【正文】 并購目標(biāo)企業(yè)單獨存在、持續(xù)經(jīng)營的價值，它通常是所支付價值的最大一個組成部分 兩個或兩個以上企業(yè)合并以后，有可能獲得獨自經(jīng)營所不可能獲得的價值，例如來自于收入增加或成本削減 并購目標(biāo)企業(yè)中存在超出其運營價值的業(yè)務(wù)中，將其中的一項或多項業(yè)務(wù)實行撤資，這是因為這些業(yè)務(wù)對其他人來講可能更有價值 通過減少單位成本，增加利潤或減少資產(chǎn)使用，改善并購目標(biāo)企業(yè)公司業(yè)績不好的資產(chǎn)，以不斷的創(chuàng)造價值 并購一家有額外現(xiàn)金或未充分使用其借款能力的公司時，可以獲得財務(wù)和稅收益處，主要功能是使并購者可以利用并購目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)和現(xiàn)金流借款，產(chǎn)生可以抵稅的利息費用 獲得的全部價值 并購整合 可預(yù)期時期以后的價值 現(xiàn)金流 1 2 3 4 5 年 來自于并購的全部價值 按資本加權(quán)平均成本（ WACC） （ 1） 折現(xiàn) 來自于擠出價值的收益 來自于協(xié)同效應(yīng)的收益 來自于并購目標(biāo)企業(yè) (持續(xù)經(jīng) 營 )的收益 從并購交易得到的全部價值可以通過將所有未來預(yù)期現(xiàn)金流折算為現(xiàn)值來量化 注：在實際計算中，經(jīng)常使用期望投資回報率 并購整合 方案的評估執(zhí)行 戰(zhàn)略制定與對象選擇 并購后的整合 進行高水平的計劃并創(chuàng)建整合的基礎(chǔ)設(shè)施 管理整體的 并購后整合 實施運營 和職能整合 創(chuàng)建控制中心，并啟動整體的整合管理 整合小組規(guī)劃運營和職能上的整合 階段 I: 細(xì)致的整合規(guī)劃 階段 IIA: 實施 可以分三個階段來對并購后的整合管理 具體整合任務(wù)的管理 整體的整合管理 階段 0： 高水平的計劃與準(zhǔn)備 階段 IIB: 繼續(xù)實施 1 2 3 并購整合 特別應(yīng)指出的是， 在并購后整合中的文化特征是至關(guān)重要的元素，必須仔細(xì)分析 弱 強 ? 顧客導(dǎo)向 ? 成本導(dǎo)向 ? 服務(wù)導(dǎo)向 ? 風(fēng)險導(dǎo)向 ? 管理導(dǎo)向 決定哪些文化特征支持并加強整合的效果 ! ! ! s l l sl l s sl s s 天山 l 并購對象 并購整合 示意 并購整合 ? 基本概念和方法 ? 案例分析 ? 數(shù)據(jù)要求 ? 問題與討論 507 492663 667 667我們的客戶企業(yè)對 A企業(yè)的兼并為客戶帶來高利潤的業(yè)務(wù)增長機會 銷售收入 (百萬 €) CAGR (9599): +5,6% 194 176633 664 739產(chǎn)量 (千噸 ) CAGR (9599): +30,7% 1995 1996 1997 1998 1999 客戶 + A企業(yè) 1999 1995 1996 1997 1998 1999 23792559947 920 83611242372394766841001995 1996 1997 1998 1999 客戶 + A企業(yè) 1999 €/噸產(chǎn)出 銷售收入 EBIT 其它 2616 2798 1047 1005 903 1171 CAGR (9599) 19% 22% 19% 客戶 客戶 客戶 客戶 + A企業(yè) 1999 并購整合 案例分析 并購整合 ? 基本概念和方法 ? 案例分析 ? 數(shù)據(jù)要求 ? 