【正文】 精益資產(chǎn)管理 實例 對固定資產(chǎn)有效性（ OAE）的分析通常會產(chǎn)生重大的效率改善的機會 固定資產(chǎn)有效性 (OAE)優(yōu)化的基本原理 定義 OAE =運轉(zhuǎn)率 x 負荷率 x 產(chǎn)品出廠率 1) % x % x % 可實現(xiàn)的產(chǎn)量 實際產(chǎn)量 運轉(zhuǎn)率 負荷率 增加的負荷率 實際負荷率 提高的 運轉(zhuǎn)時間 實際運轉(zhuǎn)時間 通過充分利用現(xiàn)有產(chǎn)能減少單位成本 產(chǎn)品出廠率 注： 1). 指一次出廠率 精益資產(chǎn)管理 銷售和運營計劃是一個協(xié)調(diào)組織計劃、目標和局限性的跨功能的優(yōu)化過程 過程概覽 實施舉措 最佳操作 ?為保持業(yè)績，企業(yè)必須對市場的變化作出快速的反應 ? 市場變化，例如銷售不足 ? 業(yè)務措施，例如存貨增加或減少 ?大部分管理者將 SOP過程看作一套主要的 “ 監(jiān)控手段 ” ，使得他們可以做出明確的折衷和決策 ?銷售和需求管理 ? 生產(chǎn)能力管理 ? 運營資本管理 ?企業(yè)要建立明確的流程來： ? 收集或評估剛出現(xiàn)的市場變化信息 ? 做出跨部門的反應并平衡沖突目標 ?最佳慣例使得各部門功能為組織的最佳利益服務 ? 足夠的協(xié)調(diào) ? 充分考慮對企業(yè)的整體影響 ? 結果是權責一致 ? SOP是 一個正規(guī)的每月都要進行的市場營銷計劃制定流程，分配生產(chǎn)能力并以協(xié)調(diào)的方式提供物流支持 精益資產(chǎn)管理 精益資產(chǎn)管理 ?基本概念和方法 ?案例分析 ?數(shù)據(jù)要求 ?問題與討論 科爾尼將這套精益資產(chǎn)管理方法在不同的行業(yè)進行了成功的應用 科爾尼的資產(chǎn)效率管理經(jīng)驗 ? 科爾尼曾經(jīng)為許多世界著名公司進行資產(chǎn)管理和運營優(yōu)化 ? Amoco ? AMP ? BASF ? CocaCola ? Deere Company ? Delphi ? Federal Express ? General Motors ? Glaxo ? . Heinz Co. ? Henkel ? Kellogg ? Nabisco ? Borden ? Phillips Petroleum ? RollsRoyce ? … 科爾尼可以提供周全的解決方案 ? 在戰(zhàn)略、運營、財務資本運作的方面有豐富的咨詢經(jīng)驗，并幫助實現(xiàn)切實的效益 ? 提供全面的方法 ? GOAL資產(chǎn)有效性評估工具 ? 固定資產(chǎn)有效性 (OAE) 方法提高固定資產(chǎn)的有效性 ? 精益資產(chǎn)管理 (LAS) 方法對固定資產(chǎn)結構進行戰(zhàn)略調(diào)整 ?銷售和運營計劃 （ SOP） 改善存貨管理 ?擁有一個有全球咨詢經(jīng)驗的高級顧問組成的項目組將提供流動資產(chǎn)管理（ WCM） 的方案 ? 具有在各個層面進行優(yōu)化的豐富經(jīng)驗 精益資產(chǎn)管理－案例分析 科爾尼曾幫一家國際知名的高科技電子元件制造企業(yè)進行資產(chǎn)效率優(yōu)化 ? 客戶是一家知名的跨國電子元件制造企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車、高科技產(chǎn)品和耐用消費品的電子配件。 ? 客戶在資產(chǎn)使用效率和股東價值創(chuàng)造方面明顯落后于先進企業(yè) 項目背景 項目目標 現(xiàn)狀描述 ? 