【正文】 并且要明確績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)系。因此，需要根據(jù)幸達(dá)芳的實(shí)際情況進(jìn)行選取。一般而言，量化評(píng)價(jià)的成本要高于定性評(píng)價(jià)的成本，但定性評(píng)價(jià)又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過(guò)程中的失真較大而增加成本。比較以上幾種模式可以發(fā)現(xiàn)， KPI模式講求量化的管理，一切用數(shù)字說(shuō)話，能夠最為有效地一直這種文化的影響。 本制度適用于公司內(nèi)除總經(jīng)理外的所有員工，包括試用期的員工。（ 見(jiàn)附件 5） 對(duì)管理人員的考核流程，見(jiàn)附件 2。（見(jiàn)附件 6） 由業(yè)務(wù)相關(guān)部門對(duì)被考核人負(fù)責(zé)的部門或小組的工作狀況進(jìn)行考核， 該項(xiàng)滿分為 18分，具體內(nèi)容根據(jù)部門間的工作流程確定。能 力部分包括能力因素、責(zé)任因素、調(diào)整因素的八個(gè)方面。該項(xiàng)滿分為 30分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作成果確定?；A(chǔ)部分包括： ① 工作任務(wù)完成情況； ② 工作質(zhì)量情況； ③ 本人行政紀(jì)律遵守情況； ④ 出勤率。 由總經(jīng)理辦公室匯總被考核人的個(gè)人行政紀(jì)律違紀(jì)（ 10分）和出勤情況（ 10分），提交被考核人直接上級(jí)，以進(jìn)行考核。 對(duì)于違反《紀(jì)律及日常管理制度》行為較輕者，在《考核制度》中計(jì)為基礎(chǔ)部分的 “ 行政紀(jì)律 ” 中扣分。 基礎(chǔ)部分的其他單項(xiàng)得分不低于該項(xiàng)滿分的 60%。做成功物業(yè)管理人！』 第 26 頁(yè)，共 35 頁(yè) 中國(guó)物業(yè)教育網(wǎng) 基礎(chǔ)部分與能力部分之和的總分低于 50分者。 考核面談的重點(diǎn)是管理、職能人員，在考核結(jié)束后一星期內(nèi)進(jìn)行，部門經(jīng)理以上管理人員半 年一 次，主管和一般職員一季度一次，由被考核人的直接上級(jí)安排一對(duì)一的面談，被考核人的個(gè)人考核資料對(duì) 其本人公開(kāi)。 年終獎(jiǎng)金的頒發(fā)標(biāo)準(zhǔn)： A、平均年終獎(jiǎng) ； B、平均年終獎(jiǎng) ； C、平均年終獎(jiǎng) ； D、平均年終獎(jiǎng) ； E、年終獎(jiǎng)金數(shù)為 0。 接著進(jìn)入 正式培訓(xùn)階段，組織全員學(xué)習(xí)績(jī)效管理的過(guò)程和規(guī)則，尤其是績(jī)效『學(xué)習(xí)改變?nèi)松? 方案實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 績(jī)效管理的有效實(shí)施不是一蹴而就的，而是需要精心地準(zhǔn)備和規(guī)劃。作為績(jī)效管理中的顧問(wèn)和支持者，必須組織對(duì)評(píng)估和被評(píng)估者的培訓(xùn)，使之樂(lè)于接受績(jī)效管理體系的建立與運(yùn)行，必須對(duì)各部門的績(jī)效管理起到極大的支持作用，減輕職能、業(yè)務(wù)經(jīng)理的負(fù)擔(dān)。績(jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是推動(dòng)員工的潛能開(kāi)發(fā)與能力提升。通過(guò)對(duì)管理人員的培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)能 力，以減少在績(jī)效評(píng)估中人為的偏差。 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是個(gè)由下而上的過(guò)程，因此，必須切實(shí)保證目標(biāo)準(zhǔn)確而合理地由上至下分解落實(shí)，直到每個(gè)員工。（ 5） 各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡(jiǎn)明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時(shí)限要求。