問題與討論 一個成功兼并重組咨詢項目必須有以下信息的支持 兼并重組項目所需信息 行業(yè)發(fā)展信息 企業(yè)財務(wù)信息 1) 生產(chǎn)經(jīng)營信息 1) 其他信息 1) 行業(yè)趨勢 市場規(guī)模與市場份額 競爭狀況 損益狀況 融資能力 財務(wù)風(fēng)險信息 資產(chǎn)負(fù)債狀況 現(xiàn)金流 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)經(jīng)營成本 企業(yè)文化 核心競爭優(yōu)勢 人力資源配臵 IT 系統(tǒng) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 注 : 1). 包括實施兼并企業(yè)和被兼并企業(yè) 并購整合 數(shù)據(jù)要求 并購整合 ? 基本概念和方法 ? 案例分析 ? 數(shù)據(jù)要求 ? 問題與討論 培訓(xùn)內(nèi)容 ? 科爾尼管理咨詢公司簡介 ? 戰(zhàn)略制定 ? 精益資產(chǎn)管理 ? 并購整合 ? 戰(zhàn)略采購方法 ? 供應(yīng)鏈管理 戰(zhàn)略采購方法 ? 基本概念和方法 ? 案例分析 ? 數(shù)據(jù)要求 ? 問題與討論 ? 確定供應(yīng)商與本企業(yè)合作關(guān)系的整體價值 ? 根據(jù)對供應(yīng)市場與供應(yīng)商業(yè)務(wù)動態(tài)的深刻了解來設(shè)計解決方案 ? 采用不同的購買策略來調(diào)整與供應(yīng)商的關(guān)系 ? 對組織結(jié)構(gòu)作出必要的改變，使得本企業(yè)的采購人員與供應(yīng)商能不斷改進供求關(guān)系 原則 戰(zhàn)略采購 戰(zhàn)略采購方法的定義與原則 透過嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)性的工作程序，在維持 /改善品質(zhì)、服務(wù)與技術(shù)之水平的同時減少外購物資、物品與服務(wù)的整體成本 戰(zhàn)略采購方法 方法應(yīng)用 科爾尼公司的戰(zhàn)略采購方法由七個前后緊密相連的步驟組成 建立采購類別 制定采購戰(zhàn)略 建立供應(yīng)商名單 選擇實施路徑 選擇供應(yīng)商 與供應(yīng)商進行運營整合 不斷進行供應(yīng)市場基準(zhǔn)比較 ?采用此方法以達成本企業(yè)的業(yè)務(wù)與運營需求 ?將工作方法、工具、與經(jīng)驗介紹給本企業(yè)的采購小組 ?戰(zhàn)略采購并非總是一成不變 ，而是一個需要靈活運用和不斷改進的工作 戰(zhàn)略采購方法 J F M A M J J A S O N D?適用的數(shù)量 /時間跨度 ?產(chǎn)品 /服務(wù)范圍 ?假設(shè) ?契約 ?品質(zhì) ?供貨 ?附加價值 ?直徑 : 10公分 ?長度 : 20公分 ?材料 ? 銅芯 ? 塑模 對采購類別進行深入的研究 J F M A M J J A S O N D單位 實際 供應(yīng)商 A 200 單位 第 2 廠 供應(yīng)商 B 10,000 單位 第 1 廠 100 單位 2023 單位 單位 高 可能 低 規(guī)格 地點與供應(yīng)商 采購數(shù)量 定價 采購量預(yù)估 供應(yīng)商表現(xiàn) 第一步 : 建立采購類別 戰(zhàn)略采購方法 建立采購類別的要素 概念 這一過程包含了三個步驟，首先是確認(rèn)采購類別的定義 ?對采購計劃進行有效率的架構(gòu) ?促成最有效采購方法的建立 對采購類別市場的了解 采購類別的基本特性 定義采購類別 ?各采購類別之間有何關(guān)系 ? ?采用同樣作法向同一組供應(yīng)商采購的貨品種類集合 ?類似的供應(yīng)商 ?類似的生產(chǎn)流程 ?類似的內(nèi)部使用 ?