【正文】 概念設計階段成本管理 建安成本估算 方案設計階段成本管理 建安成本修正估算 勘察及設計費用測算 監(jiān)理費用測算 管理及財務費用測算 土地成本費用測算 報批報建費用測算 營銷費用測算（集團部 分） 營銷費用測算（開發(fā)公司 提案 提案 提案 提 案 提 案 案 新開發(fā)區(qū)域由集團營 部分） 核 案 銷管理中心測算 項目目標成本確定 審 批 審 議 提案 集團聽證會 擴初施工圖階段成本管理 29 備案 組織結構設計 擴初施工圖階段成本管理 建安成本概算 施工圖設計限額要求及 成本控制建議 提案 提案 項目工程預算 審核 審 核 提 案 項目正式目標成本確定 審 批 審 核 提案 成本動態(tài)管理 項目目標 （ 3%以內(nèi) ) 審 批 審 核 審核 審 核 提 案 成本調(diào)整 設計變更 （ 3%以上 ) 10 萬元以下 審 批 審 議 備 案 審核 備案 審 批 審 核 提 案 審 核 集團聽證會 設計變更提出單位可 為：設計單位、工程 （廣州公 10 萬元以上 司、后花 50 萬元以下 備 案 審 批 備案 審 核 審 核 技術管理中心、開發(fā) 公司工程管理部、開 園公司） 50 萬元以上 審 批 審 核 備案 審 核 審 核 發(fā)公司營銷中心等， 在技術可行的情況下 設計變更 （異地項 目） 5 萬元以下 5 萬元以上 20 萬元以下 20 萬元以上 50 萬元以下 50 萬元以上 備 案 審 批 備 案 審 批 審 核 備案 備案 備案 備案 審 批 審 核 審 批 審 核 審 核 審 核 審 核 審 核 審 核 審 核 設計變更提出單位可 為：設計單位、開發(fā) 公司工程管理部、開 發(fā)公司營銷部等，在 技術可行的情況下 現(xiàn)場簽證 5000 元以下 5000 元以上 2 萬元以下 2 萬元以上 備 案 備 案 審 批 備案 備案 備案 審 批 審 批 審 核 審 核 審 核 審 核 審 核 審 核 審 核 提 案 提 案 提 案 此項責權適用于需增 加建總項目承包費用 的情況；由開發(fā)公司 外包的其他工程權責 與此相同 材料設備款支付（應付 / 實付） 按 《 資金費用審批表 》 規(guī)定執(zhí)行 30 權責手冊范例 31 崗位職能設計－職能分解矩陣表進行職能細分 組織結構設計 職能分解矩陣表法 部門職責 成本管理部 成本管理部 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 成本主管 設備采購 材料采購 合約工程 成本信息 工程師 工程師 師 專員 部門助理 進行的崗位職能設計 負責外判分包工程的簽證審核； 負責建筑總公司外判工程簽證信息的收集，審核超出建總目標成本部分的成本變更； 負責對設計變更的經(jīng)濟評審； 建立動態(tài)成本信息臺帳，負責項目動態(tài)成本的錄入與分析，定期對項目成本進行監(jiān)控，超出 期成本變動范圍的情況啟動預警程序； 負責項目工程進度付款的審核。 負責編制房地產(chǎn)開發(fā)項目成本概算； 組織編制項目 《 目標成本指導書 》 ； 負責房地產(chǎn)開發(fā)項目成本預算的審核。 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與 優(yōu)化； 公司整體協(xié)調(diào)成長； 對行業(yè)成功因素的集中控制 與管理。 適用范圍 多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資 運作 相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域 內(nèi)的發(fā)展 單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作， 但有地域局限性 4 集團管控的四種模式介紹 通常集團對下屬公司的控制方式按管控對象、集分權程度和業(yè)務的相關性，可以分為財 務管理型、戰(zhàn)略管理型、價值鏈管控和操作管控四種。 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部 通過總部業(yè)務管理部門對下 屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進 門。 總部的核心 職能 財務控制； 法律； 企業(yè)并購。 管理目標 投資回報； 通過投資業(yè)務組合的結構 優(yōu)化來追求公司價值最 大化。 適用范圍 多種不相關產(chǎn)業(yè)的投 資運作 相關型或單一產(chǎn)業(yè)領 域內(nèi)的發(fā)展 單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)發(fā)展， 特別是異地公司管理 單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運 作，但有地域局限性 5 集團管理職能框架 —— 從國內(nèi)大型房地產(chǎn)集團 的實踐來看，差異主要體現(xiàn)在“業(yè)務運營管理” 集團管理職能框架 3要素 投資及資本運作 投資及資本運作策 略 方向、規(guī)模、方式、 組合比例 投資計劃 資本運作 銀行信貸、 IPO/增發(fā)、 債券、股權合作 /基金、 信托等 項目投資實施 投資者關系管理 執(zhí)行上市公司規(guī)范 要求 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃研究 年度戰(zhàn)略目標 經(jīng)營目標及分解（主 營業(yè)務 /非經(jīng)常性損益） 投資目標 重要戰(zhàn)略措施 股東關注的其他事項 計劃管理 預算管理 執(zhí)行監(jiān)控和評估 綜合管理職能 財務核算管理 資金運作及管理 人力資源管理 行政體系管理 品牌管理 流程體系管理 信息化管理 公共關系管理 法務管理 …… 業(yè)務運營管理 產(chǎn)品研發(fā) 產(chǎn)品研究和產(chǎn)品標準 化研究 產(chǎn)品策劃 項目定位及產(chǎn)品策劃 產(chǎn)品概念方案 產(chǎn)品設計 方案 /初步 /施工圖設計 產(chǎn)品實現(xiàn) 工程管理 采購管理 成本管理 產(chǎn)品營銷 市場營銷 銷售管理 風險監(jiān)控 系統(tǒng)性風險控制 違規(guī)性風險監(jiān)控 財務資金審計 工程審計 經(jīng)營人員審計 主要差異 研究重點 客戶服務 物業(yè)服務 客戶服務 經(jīng)營性資產(chǎn)管理 6 房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設計 目錄： 3P :管控邊界的設計及案例 7 集團運營管控方式及深度取決于 4個要素 集團運營管控方式及深度取決于 : 集團戰(zhàn)略 項目的數(shù)量及區(qū)域位置分布 下屬公司的管理成熟程度及專業(yè)化能力 公司發(fā)展階段 8 組織管控設計的原則：基于方向、思路和方法 上的原則 原則 對組織管控設計的相關影響 方向 思路 方法 ?戰(zhàn)略導向 ?定位清晰原則 ?價值鏈匹配原則 ?漸進原則 ?可復制原則 ?精簡低成本原則 ?風險制衡原則 ?我們選擇的核心業(yè)務及商業(yè)模式 ？ ?我們的發(fā)展目標是什么？ ?我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？ ?集團與下屬公司的定位？ ?集團的管控重點？ ?集團管理及人員現(xiàn)狀如何？ ?管理的成熟度如何？ ?人員的能力如何？ ?如何實現(xiàn)管理的一致性？ ?如何保證高效率的運作？ 9 運營管控 :集團流程管控通常的 5種方式 1） 直接操作或者參與（如：項目論證、定位策劃、部分設計、戰(zhàn)略采購） 2）過程關鍵點決策（如：設計評審、營銷價格） 3) 主動監(jiān)控和預警（如：動態(tài)成本、客戶關系） 4) 通過獲得信息進行監(jiān)控（如：進度 質(zhì)量 成本信息） 5) 事后的審核監(jiān)控 （如：工程審計、財務審計、制度流程審核） 控制：事前、事中、事后 10 房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設計 目錄： 3P :管控邊界的設計及案例 11 管控邊界設計的步驟 12 組織管控設計的原則：基于方向、思路和方法 上的原則 原則 對組織管控設計的相關影響 方向 思路 方法 ?戰(zhàn)略導向 ?定位清晰原則 ?價值鏈匹配原則 ?漸進原則 ?可復制原則 ?精簡低成本原則 ?風險制衡原則 ?我們選擇的核心業(yè)務及商業(yè)模式 ？ ?我們的發(fā)展目標是什么？ ?我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？ ?集團與下屬公司的定位？ ?集團的管控重點？ ?集團管理及人員現(xiàn)狀如何？ ?管理的成熟度如何？ ?人員的能力如何？ ?如何實現(xiàn)管理的一致性？ ?如何保證高效率的運作？ 13 第一步 :明確集團與下屬公司的定位 運營管控型集團總部通常的定位 : 弱 :投資決策 運營監(jiān)控 管理服務與支持 中 :投資與項目決策 運營監(jiān)控 管理與技術支持與服務 強 :投資、項目與專業(yè)決策 運營操作或監(jiān)控 資源整合 管理與技術支持 戰(zhàn)略和投資 核心職能： ? 業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控 ? 戰(zhàn)略實施結果評價與戰(zhàn) 略目標調(diào)整 ? 房地產(chǎn)項目投資決策和 監(jiān)控 ? 多元化投資決策和監(jiān)管 ?品牌管理 財務與資金管理 核心職能： ? 資金計劃管理 ? 預算控制 ? 財務分析 ? 財務核算 運營監(jiān)控 核心職能： ?集團和下屬公司運 營績效監(jiān)控 ?關鍵業(yè)務流程監(jiān)控 與協(xié)調(diào) ?重要業(yè)務職能監(jiān)控 指導 ?監(jiān)控關鍵業(yè)務計劃 及成果的決策 風險管控 核心職能： ?對財務資金管理、 業(yè)務管理、運營操作 風險進行過程監(jiān)控 ?對管理和專業(yè)運作 進行審計 技術支持 核心職能： ? 專業(yè)技術支持 ? 人力資源規(guī)劃 ? 人力資源管理政策 制定和實施監(jiān)控 ?信息系統(tǒng) ?行政事務 ?資本運作 確定發(fā)展方向，實 現(xiàn)價值最大化 實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 確保有效執(zhí)行 降低風險 確保效果和效 率 14 組織管控設計的原則：基于方向、思路和方法 上的原則 原則 對組織管控設計的相關影響 方向 思路 方法 ?戰(zhàn)略導向 ?定位清晰原則 ?價值鏈匹配原則 ?漸進原則 ?可復制原則 ?精簡低成本原則 ?風險制衡原則 ?我們選擇的核心業(yè)務及商業(yè)模式 ？ ?我們的發(fā)展目標是什么？ ?我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？ ?集團與下屬公司的定位？ ?集團的管控重點？ ?集團管理及人員現(xiàn)狀如何？ ?管理的成熟度如何？ ?人員的能力如何？ ?如何實現(xiàn)管理的一致性？ ?如何保證高效率的運作？ 15 第二步：基于價值鏈特點明晰各環(huán)節(jié)管控重點 利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減 投資策 劃 土地獲 取 項目策 劃 建筑設 采購管 計 理 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 工程管 理 銷售管 理 售后服 務 物業(yè)管 理 關注指標－ A C R 1?越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個 房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關注風 險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程） 關注指標－ Q C T 2?價值