【正文】 （ 2）編組診斷人員： ? 以 TOP為首，加上高階經營干部成立診斷圖，必要時得延請公司外專家加入，使更客觀、有效。 95 ? 由高階講評，外部專家必要時可補充講評。 ? 標準化之營運部分。 ? 新產品開發(fā)的營運部分。 ? 診斷書之建議事項應具體而不抽象。 ? 診斷后，診斷者對診斷對象部門要提出診斷結果報告書，指示改善事項與改善方案，接受此改善勸告的診斷對象部門的負責人應負起確實改善的義務。 ? 診斷之重點應放在慢性病、急性者較易被解決。 ? 品質保證部分。 （查核） ? 在所決定的日期查核管理項目嗎？ ? 管理項目適切嗎？ ? 實施狀況的掌握在數據，其他上明確嗎？ ? 實施狀況查核后，問題點與其原因有確實掌握嗎？ ? 計劃階段是否欠缺深思熟慮？ 97 （處臵） ? 有無檢討，提出消除問題點的方案？ ? 實施狀況的報告適切否？ ? 處臵方案是否迅速確實的傳達并實施呢？ ? 處臵方案檢討否？ ? 處臵方案是否反應至下期？ （ 2）非共通部分 ? 組織及營運部分。 （ 6）整理通知診斷結果： ? 診斷團成員會診后，將綜合意見整理成診斷意見書，分發(fā)給受診單位及相關部門。 （ 8）加強高階、部課長管理干部與員工間之人際關系。 （ 4）診斷一般是由 TOP經營者，親自帶領高階干部、到各單位進行。 ，要想該如何達成。 TOP診斷，開心不足。 ，各走各路。 89 （ check）： ? 每月最少查核一次，以了解方針實施狀況。 87 十七 方針的管理 PDCA循環(huán)： ?計劃的修正 ?標準化 ?方針管理目 標實施項目之 設定與展開 ?方針管理表之 制作 ?明確問題點進 行評價、檢討 實施結果 ?TOP診斷 ?宣言、指導、 認同 ?依計劃實施 日常管理 標準化 品質意義 問題意義 改善意義 88 （ plan）： ? 制訂方針管理表、實施計劃書。 84 （下） （上） 職位 日常管理 維持活動 改善活動 方針管理 革新活動 C B A 管理領域 85 十六 方針管理與日常管理之結合 管理項目及其基準目標，并透過相關標準作業(yè)達成，再根據每月遂行之結果判定是否發(fā)生異常，繼而調查事實，除去真因，使部門恢復應有之實力，穩(wěn)定中更求進步。 3方策（實施項目）： ? 為達成目標應實施那些事項，選出重要者，做為本部門之實施項目。 73 實施計劃表之參考樣本 方策 管理 項目 時程計劃 目標值 擔當者 Q1 Q2 Q3 Q4 課 方策之實施計劃表 方策 實施項目 時程計劃 擔當者 1 2 …… 12 課 目標、方策之實施計劃表 管理項目 目標值 74 課 方策之實施計劃表 展開 之方 策 管理項目 時程計劃 擔當者 1 2 …… 12 目標值 執(zhí)行方式 查核 周期 執(zhí)行 預算 75 制一課 年度方策實施計劃表（范例） 方策 實施項目 管理項目 目標值 擔當者 時 程 計 劃 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 產合理化、自動話提高生展績效 5S運動推行辦法 5s運動 善、制程改善 動點焊設備 自動化之評估 完成日期 缺點數 生產周期 完成日期 完成日期（自7/起） 2月 28日 10/月 5分鐘 10月31日 12月 31日 李 XX 李 XX 王 XX 劉 XX 劉 XX 15/月 10/月 6分鐘 5分鐘 評估 安裝 76 方 策 實施項目 管理項目 目標值 擔當者 時 程 計 劃 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 自主管理及QCC活動 念教育訓練 查 QCC活動 日期直通率 率 全部 6月 30日 90％ 5 80％ 李 XX 張 XX 張 XX …… …… 80％ 85％ 90％ 4圈 60％ 5圈 80％ 77 年度方針實施計劃表（范例 ） 總經理方針（ 1） 部門方針（ 2） 本單位的方策 實施項目（如何做法） 實施計劃 擔當者 管理項目 目標 管理方法 擔當 者 方法 周期 時間 1 2 3 12 …… 78 十四 方針書的作成： （一）在制作方針書之前，部門就各自展開到下階屬部門及關連部門的重點方針、目標、方策應注意三點： 1 方針（方向）有無矛盾、不同之處。 