【正文】 變成系統(tǒng)整合業(yè)者 困境。 當面對巨大而陌生的變遷力量，我們會發(fā)覺自己是多麼渺少、無助。然而，雖不確知事情將如何演變，仍要咬緊牙關，朝新方向邁進，走過策略轉(zhuǎn)折點，才能像英代爾公司一樣，看到勝利的成果。在乘車前去就任的途中，他下令停車，走下車子，點燃菸，凝視著遠方。 」 突顯領導者無視一切困難，決心往前邁進的那一刻；企業(yè)面臨了策略轉(zhuǎn)折點，領導者就必須像那位指揮官一樣，為了面對艱險，承擔重任，帶領一群人度過艱苦無比的一連串轉(zhuǎn)變。 一開始，它們彷彿是雷達螢幕上遙遠而模糊的影像。 事過境遷之後，或許你會問自已，你最初隱約意識到自己正面臨一個策略轉(zhuǎn)折點，是在什麼時候。 那一種信號意謂著策略轉(zhuǎn)折點的來臨 在商業(yè)世界裡，變化無所不在，也無時不在。有些變化只是短暫的，有些則意謂著新時代的來臨。嘗試提出並回答下列問題，或許有助於你辨別策略轉(zhuǎn)折點的信號： (1)你的主要競爭對手要更換別人嗎？競爭者的份量有所轉(zhuǎn)移了嗎？ (2)你的主要協(xié)力業(yè)著要改變了嗎？產(chǎn)業(yè)結(jié)構是否即將改變？ (3)你週遭的人看起來是不是有點走樣？是不是一向表現(xiàn)傑出的人，突然間顯得遲鈍起來，老是無法掌握事情的重點？ 傾聽卡珊德拉的憂慮、焦急 在希臘神話故事裡，如祭司卡珊德拉 (Cassandra)早已預見特洛伊城將被攻陷。如果你公司裡有類似卡珊德拉這樣的人，應該有助於你們辨認策略轉(zhuǎn)折點。這類預言家可能分布於公司裡的任何階層，任何角落，但以中層幹部居多；同時，他們多半服務於業(yè)務部門。這是因為他們有許多時間都是在外面奔波，飽嘗真實商業(yè)世界的風霜。 IBM跟進，英代爾認為是雜訊。 (3)卡珊德拉的第一版信號陷阱－蘋果公司推出的麥金塔電腦圖形介面）。 讓策略轉(zhuǎn)折點現(xiàn)身 (1)要知道某項發(fā)展是不是策略轉(zhuǎn)折點，最重要的途徑是廣泛而密集的辯論。但是，資料關過去已發(fā)生的事，策略轉(zhuǎn)折點卻涉及未來。對於新出現(xiàn)的趨勢，你很可能不能依資料進行理性的推測，反而應該訴諸個人的觀察心得和直覺。 (4)摧毀橫亙在擁有「知識權力」的人和擁有「組織權力」的人之間的藩蘺。 策略轉(zhuǎn)折點的答案來自實驗 當策略轉(zhuǎn)折點可能來臨時，請放鬆公司平常時候原已習慣的控制，讓人們?nèi)L試不同的技術，研議不同的產(chǎn)品，利用不同的銷售管道，以及開發(fā)不同的客戶。 唯有揚棄老舊的成規(guī)，容許新方法的實驗，才可能產(chǎn)生新的洞見。但無論是商學院或管理課程如何盡其所能地，將你塑造成理性的資料分析家，一旦你自己的事業(yè)遭遇嚴重困難，幾乎毫無例外地，客觀分析總是退居第二位，任由感情反應發(fā)號施令。公司如何通過策略轉(zhuǎn)折點，可能會決定你個人的飯碗。經(jīng)理人拒絕承認事實、逃避或轉(zhuǎn)移注意力，然後終於接受事實，採取有關行動。於是，他們學會以自己的長處來領導公司。 許多公司在與策略轉(zhuǎn)折點摶鬥時，都陷入同樣的情形，說的是一回事，做的是另一回事。他們總忘懷不了過去的輝煌歲月。 我所謂早一點，是指你在現(xiàn)有事業(yè)的發(fā)展勢頭還旺，現(xiàn)金週轉(zhuǎn)還順暢，而公司組織還大體完整的時候，就採取行動。 在防護罩下調(diào)整公司經(jīng)營方向，遠比等你的事業(yè)已亮起紅燈，再著手改變，要來得容易。只要早一點採取適當行動，並斷然實施，則轉(zhuǎn)型過程就有可能較為順暢、成功。這張心靈地圖標示出各種未曾明言的行動規(guī)則與人際關係，處理事情的各種途徑與方法，並指出何者行得通，何者行不通，誰是關鍵人物，誰不是；誰的意見足甚倚重，誰的看法經(jīng)常出錯等等。處於策略轉(zhuǎn)折之中，管理階層必須不斷地修正他們內(nèi)心的那份產(chǎn)業(yè)結(jié)構圖，但最好把腦海中隱約模糊的形象訴諸紙筆，力求每個環(huán)節(jié)的清晰、明確。