建立戰(zhàn)略核心組織的幾個法則(存儲版)
【正文】 道，而不是僅止于解釋財務差異的原因。（第 4—5個月） 6 3A、取消非戰(zhàn)略性投資：公司平衡計分卡通過明確戰(zhàn)略順序，找出對戰(zhàn)略沒有幫助的現(xiàn)行項目。（第 12個月） 2023年 7月 續(xù)上表 時間表 （月） 行 動 13—14 6B、建立個人業(yè)績目標：最高的三級管理層把他們的個人目標和獎勵政策同他們的平衡計分卡聯(lián)系起來。（第 25—26個月） 把每個人的業(yè)績同平衡計分卡聯(lián)系起來：要求所有職員把他們的個人目標同平衡計分卡聯(lián)系起來。（第 18個月及以后） 25—26 進行年度戰(zhàn)略審查：在第三年開始時，最初的戰(zhàn)略已經(jīng)實現(xiàn)，公司戰(zhàn)略需要更新。公司的戰(zhàn)略設想和平衡計分卡得到更新。 4—5 2A、向中級領導層宣傳這種戰(zhàn)略：企業(yè)最高的三級管理層（ 100人）聚集一起，學習并討論新戰(zhàn)略。 管理會議的內容和形式也與以往截然不同，由過去側重財務的檢討，改為以平衡計分卡的內涵為核心。 平衡計分卡在此成為關鍵性的設置，一方面協(xié)助這些新單位主管培養(yǎng)戰(zhàn)略認知和技能，另一方面得一整合這些單位間平行與上行的策略關系。 …… 在美孚的歷史中，我們破天荒的開始學習提出讓“買方”愿意接受的服務。 2023年 7月 這類策略檢討會議的目的，在于指導經(jīng)理人和進行組織對戰(zhàn)略的研究學習，而不是針對過失做任何指責。（第 6個月） 3B、進行公司改革計劃：公司平衡計分卡確定了跨業(yè)務部門改革計劃的必要性。（第 13—
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