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幸達(dá)物業(yè)管理公司績效管理體系研究報(bào)告(存儲(chǔ)版)

2024-12-23 17:41上一頁面

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【正文】 并且要明確績效與報(bào)酬的關(guān)系。因此,需要根據(jù)幸達(dá)芳的實(shí)際情況進(jìn)行選取。一般而言,量化評(píng)價(jià)的成本要高于定性評(píng)價(jià)的成本,但定性評(píng)價(jià)又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過程中的失真較大而增加成本。比較以上幾種模式可以發(fā)現(xiàn), KPI模式講求量化的管理,一切用數(shù)字說話,能夠最為有效地一直這種文化的影響。 本制度適用于公司內(nèi)除總經(jīng)理外的所有員工,包括試用期的員工。( 見附件 5) 對(duì)管理人員的考核流程,見附件 2。(見附件 6) 由業(yè)務(wù)相關(guān)部門對(duì)被考核人負(fù)責(zé)的部門或小組的工作狀況進(jìn)行考核, 該項(xiàng)滿分為 18分,具體內(nèi)容根據(jù)部門間的工作流程確定。能 力部分包括能力因素、責(zé)任因素、調(diào)整因素的八個(gè)方面。該項(xiàng)滿分為 30分,具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作成果確定?;A(chǔ)部分包括: ① 工作任務(wù)完成情況; ② 工作質(zhì)量情況; ③ 本人行政紀(jì)律遵守情況; ④ 出勤率。 由總經(jīng)理辦公室匯總被考核人的個(gè)人行政紀(jì)律違紀(jì)( 10分)和出勤情況( 10分),提交被考核人直接上級(jí),以進(jìn)行考核。 對(duì)于違反《紀(jì)律及日常管理制度》行為較輕者,在《考核制度》中計(jì)為基礎(chǔ)部分的 “ 行政紀(jì)律 ” 中扣分。 基礎(chǔ)部分的其他單項(xiàng)得分不低于該項(xiàng)滿分的 60%。做成功物業(yè)管理人!』 第 26 頁,共 35 頁 中國物業(yè)教育網(wǎng) 基礎(chǔ)部分與能力部分之和的總分低于 50分者。 考核面談的重點(diǎn)是管理、職能人員,在考核結(jié)束后一星期內(nèi)進(jìn)行,部門經(jīng)理以上管理人員半 年一 次,主管和一般職員一季度一次,由被考核人的直接上級(jí)安排一對(duì)一的面談,被考核人的個(gè)人考核資料對(duì) 其本人公開。 年終獎(jiǎng)金的頒發(fā)標(biāo)準(zhǔn): A、平均年終獎(jiǎng) ; B、平均年終獎(jiǎng) ; C、平均年終獎(jiǎng) ; D、平均年終獎(jiǎng) ; E、年終獎(jiǎng)金數(shù)為 0。 接著進(jìn)入 正式培訓(xùn)階段,組織全員學(xué)習(xí)績效管理的過程和規(guī)則,尤其是績效『學(xué)習(xí)改變?nèi)松? 方案實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 績效管理的有效實(shí)施不是一蹴而就的,而是需要精心地準(zhǔn)備和規(guī)劃。作為績效管理中的顧問和支持者,必須組織對(duì)評(píng)估和被評(píng)估者的培訓(xùn),使之樂于接受績效管理體系的建立與運(yùn)行,必須對(duì)各部門的績效管理起到極大的支持作用,減輕職能、業(yè)務(wù)經(jīng)理的負(fù)擔(dān)??冃Ч芾淼某霭l(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是推動(dòng)員工的潛能開發(fā)與能力提升。通過對(duì)管理人員的培訓(xùn),提高他們的業(yè)務(wù)能 力,以減少在績效評(píng)估中人為的偏差。 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是個(gè)由下而上的過程,因此,必須切實(shí)保證目標(biāo)準(zhǔn)確而合理地由上至下分解落實(shí),直到每個(gè)員工。( 5) 各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡明、扼要、明確,有具體的目標(biāo)值和完成時(shí)限要求。