所謂中級幹部，大多數(shù)技術上或行銷上的專家，也就是那些擁有專業(yè)技能和知識的幹部。 如果高階主管和這群有專業(yè)知識的經(jīng)理人，對他們所屬的產(chǎn)業(yè)持有相同的看法，他們就越有可能察覺和承認外界環(huán)境的變遷，並採取適當?shù)囊驊拇胧? 通過策略轉(zhuǎn)折之死亡谷， 柳暗花明又一村。現(xiàn)在，時機已經(jīng)到來，請向你的隊伍下達進攻指令，穿越死亡谷。最重要的，你必須以身作則，自己成為新策略的尖兵。 重 新 調(diào) 配 資 源 要活著走出死亡谷，你的第一項任務便是對出谷時，公司的可能新面貌，有一個想法，有一個心中的形象，並用簡潔明白的話說出你想達到的目標，接下來，誠如杜拉克指出的，推動一個組織轉(zhuǎn)型，最重要的是大幅改變資源的分配，為了符合新形象的需求，你必須把大量資源轉(zhuǎn)移到另一個領域。尤其新的領域，專業(yè)需求不同，因此，除了人力資源的重分配外，許多主管必須更換他們的知識與專業(yè)領域，否則要被更換的就是這些人才本身。我深信，一個公司的策略，主要係透過一系列這樣的行動發(fā)展出來的。其原因在於策略計劃是我們意圖做什麼的聲明，策略行動則是我們業(yè)已採取或即將採取的步驟，指向我的遠程目標。 展 開 策 略 行 動 (二 ) 在轉(zhuǎn)折點期間，能夠引人注目固然有利於策略行動的進行，我們卻還必須注意時機是否恰當。跑者必須在最恰當?shù)哪莻€時機交接接力棒；即使只是遲一點或早一點，都可能影響全隊的成績。只要在舊的領域再多加一把勁，你說不定可以獲得莫大的利益。 展 開 策 略 行 動 (三 ) 在環(huán)境變遷的時候，經(jīng)理人幾乎總會知道他們該往哪個方向走去，只是他們常常無法知行合一，總是動得太晚，做得太少。你會發(fā)現(xiàn)，這樣做，對的機率比較大。唯有採取這種策略，你才可望「爭取未來」，以對自己有利的方式，塑造自己的命運。 」 展 開 策 略 行 動 (四 ) 策略行動必須目標清楚，如果缺乏一個清楚而單純的策略方向，你很難帶領一個組織走出死亡之谷。然而，無論如何，你必須選定一個路線，並維持一定的速度，否則你不久就會用光所有的水和精力。但是，太多數(shù)公司不會選錯了方向就敗北，他們?nèi)绻麛”?，那是因為他們不肯選定任何方向，專心致志，往前邁進。 展 開 策 略 行 動 (五 ) 如果一個公司的領導人，不能或不願清楚明白地指出，走出死亡谷之後，該公司的新貌，那麼，你怎能期待他激勵一大群員工團結(jié)一致，接受新的或不同的任務指派，在不確定的環(huán)境中工作，並無視於前途未定的危機感，勤奮任事？ －俟進入策略轉(zhuǎn)型的後期，你便必須力求方向清楚－你不但要清楚描繪出我所要追求的目標，也要清楚指出什麼不是我們的目標。我不是說，現(xiàn)有主管一定要撤換，他們只能打包回家。為此，他們可能需要學習新的知識或?qū)I(yè)能力，或被派到某個據(jù)點去磨練。如果他們做不到或不願意做到，他們就只好被換掉，由更能適應新世界的人取而代之。 中級幹部由於工作性質(zhì)，一有改變的風潮出現(xiàn)，總是第一個嗅到那異樣的空氣；他們位於邊緣，所以最先察覺變化。但是，也是由於工作的性質(zhì)，他們只能影響局部的事情，生產(chǎn)規(guī)劃經(jīng)理可以左右生產(chǎn)資源的分配，卻無法影響行銷策略。高階主管雖未能及早察覺改變的風潮，一旦決意，奔向新的方向，卻可以影響整個公司的策略。兩者之間的辯證，經(jīng)常會導致激烈的知性辯論，可能很傷人。一個組織的文化，如果能夠妥善處理自由爭辯(混亂做主 )和果斷行動 (節(jié)制混亂 )這兩個階段，就會是一個有活力，善於適應環(huán)境的組織。 (2)如果認為是第略轉(zhuǎn)折點，那你的策略行動是什麼？ 專 題 分 組 討 論： (1)網(wǎng)路基因升級，會不會發(fā)生十倍速力量，衝擊媒體產(chǎn)業(yè) (報紙、雜誌、電視