【正文】 概念設(shè)計(jì)階段成本管理 建安成本估算 方案設(shè)計(jì)階段成本管理 建安成本修正估算 勘察及設(shè)計(jì)費(fèi)用測(cè)算 監(jiān)理費(fèi)用測(cè)算 管理及財(cái)務(wù)費(fèi)用測(cè)算 土地成本費(fèi)用測(cè)算 報(bào)批報(bào)建費(fèi)用測(cè)算 營(yíng)銷費(fèi)用測(cè)算（集團(tuán)部 分） 營(yíng)銷費(fèi)用測(cè)算（開(kāi)發(fā)公司 提案 提案 提案 提 案 提 案 案 新開(kāi)發(fā)區(qū)域由集團(tuán)營(yíng) 部分） 核 案 銷管理中心測(cè)算 項(xiàng)目目標(biāo)成本確定 審 批 審 議 提案 集團(tuán)聽(tīng)證會(huì) 擴(kuò)初施工圖階段成本管理 29 備案 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 擴(kuò)初施工圖階段成本管理 建安成本概算 施工圖設(shè)計(jì)限額要求及 成本控制建議 提案 提案 項(xiàng)目工程預(yù)算 審核 審 核 提 案 項(xiàng)目正式目標(biāo)成本確定 審 批 審 核 提案 成本動(dòng)態(tài)管理 項(xiàng)目目標(biāo) （ 3%以內(nèi) ) 審 批 審 核 審核 審 核 提 案 成本調(diào)整 設(shè)計(jì)變更 （ 3%以上 ) 10 萬(wàn)元以下 審 批 審 議 備 案 審核 備案 審 批 審 核 提 案 審 核 集團(tuán)聽(tīng)證會(huì) 設(shè)計(jì)變更提出單位可 為：設(shè)計(jì)單位、工程 （廣州公 10 萬(wàn)元以上 司、后花 50 萬(wàn)元以下 備 案 審 批 備案 審 核 審 核 技術(shù)管理中心、開(kāi)發(fā) 公司工程管理部、開(kāi) 園公司） 50 萬(wàn)元以上 審 批 審 核 備案 審 核 審 核 發(fā)公司營(yíng)銷中心等， 在技術(shù)可行的情況下 設(shè)計(jì)變更 （異地項(xiàng) 目） 5 萬(wàn)元以下 5 萬(wàn)元以上 20 萬(wàn)元以下 20 萬(wàn)元以上 50 萬(wàn)元以下 50 萬(wàn)元以上 備 案 審 批 備 案 審 批 審 核 備案 備案 備案 備案 審 批 審 核 審 批 審 核 審 核 審 核 審 核 審 核 審 核 審 核 設(shè)計(jì)變更提出單位可 為：設(shè)計(jì)單位、開(kāi)發(fā) 公司工程管理部、開(kāi) 發(fā)公司營(yíng)銷部等，在 技術(shù)可行的情況下 現(xiàn)場(chǎng)簽證 5000 元以下 5000 元以上 2 萬(wàn)元以下 2 萬(wàn)元以上 備 案 備 案 審 批 備案 備案 備案 審 批 審 批 審 核 審 核 審 核 審 核 審 核 審 核 審 核 提 案 提 案 提 案 此項(xiàng)責(zé)權(quán)適用于需增 加建總項(xiàng)目承包費(fèi)用 的情況；由開(kāi)發(fā)公司 外包的其他工程權(quán)責(zé) 與此相同 材料設(shè)備款支付（應(yīng)付 / 實(shí)付） 按 《 資金費(fèi)用審批表 》 規(guī)定執(zhí)行 30 權(quán)責(zé)手冊(cè)范例 31 崗位職能設(shè)計(jì)－職能分解矩陣表進(jìn)行職能細(xì)分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 職能分解矩陣表法 部門職責(zé) 成本管理部 成本管理部 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 成本主管 設(shè)備采購(gòu) 材料采購(gòu) 合約工程 成本信息 工程師 工程師 師 專員 部門助理 進(jìn)行的崗位職能設(shè)計(jì) 負(fù)責(zé)外判分包工程的簽證審核； 負(fù)責(zé)建筑總公司外判工程簽證信息的收集，審核超出建總目標(biāo)成本部分的成本變更； 負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)變更的經(jīng)濟(jì)評(píng)審； 建立動(dòng)態(tài)成本信息臺(tái)帳，負(fù)責(zé)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本的錄入與分析，定期對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行監(jiān)控，超出 期成本變動(dòng)范圍的情況啟動(dòng)預(yù)警程序； 負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程進(jìn)度付款的審核。 負(fù)責(zé)編制房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本概算； 組織編制項(xiàng)目 《 目標(biāo)成本指導(dǎo)書(shū) 》 ； 負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本預(yù)算的審核。 各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與 優(yōu)化； 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)； 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制 與管理。 適用范圍 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資 運(yùn)作 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 內(nèi)的發(fā)展 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作， 但有地域局限性 4 集團(tuán)管控的四種模式介紹 通常集團(tuán)對(duì)下屬公司的控制方式按管控對(duì)象、集分權(quán)程度和業(yè)務(wù)的相關(guān)性，可以分為財(cái) 務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型、價(jià)值鏈管控和操作管控四種。 