通過溝通,員工應(yīng)該能夠清楚地了解對(duì)他們的要求以及衡量績效的方法,并且沒有異議; 應(yīng)該能夠提高員 工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心和責(zé)任感,并使他們明確自己的職責(zé)和義務(wù);員工非常清楚如何實(shí)現(xiàn)其目標(biāo),且雙方應(yīng)對(duì)必要的幫助和可能的障礙已進(jìn)行了較充分的討論。通過事實(shí)與員工進(jìn)行討論,努力取得共識(shí),并努力保持良好的交流氣氛,這是很好的交流形式。績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程,是戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素,其深層次的目標(biāo),是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,通過員工與其主管持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通,明『學(xué)習(xí)改變?nèi)松a(chǎn)生問題的根源,是企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效評(píng)價(jià)。日常溝通的最有效方式是力爭達(dá)成一致的討論??冃贤òǘㄆ诘臅鎴?bào)告、員工經(jīng)理會(huì)議、個(gè)別談話、閑聊、現(xiàn)場走動(dòng)觀察交流等各種有效形式。( 3)目標(biāo)分解中,要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素,如人力、物力、財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。公司目標(biāo)的制訂是主客觀條件的統(tǒng)一過程,即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。( 4)幫助員工了解績效管理的有關(guān)規(guī)則和要求,明確整個(gè)流程與運(yùn)作程序。包括以下內(nèi)容:( 1)績效管理的目的和意義。 這樣的一個(gè)績效管理小組或者人力資源部在績效管理過程中一方面扮演著方案、評(píng)估原則、方針的制訂者,一方面又是績效管理過程的咨詢顧問和支持者,同時(shí)還是整個(gè)績效管理體系的組織者和監(jiān)督者。此時(shí)需要協(xié)調(diào)各部門、團(tuán)體可能出現(xiàn)的利 益沖突。 崗位聘用結(jié)束之后,人員相對(duì)穩(wěn)定,則在明年一季度建立負(fù)責(zé)績效管理體系實(shí)施的機(jī)構(gòu),確定成員并明確職責(zé)。做成功物業(yè)管理人!』 第 27 頁,共 35 頁 中國物業(yè)教育網(wǎng) 完畢后,按考核結(jié)果頒發(fā) 年終獎(jiǎng)金、調(diào)整工資水平。 職員、工人在每月 5日考核上月 ,兩天內(nèi)結(jié)束。 基礎(chǔ)部分的其他單項(xiàng)得分低于該項(xiàng)滿分的 30%。 基礎(chǔ)部分與技能部分之和的總分不低于 115。做成功物業(yè)管理人!』 第 25 頁,共 35 頁 中國物業(yè)教育網(wǎng) 考核結(jié)果的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 員工考核結(jié)果按成績?cè)u(píng)為 A、 B、 C、 D 、 E五個(gè)等級(jí),沒有比例限制,考核結(jié)果匯總表見附件 11。 由被考核人和其直接上級(jí)共同核查被考核人的工作質(zhì)量完成情況。 對(duì)工人每月考核一次。該項(xiàng)滿分為 50分,具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作計(jì)劃確定。 對(duì)職能人員的考核分為基礎(chǔ)和能力兩部分。 由總經(jīng)理辦公室匯總被考核人及其下屬員工的個(gè)人行政紀(jì)律違紀(jì)情況,提交被考核人直接上級(jí),以進(jìn)行考核。(月度考核檔案作為半年的重要參考依據(jù)—— 見附件 3) 對(duì)管理人員的考核分為基礎(chǔ)和能力兩部分。雖然有的難以立即量化,但是平衡記分卡的思想已充分顯現(xiàn)。 最后,從績效考核的文化背景來看,績效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正和公平。但是幸達(dá)芳目前績效管理的起點(diǎn)還比較低,而平衡記分卡范圍涉及較廣,前瞻性較強(qiáng),故不太適合直接應(yīng)用于幸達(dá)芳的績效考核模式。 