通過資產(chǎn)效率優(yōu)化和其他成本優(yōu)化措施降低運營成本并節(jié)約資本投資 ? 在全球生產(chǎn)網(wǎng)絡范圍內(nèi)推廣最佳操作模式。其中 ?中央物流成本： 3% ?運輸成本： 40% ?搬運成本與倉儲成本： 25% ?存貨成本： 19% ? 其它： 13% ? 通過供應鏈的整合優(yōu)化，節(jié)約物流成本 營造最佳供應鏈－案例分析 本項目有兩個核心目標 核心目標 ? 根據(jù)市場要求調(diào)整供貨服務 主要任務 ? 確定每個國家的服務要求、分銷渠道和產(chǎn)品的 ? 完整性 ? 效率 ? 可靠性 ? 物流成本減少不低于 XX百萬馬克 (短期、中期內(nèi) ) ? 設計一個成本最優(yōu)的分銷網(wǎng)絡，包括對以下操作進行調(diào)整 ? 搬運業(yè)務 ? 運輸業(yè)務 營造最佳供應鏈－案例分析 項目最終的結果遠遠超過了項目最初設立的成本節(jié)約目標 X XX XX XXX XXX 網(wǎng)絡優(yōu)化 運營改善 存貨管理優(yōu)化 優(yōu)化前物流成本 優(yōu)化后物流成本 物流成本下降 16%，占總銷售額的% 營造最佳供應鏈－案例分析 供應鏈管理 ? 基本概念和方法 ? 案例分析 2零售業(yè) ? 數(shù)據(jù)要求 ? 問題與討論 科爾尼公司曾幫助一家領先的零售業(yè)公司建立聯(lián)合改進流程計劃 (JPI)來提高其對供應商的管理和改進關系 ? 美國領先的零售業(yè)公司之一，提供產(chǎn)品和服務廣泛，涉及信用，企業(yè)和國外市場 ? 2023年銷售額打 410億美元 ? 連鎖店，分銷中心和服務中心遍布全國 ? 曾在 1994至 1998年間應用 “ 戰(zhàn)略采購 ” , 對來自于不同供應商的不同產(chǎn)品進行優(yōu)選 ? 在補貨系統(tǒng)，客戶與供應商之間的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)時間等方面仍存在問題 ? 在現(xiàn)今業(yè)務情況和最佳業(yè)務操作方面仍存在較大差距 ? 缺少與最佳分類復雜性相結合的確定方法，從而限制了其業(yè)務表現(xiàn) ? 確定現(xiàn)今情況與最佳業(yè)務操作的差距 ? 從三個方面引進聯(lián)合改進流程計劃 ? 開發(fā) “ 根據(jù)預測下訂單 “ 流程以減少訂單周轉(zhuǎn)時間和庫存水平 ? 為減少訂單周轉(zhuǎn)變化確定當前操作的不適應性，優(yōu)選建議 ? 開發(fā)強有力的分類診斷方法建立 最小產(chǎn)品單位的 綜合積分卡，對未來采取的行動進行最優(yōu)化排列 客戶情況 成就 ? 通過 JPI計劃，客戶改進了整體業(yè)務流程，與供應商的溝通，改善了工作關系 ? 工作成本降低 2~4%，流動資產(chǎn)得到 60%的提高，固定資產(chǎn)達到 40%的提高 ? 通過減少訂單周轉(zhuǎn)時間，簡化交易流程和對 最小產(chǎn)品單位分類， 客戶進一步整合其供應鏈 科爾尼的貢獻 營造最佳供應鏈－案例分析 供應鏈管理 ?基本概念和方法 ?案例分析 ?數(shù)據(jù)要求 ?問題與討論 進行供應鏈的優(yōu)化，必須有以下信息數(shù)據(jù)的支持 營造最佳供應鏈－數(shù)據(jù)要求 ? 生產(chǎn)基地的地理分布 ? 生產(chǎn)基地的生產(chǎn)能力數(shù)據(jù) ? 市場需求分布 ? 供應商的分布 ? 基本財務數(shù)據(jù) ? 各業(yè)務領域的成本及效率 ? 