通過(guò)溝通，員工應(yīng)該能夠清楚地了解對(duì)他們的要求以及衡量績(jī)效的方法，并且沒(méi)有異議； 應(yīng)該能夠提高員 工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心和責(zé)任感，并使他們明確自己的職責(zé)和義務(wù)；員工非常清楚如何實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，且雙方應(yīng)對(duì)必要的幫助和可能的障礙已進(jìn)行了較充分的討論。通過(guò)事實(shí)與員工進(jìn)行討論，努力取得共識(shí)，并努力保持良好的交流氣氛，這是很好的交流形式?？?jī)效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過(guò)程，是戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素，其深層次的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)員工與其主管持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明『學(xué)習(xí)改變?nèi)松a(chǎn)生問(wèn)題的根源，是企業(yè)的管理者將績(jī)效管理等同于績(jī)效評(píng)價(jià)。日常溝通的最有效方式是力爭(zhēng)達(dá)成一致的討論。績(jī)效溝通包括定期的書面報(bào)告、員工經(jīng)理會(huì)議、個(gè)別談話、閑聊、現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)觀察交流等各種有效形式。（ 3）目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。公司目標(biāo)的制訂是主客觀條件的統(tǒng)一過(guò)程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。（ 4）幫助員工了解績(jī)效管理的有關(guān)規(guī)則和要求，明確整個(gè)流程與運(yùn)作程序。包括以下內(nèi)容：（ 1）績(jī)效管理的目的和意義。 這樣的一個(gè)績(jī)效管理小組或者人力資源部在績(jī)效管理過(guò)程中一方面扮演著方案、評(píng)估原則、方針的制訂者，一方面又是績(jī)效管理過(guò)程的咨詢顧問(wèn)和支持者，同時(shí)還是整個(gè)績(jī)效管理體系的組織者和監(jiān)督者。此時(shí)需要協(xié)調(diào)各部門、團(tuán)體可能出現(xiàn)的利 益沖突。 崗位聘用結(jié)束之后，人員相對(duì)穩(wěn)定，則在明年一季度建立負(fù)責(zé)績(jī)效管理體系實(shí)施的機(jī)構(gòu)，確定成員并明確職責(zé)。做成功物業(yè)管理人！』 第 27 頁(yè)，共 35 頁(yè) 中國(guó)物業(yè)教育網(wǎng) 完畢后，按考核結(jié)果頒發(fā) 年終獎(jiǎng)金、調(diào)整工資水平。 職員、工人在每月 5日考核上月 ,兩天內(nèi)結(jié)束。 基礎(chǔ)部分的其他單項(xiàng)得分低于該項(xiàng)滿分的 30%。 基礎(chǔ)部分與技能部分之和的總分不低于 115。做成功物業(yè)管理人！』 第 25 頁(yè)，共 35 頁(yè) 中國(guó)物業(yè)教育網(wǎng) 考核結(jié)果的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 員工考核結(jié)果按成績(jī)?cè)u(píng)為 A、 B、 C、 D 、 E五個(gè)等級(jí)，沒(méi)有比例限制，考核結(jié)果匯總表見(jiàn)附件 11。 由被考核人和其直接上級(jí)共同核查被考核人的工作質(zhì)量完成情況。 對(duì)工人每月考核一次。該項(xiàng)滿分為 50分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作計(jì)劃確定。 對(duì)職能人員的考核分為基礎(chǔ)和能力兩部分。 由總經(jīng)理辦公室匯總被考核人及其下屬員工的個(gè)人行政紀(jì)律違紀(jì)情況，提交被考核人直接上級(jí)，以進(jìn)行考核。（月度考核檔案作為半年的重要參考依據(jù)—— 見(jiàn)附件 3） 對(duì)管理人員的考核分為基礎(chǔ)和能力兩部分。