類似的物資內(nèi)容 /復(fù)雜度 ?類似的規(guī)格 ?類似的科技 ?在哪一層次定義采購類別 ? 主要問題 戰(zhàn)略采購方法 其次是描述采購類別的基本特性，并規(guī)劃數(shù)據(jù)收集的工作 ?收集基本信息 ?了解使用的總體成本 ?節(jié)省成本機會的假設(shè) 對采購類別市場的了解 采購類別的基本特性 ?我們現(xiàn)在采購什么 ? ?我們現(xiàn)在怎么采購 ? 定義采購類別 戰(zhàn)略采購方法 最后，還應(yīng)了解采購類別的供應(yīng)市場 ?市場細(xì)分 ?供應(yīng)市場的力量平衡 ?采購類別市場的演變 對采購類別市場的了解 ?我們能買什么 ? ?我們是否能以 不同方式采買 ? 采購類別的基本特性 定義采購類別 戰(zhàn)略采購方法 第二步 : 根據(jù)不同來源，我們可以將所有供應(yīng)商歸為三類 ??Syrup 現(xiàn)有供應(yīng)商 新的傳統(tǒng)供應(yīng)商 替代產(chǎn)品供應(yīng)商 新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商 中央信息系統(tǒng) 應(yīng)收帳款檔案 郵遞名單 采購檔案 企業(yè)知識 從前的供應(yīng)商 設(shè)備 制造商 對手的供應(yīng)商 McDonald’s 貿(mào)易雜誌 利用互聯(lián)網(wǎng)圖書館進行搜尋 對 系統(tǒng)供應(yīng)商 相對于 零件供應(yīng)商 不同行業(yè) EditorialNEWS對 對 對 標(biāo)準(zhǔn)的相對于量身訂作的 產(chǎn)品供應(yīng)商 戰(zhàn)略采購方法 在這一步中，將會建立一個完整的供應(yīng)商名單 發(fā)現(xiàn)并先期篩選 潛在供應(yīng)商 建立評估標(biāo)準(zhǔn) 與方法 進行評估與建立 合格的候選 供應(yīng)商名單 過程 產(chǎn)出 ? 供應(yīng)商群 ? 篩選標(biāo)準(zhǔn) ? 先期篩選過的供應(yīng)商名單 ? 基本的供應(yīng)商檔案 ? 供應(yīng)商評估的挑選標(biāo)準(zhǔn) ? 決定評估方法論 ? 標(biāo)準(zhǔn)的相對重要性 ? 供應(yīng)商績效的評分 ? 供應(yīng)商數(shù)據(jù)組合 ? 經(jīng)過排名的供應(yīng)商名單 ? 合格的供應(yīng)商候選名單 戰(zhàn)略采購方法 第三步 : 制定采購戰(zhàn)略 采購類別定位方陣 戰(zhàn)略采購之不同策略 最優(yōu)價格 評估 合作關(guān)系重整 采購量 集中 產(chǎn)品 規(guī)格 改進 全球采購 戰(zhàn)略型 瓶頸型 優(yōu)先型 次要型 大 高 小 低 對業(yè)務(wù)的影響 供應(yīng)市場復(fù)雜程度 聯(lián)合 程序 改進 戰(zhàn)略采購 戰(zhàn)略采購方法 采購類別定位方陣可協(xié)助找尋并挑選最優(yōu)采購戰(zhàn)略 優(yōu)先型 大 高 小 低 次要型 戰(zhàn)略型 瓶頸型 對業(yè)務(wù)的 影響 供應(yīng)市場復(fù)雜度 ?支出水平高 ?占支出比重很大 ?對核心業(yè)務(wù)很重要 ?對時間很敏感 ?減少 /去除公司對價格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風(fēng)險 ?確?，F(xiàn)有供應(yīng)來源、尋找替代品等 ?利用量的優(yōu)勢減少整體成本 ?利用采購量作為談判工具 ?確?？砷L期獲得供應(yīng) ?著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與程序整合 ?簡化并精簡采購程