外包市場的供應能力及價格 ? 供應市場的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢 ? 供應商的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 供應商的財務及經(jīng)營基本狀況 ? 現(xiàn)有的企業(yè)組織結構 ? 現(xiàn)有的業(yè)務流程 ? 現(xiàn)有的激勵機制 所需數(shù)據(jù) 1. 網(wǎng)絡重構 2. 內(nèi)部挖潛 與業(yè)務外包 4. 供應商關 系整合 5. 保障最佳 實踐 3. 物流 ? 原材料及產(chǎn)成品的運輸量 ? 運輸線路及運輸成本 ? 倉儲能力及倉儲成本 ? 外部運輸商的運力及運價 供應鏈管理 ?基本概念和方法 ?案例分析 ?數(shù)據(jù)要求 ?問題與討論 。其它價值包括重組價值及稅收和其它財務價值 并購整合 股東從并購過程中獲得的價值通常由五部分組成 并購目標的獨立價值 協(xié)同效應價值 重組價值 擠出價值 稅收和其它財務價值 并購目標企業(yè)單獨存在、持續(xù)經(jīng)營的價值，它通常是所支付價值的最大一個組成部分 兩個或兩個以上企業(yè)合并以后，有可能獲得獨自經(jīng)營所不可能獲得的價值，例如來自于收入增加或成本削減 并購目標企業(yè)中存在超出其運營價值的業(yè)務中，將其中的一項或多項業(yè)務實行撤資，這是因為這些業(yè)務對其他人來講可能更有價值 通過減少單位成本，增加利潤或減少資產(chǎn)使用，改善并購目標企業(yè)公司業(yè)績不好的資產(chǎn)，以不斷的創(chuàng)造價值 并購一家有額外現(xiàn)金或未充分使用其借款能力的公司時，可以獲得財務和稅收益處，主要功能是使并購者可以利用并購目標企業(yè)的資產(chǎn)和現(xiàn)金流借款，產(chǎn)生可以抵稅的利息費用 獲得的全部價值 并購整合 可預期時期以后的價值 現(xiàn)金流 1 2 3 4 5 年 來自于并購的全部價值 按資本加權平均成本（ WACC） （ 1） 折現(xiàn) 來自于擠出價值的收益 來自于協(xié)同效應的收益 來自于并購目標企業(yè) (持續(xù)經(jīng) 營 )的收益 從并購交易得到的全部價值可以通過將所有未來預期現(xiàn)金流折算為現(xiàn)值來量化 注：在實際計算中，經(jīng)常使用期望投資回報率 并購整合 方案的評估執(zhí)行 戰(zhàn)略制定與對象選擇 并購后的整合 進行高水平的計劃并創(chuàng)建整合的基礎設施 管理整體的 并購后整合 實施運營 和職能整合 創(chuàng)建控制中心，并啟動整體的整合管理 整合小組規(guī)劃運營和職能上的整合 階段 I: 細致的整合規(guī)劃 階段 IIA: 實施 可以分三個階段來對并購后的整合管理 具體整合任務的管理 整體的整合管理 階段 0： 高水平的計劃與準備 階段 IIB: 繼續(xù)實施 1 2 3 并購整合 特別應指出的是， 在并購后整合中的文化特征是至關重要的元素，必須仔細分析 弱 強 ? 顧客導向 ? 成本導向 ? 服務導向 ? 風險導向 ? 管理導向 決定哪些文化特征支持并加強整合的效果 ! ! ! s l l sl l s sl s s 天山 l 并購對象 并購整合 示意 并購整合 ? 基本概念和方法 ? 案例分析 ? 數(shù)據(jù)要求 ? 問題與討論 507 492663 667 667我們的客戶企業(yè)對 A企業(yè)的兼并為客戶帶來高利潤的業(yè)務增長機會 銷售收入 (百萬 €) CAGR (9599): +5,6%