總經理方針 部長方針 課長方針 目標 方策 目標 方策 目標 方策 “目標與方策各自展開型”之方針展開方式 67 某公司的制造部部長的方針如下（范例） 目標 方策 10％ 50％ 20％ 、自動化提高生產績效 我們把制造部部長的方針往下展開到生產、 品管及生管個部門的課長，各有關部門課長之方針： 68 部門別 方針 目標 方策 生產課 高 10％ 縮短 30％ 5S運動 、制程改善及生產合理化 ，設計及安裝半自動化生產設備 ，降低生產批量 品管課 產品品質改善 50% QCC活動 生管課 縮短交期 20％ ，做好生產排程 69 目標體系圖實例【 *】【 *】 總經理 甲、生產部 A廠長 A車間主任 降低成本或費用6% (節(jié)省 3E） 成本 5％節(jié)省 ） 乙、業(yè)務部 費用 1％（節(jié)省 ） 丙、行政部 費用 11 降低可控制制造費用 1E 12 降低直接原料 B廠長 13 降低可控制制造費用 14 節(jié)省直接人工費用 111 節(jié)省電力費用 112 采用自動化機器節(jié)省加工費用 B車間主任 113 改善鍋爐節(jié)省燃料費用 C車間主任 70 十三 實施計劃 （一）實施計劃表之項目 目標 就是方策執(zhí)行單位的年度目標 方策 由年度目標所制訂出來的年度方策 實施項目 為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應將方策再加細分，列出易于的實施項目 管理項目 （或管理特性） 針對實施項目或方策本身擬出所要管制的管理項目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。因此有必要把方針往下展開到部，再展開到各部門。 所執(zhí)行的方策如果受內外部環(huán)境改變的影響而無法順利進行時，則需對這些方策詳加檢討。 55 由于方策必須藉由全體員工去執(zhí)行才能順利進行而達成公司或部門的目標。而總經理負有達成這些目標的責任，所以，把公司的年度目標視為總經理目標。 48 十、目標之設定 （一）目標之區(qū)分 基本目標就是公司在長遠經營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間內就可以達成的。如： 引進研發(fā)技術，增聘研發(fā)人員，以加強新產品開發(fā)。 、經濟上、政府法令上、同業(yè)競爭上、人力上、原料上、技術上等資訊供參考。再由其中選出極不滿或不滿之問題點 2～ 3項做為迫切問題點。 ，擴充不易。 ? 找出成功的發(fā)展方向： 找出公司中長期的發(fā)展方向，在此方向上，公司的資源，尤其是本身的優(yōu)勢可以充分發(fā)揮效益，且能跟外在環(huán)境所出現機會相配合。 （ T）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司不利的限制或狀況，可能會損到公司的發(fā)展或策略效果的都可能對公司威脅。 ? 基本方針： ，提供高品質的服務 ，滿足顧客的需求 26 七、企業(yè)經營環(huán)境分析與訂定中長期計劃 （一）中長期方針的制定 可能遭遇之障礙及 達成效果的分析， 策略之評估 探討一些可行的策略 決定出中長期方針目標 過去實績之問題點檢討 決定成功的發(fā)展方向 及突破的重點方向 內外部環(huán)境分析 SWOT分析 經營理念公司使命與愿景基本方針分析 方針 目標 策略 期限 中長期方針的之制定過程 27 （二） SWO