以上四種績效考核模式,都各自反映了一種具體的管理思想和原理,都具有一定的科學(xué)性和合理性。有關(guān)內(nèi)容在文獻(xiàn)評(píng)論部分已有介紹,則不再贅述。因此它是過程管理式的績效管理運(yùn)作模式的一項(xiàng)重要內(nèi)容,最能夠體現(xiàn)其過程性。 1級(jí) —— 難以接受,有較大差距,急需改進(jìn)。 日常管理是幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效過程,其含義是將員工的績效管理與員工的日常工作和行為緊密結(jié)合, 隨時(shí)隨地收集多方面的數(shù)據(jù)和信息,及時(shí)提供指『學(xué)習(xí)改變?nèi)松姓{(diào)網(wǎng)認(rèn)為,績效管理體系是一個(gè)管理員工表現(xiàn)的運(yùn)作體系和管理過程。因此績效管理方案將選擇對(duì)目標(biāo)有重大作用的關(guān)鍵因素作為工作對(duì)象。 制訂績效管理體系方案時(shí)需要遵循以下一些指導(dǎo)原則: 系統(tǒng)化原則:從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)建立績效管理模式。第三,績效管理體系的實(shí)施不會(huì)引起組織結(jié)構(gòu)的變化,對(duì)現(xiàn)有管理體系的影響不大,是對(duì)現(xiàn)有管理方法的繼承和發(fā)展,不易產(chǎn)生較大風(fēng)險(xiǎn)。 國有企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中走出來的,對(duì)績效管理體系的需要更為迫切。 致使績效管理不理想的以上兩方面原因不 僅存在于幸達(dá)芳,更代表著眾多國有企業(yè)建立績效管理體系的困難及實(shí)施失敗的原因。同時(shí),部門之間的績效有互相抵消的情況。因而部分員工對(duì)績效管理懷著不配合甚至抵觸的情緒。 21世紀(jì):進(jìn)入新世紀(jì),幸達(dá)芳在前一階段的基礎(chǔ)上,努力開展客觀、量化的考核,用事先的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成的績效,以達(dá)到績效改善的目的。但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ),人情化管理色彩濃郁,考核僅憑主觀感覺,缺乏標(biāo)準(zhǔn),考核結(jié)果和收入分配都是管理者一個(gè)人說了算。如果企業(yè)能通過改善績效管理來使員工快樂地工作,積極性提高,愉快地服務(wù)客戶,則企業(yè)的蓬勃發(fā)展必定水 到渠成。一方面,通過用數(shù)據(jù)來反映幸達(dá)芳的員工對(duì)公司發(fā)展和管理,特別是人事政策、薪酬福利狀況、績效評(píng)估和管理溝通等方面的滿意程度,從而揭示幸達(dá)芳在績效管理方面 存在的一些問題,這才能夠在方案設(shè)計(jì)中對(duì)癥下藥,作出針對(duì)性的改進(jìn)。做成功物業(yè)管理人!』 第 13 頁,共 35 頁 中國物業(yè)教育網(wǎng) 在人員結(jié)構(gòu)上分析,結(jié)構(gòu)不合理的問題也比較突出。幸達(dá)芳有 150多名員工,這些崗位也各有特點(diǎn),有的以腦力活動(dòng)為主,有的以體力勞動(dòng)為 主。于 1998年 8月從『學(xué)習(xí)改變?nèi)松? ( 2)查閱文獻(xiàn)資料:五月份開始,通過各種渠道概覽近年來有關(guān)績效管理、績效評(píng)估的有價(jià)值的參考文獻(xiàn)。做成功物業(yè)管理人!』 第 11 頁,共 35 頁 中國物業(yè)教育網(wǎng) 芳內(nèi)開展員工訪談,以掌握企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和可改進(jìn)之處。 相關(guān)資料的收集和整理是論文研究的關(guān)鍵。 本文研究的范圍界定為幸達(dá)芳建立績效管理體系的理論和實(shí)踐探討,因各個(gè)企業(yè)有其生長和發(fā)展的具體環(huán)境和獨(dú)特方式,績效管理體系須量體裁衣,據(jù)實(shí)際情況而定,故適合幸達(dá)芳的績效管理體系在通用的設(shè)計(jì)方案與實(shí)施方法之外,也必有其特殊之處。到 1997年,美國財(cái)富 500強(qiáng)企業(yè)中已有 60%采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。