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下 屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn) 門。 總部的核心 職能 財(cái)務(wù)控制； 法律； 企業(yè)并購(gòu)。 管理目標(biāo) 投資回報(bào)； 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu) 優(yōu)化來(lái)追求公司價(jià)值最 大化。 適用范圍 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投 資運(yùn)作 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 域內(nèi)的發(fā)展 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展， 特別是異地公司管理 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn) 作，但有地域局限性 5 集團(tuán)管理職能框架 —— 從國(guó)內(nèi)大型房地產(chǎn)集團(tuán) 的實(shí)踐來(lái)看，差異主要體現(xiàn)在“業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理” 集團(tuán)管理職能框架 3要素 投資及資本運(yùn)作 投資及資本運(yùn)作策 略 方向、規(guī)模、方式、 組合比例 投資計(jì)劃 資本運(yùn)作 銀行信貸、 IPO/增發(fā)、 債券、股權(quán)合作 /基金、 信托等 項(xiàng)目投資實(shí)施 投資者關(guān)系管理 執(zhí)行上市公司規(guī)范 要求 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃研究 年度戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及分解（主 營(yíng)業(yè)務(wù) /非經(jīng)常性損益） 投資目標(biāo) 重要戰(zhàn)略措施 股東關(guān)注的其他事項(xiàng) 計(jì)劃管理 預(yù)算管理 執(zhí)行監(jiān)控和評(píng)估 綜合管理職能 財(cái)務(wù)核算管理 資金運(yùn)作及管理 人力資源管理 行政體系管理 品牌管理 流程體系管理 信息化管理 公共關(guān)系管理 法務(wù)管理 …… 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理 產(chǎn)品研發(fā) 產(chǎn)品研究和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn) 化研究 產(chǎn)品策劃 項(xiàng)目定位及產(chǎn)品策劃 產(chǎn)品概念方案 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 方案 /初步 /施工圖設(shè)計(jì) 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn) 工程管理 采購(gòu)管理 成本管理 產(chǎn)品營(yíng)銷 市場(chǎng)營(yíng)銷 銷售管理 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)控制 違規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 財(cái)務(wù)資金審計(jì) 工程審計(jì) 經(jīng)營(yíng)人員審計(jì) 主要差異 研究重點(diǎn) 客戶服務(wù) 物業(yè)服務(wù) 客戶服務(wù) 經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)管理 6 房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設(shè)計(jì) 目錄： 3P :管控邊界的設(shè)計(jì)及案例 7 集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控方式及深度取決于 4個(gè)要素 集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控方式及深度取決于 : 集團(tuán)戰(zhàn)略 項(xiàng)目的數(shù)量及區(qū)域位置分布 下屬公司的管理成熟程度及專業(yè)化能力 公司發(fā)展階段 8 組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于方向、思路和方法 上的原則 原則 對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響 方向 思路 方法 ?戰(zhàn)略導(dǎo)向 ?定位清晰原則 ?價(jià)值鏈匹配原則 ?漸進(jìn)原則 ?可復(fù)制原則 ?精簡(jiǎn)低成本原則 ?風(fēng)險(xiǎn)制衡原則 ?我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式 ？ ?我們的發(fā)展目標(biāo)是什么？ ?我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？ ?集團(tuán)與下屬公司的定位？ ?集團(tuán)的管控重點(diǎn)？ ?集團(tuán)管理及人員現(xiàn)狀如何？ ?管理的成熟度如何？ ?人員的能力如何？ ?如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？ ?如何保證高效率的運(yùn)作？ 