚴(yán)重，決定全面更換晶片，結(jié)果造成四億七千五百萬美元之鉅額損失，這相當(dāng)於英代爾半年的研發(fā)預(yù)算，或 Pentium的五年廣告支出。保護(hù)你的個人職業(yè)免於受到傷害，並不斷學(xué)習(xí)成長，使它能夠從周圍環(huán)境的變化中獲利。這是否表示你不需計劃呢？絕對不是。但是，你知道，是有些什麼事情在改變。企業(yè)成功本身即蘊含了毀滅的種子。十倍速