【正文】 也有 FF+nd或 FFnd4. SF—— 開始 完成，條件倒退型， 也有 SF+nd或 SFndp 如何編制項目總體進度計劃幾點點感想 ——p 在項目進度計劃管理范疇，項目總體進度計劃起著是承上啟下作用，可以校核關鍵節(jié)點計劃設定的合理性，為項目專項計劃的編制提供參考依據，對項目的整體推進起著指導作用項目關鍵節(jié)點計劃項目總體開發(fā)進度計劃項目專項工作計劃p 項目總體開發(fā)進度計劃一定要用專業(yè)的計劃管理軟件來編制（目前用得較多的是 Project軟件），便于過程的動態(tài)管理p 項目總體開發(fā)進度計劃一定要用專業(yè)的計劃管理軟件來編制（目前用得較多的是 Project軟件），便于過程的動態(tài)管理p 項目計劃是為了預測和演練項目，通過計劃過程更好的理解項目，對各種可能出現的變化提前做好準備（計劃）以便更好的控制p 計劃制定：應由有決策權、有實施計劃、有經驗的人參與p 計劃本身沒什么，計劃過程才是重要的幾點點感想 ——目前對房地產項目總體開發(fā)進度計劃的編制指導思想有兩類：第一類是：越細越好第二類是：適可而止我個人比較傾向于第二種選擇，依據項目的進程對項目總體計劃逐步細化□ 案例：項目總體開發(fā)進度計劃案例幾點建議：p WBS分解到第三級即可p 計劃一定要得到充分討論p 做到盡量完整p 對于目前無法明確的工作要有明示p 開發(fā)流程、管理思想及項目特點要結合考慮p 如何編制項目專項計劃□ 一般有哪些專項計劃？ p工程進度計劃p設計專項計劃p報建專項計劃p營銷工作計劃p招標計劃p開盤專項計劃p入住工作專項計劃p樣板間裝修專項計劃p展示區(qū)專項專項計劃p竣工驗收專項計劃p。p 如何進行計劃調整？調整原則：p 入住時間節(jié)點 一旦確定， 不能調 ；p 其余項目關鍵節(jié)點 不能隨意調 ；p 唯一計劃基準原則 ，在調整未得到批準以前，老的 基準計劃 繼續(xù)有效；調整審批： —— 按類、按級審批計劃類型 調整時點 審批人一級計劃 （項目一級節(jié)點計劃、項目年度經營開發(fā)計劃）半年調整 運營部門審核，總裁審批二級計劃 （項目總體開發(fā)進度計劃）按季調整 運營部門負責人審批，報送總裁三級計劃 （專項計劃） 按月調整 項目負責人審批，報送運營部門p 案例p 一級計劃的調整p 二級計劃的調整p 三級計劃的調整 計劃體系的策劃計劃體系管理架構的設計計劃的編制計劃的監(jiān)控與預警計劃執(zhí)行狀況的評估考核計劃管理難點及對策第二部分回顧目錄第一部分：房地產企業(yè)運營管理解析 第二部分：如何構建房地產企業(yè)計劃管理體系 第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產項目管理體系 系統(tǒng)化房地產項目管理體系計劃管理 信息管理 流程策劃 成果管理 決策管理 項目評估成果管理體系流程管理體系會議決策體系項目評估體系信息管理體系p 流程清單分析p 流程分析案例成果管理體系流程管理體系會議決策體系項目評估體系信息管理體系明確項目信息流的管理，每階段成果完成后，向項目成員發(fā)出可進入下一階段的明確信號對項目各階段性的完成質量，由集團管理團隊、項目團隊、下游相關人員進行評價項目運營知識的積累和共享p 階段成果管理的意義運營質量評價階段完成標志運營知識積累p 階段成果有哪些？　 項目初篩 階段項目論證 階段項目決策 階段項目獲取 階段項目后續(xù)跟蹤投資發(fā)展部輸出成果基礎信息通報表可行性研究報告 審批意見表 合作協議 地變更登記項目建議書 審批意見表 項目分析聯絡單 地出讓合同 權屬人變更登記等審批意見表 項目分析聯絡單 合同類文件收購重組協議 　　 項目經濟測算表 競價策略 　 　　 合作項目調查報告 招投標文件 　 　　 獲取方案 　 　 　　 投資決策 階段 項目策劃階段設計管理階段工程管理階段營銷 管理階段入伙管理階段品牌營銷中心輸出成果提供市場分析和研究報告提供市場分析和研究報告（深度報告）提供營銷專項論證及營銷建議補充專項建議書（含客戶價值關注度）提供 《 銷售前期準 備方案 》 