第二,是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計(jì)分卡 (BSC: Balanced Scorecard)。 目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的績效評(píng)估都沒有超越量化考核與目標(biāo)考核的范疇。遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)是基石,為企業(yè)績效管理體系提供了根基;文化與價(jià)值觀是平臺(tái),也是企業(yè)績效管理體系運(yùn)作方針原則的導(dǎo)向;人力規(guī)劃、績效評(píng)估、薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)開發(fā)等是支柱,為企業(yè)績效管理體系提供支持;企 業(yè)中的雙向溝通作為橫梁,聯(lián)接起各個(gè)支柱,是績效管理體系中的潤滑劑和催化劑;上述基石、平臺(tái)、支柱、橫梁的有效結(jié)合共同支撐起企業(yè)持續(xù)的優(yōu)良業(yè)績,如圖一所示 6。 ( 5)績效管理是一種績效導(dǎo)向的管理思想,就是要讓每一位員工每天的行『學(xué)習(xí)改變?nèi)松行У目冃Ч芾砭哂形鍌€(gè)基本要素,即:明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略;進(jìn)取性強(qiáng)而可衡量的目標(biāo);與目標(biāo)相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu);透明而有效的績效溝通、績效評(píng)價(jià)與反饋;迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用。而目前比較常見的定義則是:績效評(píng)估是通過崗位管理者或崗位關(guān)聯(lián)者與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通,依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成資料,在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績,并將考核成績反饋給員工的一種正式工作制度。 結(jié)合以上兩種觀點(diǎn),中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為績效應(yīng)該是行為和結(jié)果的綜合,行為不僅僅是結(jié)果的工具,行為本身也是結(jié)果,是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力勞動(dòng)的結(jié)果,并且實(shí)踐中能夠與結(jié)果分開進(jìn)行判斷。 第三,績效管理體系的方案制訂之后,應(yīng)該如何實(shí)施才能保證方案真正落到實(shí)處?實(shí)施的實(shí)踐是比理 論上的探索更加復(fù)雜和困難的課題。 中調(diào)網(wǎng)曾 經(jīng)接觸的幸達(dá)芳,就是上述國有企業(yè)的典型代表。社會(huì)上評(píng)價(jià)國有企業(yè)改制,有 “ 跳一步,走兩步,爬七步 ” 的說法。通過理論和實(shí)踐的結(jié)合研究,加深對(duì)績效管理體系的理解,以便在今后實(shí)施過程中不斷總結(jié),反復(fù)引證,持續(xù)改進(jìn)并向著更加先進(jìn)的方向發(fā)展。因此,中調(diào)網(wǎng)通過對(duì)幸達(dá)芳績效管理現(xiàn)狀的分析診斷,探索建立績效管理體系的模式、方法并進(jìn)行積極實(shí)踐,除了試圖改善所在企業(yè)的績效管理,破除對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的 “ 瓶頸” 制約,也期望能夠?qū)τ兄愃茽顩r的廣大國有企業(yè)建立績效管理體系提供具有普遍意義的經(jīng)驗(yàn)和解決問題的對(duì)策。員工的晉升和提拔,也未能真正體現(xiàn)出與績效的相關(guān)性,部份對(duì)企業(yè)有實(shí)實(shí)在在貢獻(xiàn)的員工卻往往被領(lǐng)導(dǎo)疏忽。本文在最后,以動(dòng)態(tài)、長遠(yuǎn)的眼光,指出了幸達(dá)芳績效管理體系今后不斷完善的 “ 三部曲 ” :實(shí)施平衡記分卡的績效評(píng)估指標(biāo)體系 —— 績效管理體系各方面調(diào)整以適應(yīng)其他管理制度的聯(lián)動(dòng)要求 —— 績效管理體系 “ 軟化 ” ,簡化,融入企業(yè)文化。