9 運(yùn)營(yíng)管控 :集團(tuán)流程管控通常的 5種方式 1） 直接操作或者參與（如：項(xiàng)目論證、定位策劃、部分設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略采購(gòu)） 2）過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)決策（如：設(shè)計(jì)評(píng)審、營(yíng)銷價(jià)格） 3) 主動(dòng)監(jiān)控和預(yù)警（如：動(dòng)態(tài)成本、客戶關(guān)系） 4) 通過(guò)獲得信息進(jìn)行監(jiān)控（如：進(jìn)度 質(zhì)量 成本信息） 5) 事后的審核監(jiān)控 （如：工程審計(jì)、財(cái)務(wù)審計(jì)、制度流程審核） 控制：事前、事中、事后 10 房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設(shè)計(jì) 目錄： 3P :管控邊界的設(shè)計(jì)及案例 11 管控邊界設(shè)計(jì)的步驟 12 組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于方向、思路和方法 上的原則 原則 對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響 方向 思路 方法 ?戰(zhàn)略導(dǎo)向 ?定位清晰原則 ?價(jià)值鏈匹配原則 ?漸進(jìn)原則 ?可復(fù)制原則 ?精簡(jiǎn)低成本原則 ?風(fēng)險(xiǎn)制衡原則 ?我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式 ？ ?我們的發(fā)展目標(biāo)是什么？ ?我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？ ?集團(tuán)與下屬公司的定位？ ?集團(tuán)的管控重點(diǎn)？ ?集團(tuán)管理及人員現(xiàn)狀如何？ ?管理的成熟度如何？ ?人員的能力如何？ ?如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？ ?如何保證高效率的運(yùn)作？ 13 第一步 :明確集團(tuán)與下屬公司的定位 運(yùn)營(yíng)管控型集團(tuán)總部通常的定位 : 弱 :投資決策 運(yùn)營(yíng)監(jiān)控 管理服務(wù)與支持 中 :投資與項(xiàng)目決策 運(yùn)營(yíng)監(jiān)控 管理與技術(shù)支持與服務(wù) 強(qiáng) :投資、項(xiàng)目與專業(yè)決策 運(yùn)營(yíng)操作或監(jiān)控 資源整合 管理與技術(shù)支持 戰(zhàn)略和投資 核心職能： ? 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程監(jiān)控 ? 戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整 ? 房地產(chǎn)項(xiàng)目投資決策和 監(jiān)控 ? 多元化投資決策和監(jiān)管 ?品牌管理 財(cái)務(wù)與資金管理 核心職能： ? 資金計(jì)劃管理 ? 預(yù)算控制 ? 財(cái)務(wù)分析 ? 財(cái)務(wù)核算 運(yùn)營(yíng)監(jiān)控 核心職能： ?集團(tuán)和下屬公司運(yùn) 營(yíng)績(jī)效監(jiān)控 ?關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程監(jiān)控 與協(xié)調(diào) ?重要業(yè)務(wù)職能監(jiān)控 指導(dǎo) ?監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)計(jì)劃 及成果的決策 風(fēng)險(xiǎn)管控 核心職能： ?對(duì)財(cái)務(wù)資金管理、 業(yè)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)操作 風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控 ?對(duì)管理和專業(yè)運(yùn)作 進(jìn)行審計(jì) 技術(shù)支持 核心職能： ? 專業(yè)技術(shù)支持 ? 人力資源規(guī)劃 ? 人力資源管理政策 制定和實(shí)施監(jiān)控 ?信息系統(tǒng) ?行政事務(wù) ?資本運(yùn)作 確定發(fā)展方向，實(shí) 現(xiàn)價(jià)值最大化 實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 確保有效執(zhí)行 降低風(fēng)險(xiǎn) 確保效果和效 率 14 組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于方向、思路和方法 上的原則 原則 對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響 方向 思路 方法 ?戰(zhàn)略導(dǎo)向 ?定位清晰原則 ?價(jià)值鏈匹配原則 ?漸進(jìn)原則 ?可復(fù)制原則 ?精簡(jiǎn)低成本原則 ?風(fēng)險(xiǎn)制衡原則 ?我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式 ？ ?我們的發(fā)展目標(biāo)是什么？ ?我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？ ?集團(tuán)與下屬公司的定位？ ?集團(tuán)的管控重點(diǎn)？ ?集團(tuán)管理及人員現(xiàn)狀如何？ ?管理的成熟度如何？ ?人員的能力如何？ ?如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？ ?如何保證高效率的運(yùn)作？ 15 第二步：基于價(jià)值鏈特點(diǎn)明晰各環(huán)節(jié)管控重點(diǎn) 利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減 投資策 劃 土地獲 取 項(xiàng)目策 劃 建筑設(shè) 采購(gòu)管 計(jì) 理 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程 工程管 理 銷售管 理 售后服 務(wù) 物業(yè)管 理 關(guān)注指標(biāo)－ A C R 1?越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè) 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)越高，管控的重點(diǎn)關(guān)注風(fēng) 險(xiǎn)控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計(jì)流程） 關(guān)注指標(biāo)－ Q C T 2?價(jià)值