及銷售現場工地包裝要求提供營銷、市場、客戶分析報告（月度）實測面積價格表調整提供產品初步定位建議提供產品定位建議書提供售樓處、樣板環(huán)境、樣板間定位建議和設計要求反饋客戶意見，提出施工細節(jié)的改善意見編制項目年度及月度各階段營銷策略及計劃設計并制作入伙相關物料提供項目銷售計劃（價格、周期、銷售回款）編制項目營銷策劃報告及總體計劃（銷售指標、費用指標）明確銷售賣場管理、服務硬件、軟件配置標準 工程形象與銷售節(jié)點配合要求制定銷售價格表協助入伙預驗收　 提供項目應用的品牌推廣策略與標準參與專業(yè)評審并出具意見 　提供項目后期產品調整建議客戶滿意度調查　 　 　 　 大型媒介購買與發(fā)布管理項目后的品牌效果評估　 　 　 　制定銷售管理手冊，人員聘用和激勵制度實施年度品牌巡檢　 　 　 　制定銷售賣場接待管理流程，提出人員要求印刷相關基礎資料　 投資決策階段項目策劃階段 設計管理階段 工程管理階段 營銷 管理階段入伙管理階段成本管理體系輸出成果項目開發(fā)成本測算書（ ）項目成本測算書（ 版）項目成本測算書（ ） 備選廠家范圍明細樣板間、售樓處精裝修招標及簽訂合同（硬裝部分）項目成本后評估報告　限額設計要求及成本控制建議書（）限額設計要求及成本控制建議書擬投標單位入圍報告配合營銷整改預算書供應商后評估報告　 多方案經濟比較測算書 多方案經濟比較測算書 招標文件、中標通知書、合同文件 　 后期整改預結算審核報告　 專項成本調研報告施工圖預算項目設計階段項目成本測算書（ ）動態(tài)成本月報 　 　　 　 工程項目分判表 變更、洽商分析報告 　 　　 　 招標項目分判表 工程結算書及結算審核報告 　 　　 　 招標采購計劃表 合格供應商數據庫 　 　　 　 　 技術指標及經濟指標分析 　 　　 　 　 成本調研及成本分析 　 　　 　 　 項目成本分析報告 　 。案例：＊＊公司項目周期基準考核計劃體系的策劃計劃體系管理架構的設計計劃的編制計劃的監(jiān)控與預警計劃執(zhí)行狀況的評估考核計劃管理難點及對策□ 原則一：自上而下、自下而上 上級計劃是下一級計劃的編制基準，下級計劃復核上級計劃的科學、合理和可實施性下級計劃上級計劃p 編制項目計劃的兩個基本原則指導 復核□ 原則二：分四步走流程 計劃由上級計劃獲得 目標為了達成目標而應完成的各項 任務分解為工作項設定時間要求及資源配置，形成 計劃WBS分解 WBS分解 +管理思想如有必要，將任務往下繼續(xù)分解，并通過 工作流程 的建立，找出各任務之間的邏輯關系任務目標自上而下（目標 → 任務） ： 根據上級招標計劃及管理要求確定的工作目標，在09年 9月 30日前要完成幕墻招標。40/47d 開 發(fā) 部 Ⅱp考核基準分為 Ⅰ 級和 Ⅱ 級， Ⅰ 級基準的調整由項目總經理提出，營運副總審核、總經理審批， Ⅱ 級基準的調整由項目各專業(yè)口協調一致后提出，營運中心經理審核、項目總經理審批。6層 +1層 地下 m2 11層 +1層 地下 m2 24層 +1層 地下 m2 33層 +2層 地下 m2 p基準的計算起始點：獲取土地；結束點：一期取得竣工備案證明，以自然天計算。計劃管理的根本是什么？　　 —— 計劃管理的根本不是制訂計劃本身，而是為了實現有效管理達成計劃管理目標的關鍵要素p　組織保障，責任明確p　項目關鍵節(jié)點導向p　及時地過程跟蹤與預警p　結果考核與績效驅動p　全員計劃體系的策劃計劃體系管理架構的設計計劃的編制計劃的監(jiān)控與預警計劃執(zhí)行狀況的評估考核計劃管理難點及對策計劃體系管理架構與企業(yè)所處的發(fā)展階段及選擇的運營管控模式緊密相關p 單項目管理階段—— 在管理部門設置專門的計劃運營崗，賦予其合適的職級，在同城市 2個項目時也可使用p 同城市多項目管理階段（項目達到 3個及以上時）計劃類型 計劃編制 計劃實施 計劃監(jiān)控 計劃考評項目關鍵節(jié)點計劃運營管理部門 +相關專業(yè) 相關專業(yè)全體 運營管理部門 總經理 +運營管理部門項目總體進度計劃運營管理部門 +相關專業(yè) 相關專業(yè)全體 運營管理部門項目專項進度計劃運營管理部門 +責任部門 責任部門 運營管理部門 部門上級領導 +運營管理部門部門管理計劃 部門負責人 部門全體 部門上級領導 + 運營管理部門 總經理 +部門上級領導 +運營管理部門—— 選擇操作管控型模式， 設置運營管理部門 ，根據部門職責設置崗位；部門職責建議：計劃管理、運營績效管理、關鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理，可根據企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導向適當增減職能p 多城市多項目管理階段（操作管空型）計劃類型 計劃編制 計劃實施 計劃監(jiān)控 計劃考評項目關鍵節(jié)點計劃 運營管理部門 +城市總經理 +相關專業(yè)城市公司 +相關專業(yè)全體運營管理部門 集團總裁 +運營管理部門項目總體進度計劃 運營管理部門 +城市公司總經理 +相關專業(yè)城市公司 +相關專業(yè)全體運營管理部門 +城市計劃運營崗項目專項進度計劃 城市計劃運營崗 +責任部門責任部門 運營管理部門 +城市計劃運營崗城市公司總經理 +運營管理部門 +城市計劃運營崗城市公司管理計劃 城市公司總經理 +城市公司計劃運營崗城市公司全體 運營管理部門 +城市計劃運營崗集團總裁 +運營管理部門城市公司部門管理計劃部門負責人 部門全體 城市公司計劃運營崗城市公司總經理 +部門上級領導 +城市公司計劃運營崗—— 集團 設置運營管理部門 ，根據部門職責設置崗位，城市公司 設置計劃運營崗 ；集團運營管理部門職責建議：計劃管理、運營績效管理、關鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理，可根據企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導向適當增減職能p 多城市多項目區(qū)域化管理階段（運營管控型）計劃類型 計劃編制 計劃實施 計劃監(jiān)控 計劃考評項目關鍵節(jié)點計劃 集團及區(qū)域運營管理部門 +區(qū)域總經理 +項目負責人 +相關專業(yè)區(qū)域公司全體集團運營管理部門 集團總裁 +集團運營管理部門項目總體進度計劃 區(qū)域運營管理部門 +區(qū)域公司總經理 +項目負責人+相關專業(yè)區(qū)域公司全體集團運營管理部門 +區(qū)域運營管理部門 +項目負責人項目專項進度計劃 區(qū)域運營管理部門 +項目負責人 +責任部門責任部門 區(qū)域運營管理部門 +項目負責人項目負責人 +區(qū)域運營管理部門區(qū)域公司管理計劃 區(qū)域公司總經理 +區(qū)域運營管理部門區(qū)域公司全體集團及區(qū)域運營管理部門集團總裁 +集團運營管理部門區(qū)域公司部門管理計劃部門負責人 部門全體 區(qū)域運營管理部門 +部門上級領導區(qū)域總經理 +部門上級領導 +區(qū)域運營管理部門—— 集團 設置運營管理部門 ，根據部門職責設置崗位；城市公司 設置運營管理部門 ；運營管理部門職責：計劃管理、運營績效管理、關鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理，可根據企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導向適當增減職能計劃體系的策劃計劃體系管理架構的設計計劃的編制計劃的監(jiān)控與預警計劃執(zhí)行狀況的評估考核計劃管理難點及對策p 計劃體系策劃的目標匹配性 完整性 層次性 可控性p與企業(yè)的管理思想和戰(zhàn)略導向匹配p與管控模式匹配p與企業(yè)管理水平、人員素質匹配p要覆蓋預定的各管理階段：中期規(guī)劃，年度，季 /月度計劃等p要覆蓋項目開發(fā)全過程的業(yè)務活動p要全員覆蓋p需要建立自上而下的層級p逐級細分p管理計劃支持項目計劃 p計劃的模版及工具p可供參考的工作周期p適用性案例： **集團三級計劃體系集團級 集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 /3年經營目標計劃層級 項目計劃體系 管理計劃體系一級 項目總體經營計劃（含關鍵節(jié)點計劃及經營指標）公司年度關鍵業(yè)績指標二級 項目總體開發(fā)進度計劃 公司季度計劃三級 項目專項計劃（工程、設計、招標、營銷、示范區(qū)、樣板間等等）部門年度關鍵業(yè)績指標 +月度計劃案例： **集團三級計劃體系 —— 簡單型層級 項目計劃體系 管理計劃體系