如何加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理,很多國企經(jīng)理人的目光首先投向建立有效的績效管理體系,以提高企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。并通過問卷調(diào)查和員 工訪談分析幸達(dá)芳的現(xiàn)狀及在績效管理方面的困難,發(fā)現(xiàn)其主要問題在于績效管理只有績效評(píng)估這一部分,而績效評(píng)估指標(biāo)體系不健全,主要依據(jù)單純的經(jīng)濟(jì)指標(biāo),財(cái)務(wù)指標(biāo)不完整,管理指標(biāo)缺乏。 本文為現(xiàn) 代企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)績效管理,在理論和實(shí)踐上都提供了一個(gè)有益的嘗試和堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 其次,我們?cè)诟锌袌龈偁師o情,經(jīng)營管理艱辛的時(shí)候,也發(fā)現(xiàn)對(duì)下屬管理的困難。本文從實(shí)用的角度出發(fā)闡述目標(biāo)管理、過程管 理等理論、方法在績效管理體系規(guī)劃中的應(yīng)用。 市場經(jīng)濟(jì),對(duì)我國原來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制從根本上是一個(gè)沖擊,對(duì)工業(yè)和國民經(jīng)濟(jì)進(jìn)入良性競爭也是一個(gè)機(jī)遇,是現(xiàn)代化建設(shè)的必由之路。而由于思想觀念、歷史包袱等眾多原因,進(jìn)展通常不順利。如何通過現(xiàn)代化的績效管理來提高自身的管理績效?正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期的幸達(dá)芳盡管已開始由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變,但績效管理工作一直是困擾企業(yè)經(jīng)營者的難題,缺乏行之有效的方法??冃Ч芾肀旧硎莿?dòng)態(tài)的過程,體系本身也是彈性和動(dòng)態(tài)的,隨著方案的逐步推進(jìn),隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展與成熟,績效管理體系又存在哪些可以改進(jìn)和完善的地方,其發(fā)展趨勢又會(huì)怎樣呢?本文也將進(jìn)行前瞻性的探討。而從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來看,企業(yè)的績效水平與員工績效的整合程度直接相關(guān),只有充分發(fā)揮功能整合的作用,才能獲得企業(yè)整體意義上的高績效。 長期以來人力資源管理研究者和企業(yè)管理者一直認(rèn)為績效評(píng)估是管理員工績效的主要方法。 績效管理的主要特點(diǎn)如下: ( 1)績效管理的思想精髓是 “ 以人為本 ” ,讓員工充分參與組織的管理過程,重視員工的發(fā)展,在完成組織目標(biāo)的同時(shí),實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值和職業(yè)生涯計(jì)劃。 績效管理體系的概念隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展及視角的拓展不斷地更新和 變化著,表述有很多種,范圍也不統(tǒng)一。 對(duì)企業(yè)而言:( 1)建立 績效管理體系有助于績效的提高;( 2)有助于建立員工的歸屬感,從而強(qiáng)化團(tuán)結(jié)奮發(fā)的企業(yè)文化;( 3)好的職業(yè)發(fā)展前景有助于穩(wěn)定人才『學(xué)習(xí)改變?nèi)松髽I(yè)的戰(zhàn)略沒有能得到有效的實(shí)施,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制 —— 這就是績效與戰(zhàn)略脫節(jié)造成的惡果。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)遵循 SMART的原則,即明確( Spe
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