【正文】 進而幫助客戶制定在不同行業(yè)、不同區(qū)域的全新發(fā)展戰(zhàn)略，確定客戶應(yīng)重點發(fā)展的投資領(lǐng)域，及應(yīng)清理的投資領(lǐng)域； 同時， y管理顧問對該投資集團的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程（投資管理流程）、 人力資源管理、經(jīng)營狀況等方面進行全面的調(diào)研 ，幫助客戶根據(jù)投資領(lǐng)域重新設(shè)計了集團及下屬公司的組織結(jié)構(gòu)；并改進了幾個主要業(yè)務(wù)流程，從而有效加強客戶的投資分析、投資決策和投資管理能力。上世紀 90年代末以后，公司進入快速成長期，銷售收入以兩年翻一番的速度遞增， 2023年實現(xiàn)銷售收入 。該公司運營狀況尚好，但對于員工薪資體系部分，存在著崗位收入標(biāo)準(zhǔn)與市場脫節(jié)，收入總體趨于平均化的問題；導(dǎo)致的結(jié)果就是公司關(guān)鍵崗位人才流失的威脅，富余人員難以分流，公司員工的收入觀念比較陳舊等等。 2023年 1月 20日星期五 2023/1/202323/1/202323/1/20 1比不了得就不比，得不到的就不要。 2023/1/202323/1/202323/1/202323/1/201/20/2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023/1/202323/1/202323/1/20Friday, January 20, 2023 1知人者智，自知者明。 2023/1/202323/1/202323/1/202323/1/20 MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感 謝 您 的 下 載 觀 看 專家告訴 。 2023/1/202323/1/202323/1/201/20/2023 4:00:59 AM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 2023/1/202323/1/202323/1/20Jan2320Jan23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 2023/1/202323/1/202323/1/20Friday, January 20, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 典型咨詢案例：某大型乳品生產(chǎn)廠商 典型案例 48 ? 客戶背景： ? y的任務(wù)： y幫助客戶解決了三個問題： 1．建立富有市場競爭力的崗位年收入標(biāo)準(zhǔn)，以吸引和留住人才； 2．為公司建立整體的收入制度及以后的調(diào)薪方案提供基礎(chǔ)； 3．改變公司員工原有的收入觀念，端正員工對崗位收入、責(zé)任、市場之間關(guān)系的認識 ? 效果 /意義： y進入企業(yè)之后，對企業(yè)內(nèi)部員工進行了一次大規(guī)模的調(diào)研，同時對行業(yè)平均薪酬標(biāo)準(zhǔn)進行考察，作為參考；隨后 提出與薪酬體系評估相關(guān)的假設(shè)，建立評估模型；根據(jù)客戶意愿和實際情況進行調(diào)整；創(chuàng)建公司崗位序列制度，制定具體各個職等、職級的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以及各個崗位目前的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。 ? 效果 /意義： 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源管理體系改善 必須服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，支持運營體系、企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展；因此， y管理顧問對客戶發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營狀況及 員工狀況等方面做全面調(diào)研和分析 ；以此為基礎(chǔ)，建議支持長遠發(fā)展的組織構(gòu)架；并將客戶管理人員、一般工人，銷售人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、行政人員等有所區(qū)分，針對不同人員的工作性質(zhì)和對企業(yè)貢獻特點 制定符合客戶特點的全面薪酬制度、業(yè)績考評制度，以有效激勵各類人員。 由于國際工程承包業(yè)務(wù)業(yè)績不理想，加入 WTO將對公司的進出口業(yè)務(wù)造成較大的沖擊，對外投資的收益較低，客戶面臨如何調(diào)配內(nèi)部資源，確定集團公司各個業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位與如何改善內(nèi)部管理效益與效率，提高業(yè)務(wù)運營能力的問題。 ? y的任務(wù)： y管理顧問為客戶提供戰(zhàn)略規(guī)劃、管理資源診斷、 管理體系（組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人力資源管理體系）重建 、營銷體系重建、協(xié)助實現(xiàn)平穩(wěn)過渡等全面服務(wù)。 ? y的任務(wù)： y管理顧問為客戶提供企業(yè)診斷、 人力資源管理體系（集團人力資源發(fā)展規(guī)劃、績效考核體系、股權(quán)激勵體系）的設(shè)計 ，在充分調(diào)研和溝通的基礎(chǔ)上為其設(shè)計了與其上市公司股東之一的某香港上市公司的股價為參照的 股票增值權(quán)計劃 。 y對企業(yè)人力資源管理體系的理解 182。 項目背景和目標(biāo) 182。 顧問 : 2 x ￥ 4,000/人天 , 25個工作日 。 y對企業(yè)人力資源管理體系的理解 182。 項目背景和目標(biāo) 182。高級管理人員和核心員工要實現(xiàn)從經(jīng)營管理者到投資者、所有者的角色轉(zhuǎn)變，而角色轉(zhuǎn)變的最終目的還是要為公司和股東創(chuàng)造更多的價值； ? 財務(wù)上劃算： – 減少短期現(xiàn)金流出； – 薪酬成本的小額增加帶來效益的大幅增長； ? 薪酬構(gòu)成多樣化，提高公司薪酬競爭優(yōu)勢 – 提高績效管理水平； – 遞延薪酬支出。 ? 股權(quán)購買權(quán)計劃 是指公司公司現(xiàn)有股東向符合條件的計劃參與人員授予一定比例的股權(quán) ， 計劃參與人員按照計劃條款規(guī)定的時間分批獲得提供給他已生效的股權(quán)的分紅權(quán) ， 生效數(shù)量與績效考核結(jié)果結(jié)合 。 虛擬股票期權(quán)計劃 參與人員不需出資，享受公司價值的增長。參與人員不但具有利潤分配權(quán)，而且還有投票權(quán)。根據(jù)中國 《 公司法 》 的規(guī)定，有限責(zé)任公司股東人數(shù)不能超過 50人。 y的相關(guān)項目經(jīng)驗介紹 5 要支持企業(yè)高速發(fā)展，必須在發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下建立與之適應(yīng)的人力資源管理體系 組織結(jié)構(gòu) 職位設(shè)計 職位說明書 行動計劃 目標(biāo)管理 薪酬體系 業(yè)績管理 職位評估 戰(zhàn)略框架與目標(biāo) 制度、業(yè)務(wù)流程及程序文件 戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源管理平臺 注： “ ” 表示指向者是被指向者的依據(jù) 聘用管理 長期激勵 股權(quán)收益 培訓(xùn) 6 激勵體系是企業(yè)人力資源管理體系的重要組成部分 企業(yè)人力資源管理體系 人力資源管理信息系統(tǒng) 員工培訓(xùn) 人才招聘 分級管理 崗位設(shè)置 激勵體系 績效考核 7 薪酬 基本工資 短期激勵 長期激勵 福利 社會保障 醫(yī)療保障 養(yǎng)老保障 退休計劃 發(fā)展機會 培訓(xùn)與發(fā)展 職業(yè)計劃 安全保障 工作性質(zhì) 多樣性 挑戰(zhàn)性 創(chuàng)造性 權(quán)力和權(quán)限 社會和心理因素 社會認知度 社交關(guān)系 工作、生活安排 員工援助項目 工作條件 工作環(huán)境 工時 靈活性 雇傭類別 薪酬體系是企業(yè)整體激勵體系中的核心，它直接反映企業(yè)員工的基本需求，激勵體系中的其它內(nèi)容是薪酬體系的外延 外延的薪酬體系， 即整體激勵體系， 反映高級需求 廣義的薪酬體系， 反映中等需求 狹義的薪酬體系， 反映基本需求 8 薪酬結(jié)構(gòu)中的長期激勵是現(xiàn)代企業(yè)的人力資源核心競爭力的重要體現(xiàn) 失業(yè)、補充養(yǎng)老和退休計劃等 股票期權(quán)、員工持股等 現(xiàn)代企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu) ?根據(jù)個人資歷而定 ?根據(jù)功績能力評估 特點 ?根據(jù)業(yè)績與職責(zé)目標(biāo)的 對照情況 ,一般為年底 現(xiàn)金支付 ?通過持有公司股份獲得收益 ?保障措施 現(xiàn)金薪酬 * 績效薪酬 基薪 獎金 長期 激勵 福利 *利潤分享等長期激勵也可以現(xiàn)金的方式體現(xiàn) 內(nèi)容 崗位工資、職務(wù)工資等 績效工資、年度獎金等 ? 基薪比例持續(xù)下降； ? 與績效考核相聯(lián)系的獎金和長期激勵所占份額上升； ? 職級越高，長期激勵所占比例越大 發(fā)展趨勢 9 企業(yè)高級管理人員的薪酬：職級越高其長期激勵所占比例越大 國際通行高管薪酬層次等級8070605035101220253030358 10152035550%20%40%60%80%100%總裁級副總裁級總監(jiān)級核心部門經(jīng)理級業(yè)務(wù)主管級 一般員工級長期激勵 中期激勵 短期激勵越是高層或越是核心技術(shù)人員，除了其薪酬的絕對值高外，其薪酬結(jié)構(gòu)中的長期激勵比例也較大，因為 – 如果這樣的核心人員離開公司，公司的損失較大，所以應(yīng)盡可能留住這樣的人才； – 不同層次人才勞動力市場的供求關(guān)系不一樣 資料來源：互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計 10 目 錄 182。 ? 這樣，具有競爭力的長期激勵體系的建立，