雖然有的難以立即量化，但是平衡記分卡的思想已充分顯現(xiàn)。 最后，從績(jī)效考核的文化背景來(lái)看，績(jī)效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正和公平。但是幸達(dá)芳目前績(jī)效管理的起點(diǎn)還比較低，而平衡記分卡范圍涉及較廣，前瞻性較強(qiáng)，故不太適合直接應(yīng)用于幸達(dá)芳的績(jī)效考核模式。 以上四種績(jī)效考核模式，都各自反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性。有關(guān)內(nèi)容在文獻(xiàn)評(píng)論部分已有介紹，則不再贅述。因此它是過(guò)程管理式的績(jī)效管理運(yùn)作模式的一項(xiàng)重要內(nèi)容，最能夠體現(xiàn)其過(guò)程性。 1級(jí) —— 難以接受，有較大差距，急需改進(jìn)。 日常管理是幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效過(guò)程，其含義是將員工的績(jī)效管理與員工的日常工作和行為緊密結(jié)合， 隨時(shí)隨地收集多方面的數(shù)據(jù)和信息，及時(shí)提供指『學(xué)習(xí)改變?nèi)松姓{(diào)網(wǎng)認(rèn)為，績(jī)效管理體系是一個(gè)管理員工表現(xiàn)的運(yùn)作體系和管理過(guò)程。因此績(jī)效管理方案將選擇對(duì)目標(biāo)有重大作用的關(guān)鍵因素作為工作對(duì)象。 制訂績(jī)效管理體系方案時(shí)需要遵循以下一些指導(dǎo)原則： 系統(tǒng)化原則：從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)建立績(jī)效管理模式。第三，績(jī)效管理體系的實(shí)施不會(huì)引起組織結(jié)構(gòu)的變化，對(duì)現(xiàn)有管理體系的影響不大，是對(duì)現(xiàn)有管理方法的繼承和發(fā)展，不易產(chǎn)生較大風(fēng)險(xiǎn)。 國(guó)有企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中走出來(lái)的，對(duì)績(jī)效管理體系的需要更為迫切。 致使績(jī)效管理不理想的以上兩方面原因不 僅存在于幸達(dá)芳，更代表著眾多國(guó)有企業(yè)建立績(jī)效管理體系的困難及實(shí)施失敗的原因。同時(shí)，部門之間的績(jī)效有互相抵消的情況。因而部分員工對(duì)績(jī)效管理懷著不配合甚至抵觸的情緒。 21世紀(jì)：進(jìn)入新世紀(jì)，幸達(dá)芳在前一階段的基礎(chǔ)上，努力開(kāi)展客觀、量化的考核，用事先的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核僅憑主觀感覺(jué)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是管理者一個(gè)人說(shuō)了算。如果企業(yè)能通過(guò)改善績(jī)效管理來(lái)使員工快樂(lè)地工作，積極性提高，愉快地服務(wù)客戶，則企業(yè)的蓬勃發(fā)展必定水 到渠成。一方面，通過(guò)用數(shù)據(jù)來(lái)反映幸達(dá)芳的員工對(duì)公司發(fā)展和管理，特別是人事政策、薪酬福利狀況、績(jī)效評(píng)估和管理溝通等方面的滿意程度，從而揭示幸達(dá)芳在績(jī)效管理方面 存在的一些問(wèn)題，這才能夠在方案設(shè)計(jì)中對(duì)癥下藥，作出針對(duì)性的改進(jìn)。做成功物業(yè)管理人！』 第 13 頁(yè)，共 35 頁(yè) 中國(guó)物業(yè)教育網(wǎng) 在人員結(jié)構(gòu)上分析，結(jié)構(gòu)不合理的問(wèn)題也比較突出。幸達(dá)芳有 150多名員工，這些崗位也各有特點(diǎn)，有的以腦力活動(dòng)為主，有的以體力勞動(dòng)為 主。于 1998年 8月從『學(xué)習(xí)改變?nèi)松? （ 2）查閱文獻(xiàn)資料：五月份開(kāi)始，通過(guò)各種渠道概覽近年來(lái)有關(guān)績(jī)效管理、績(jī)效評(píng)估的有價(jià)值的參考文獻(xiàn)。做成功物業(yè)管理人！』 第 11 頁(yè)，共 35 頁(yè) 中國(guó)物業(yè)教育網(wǎng) 芳內(nèi)開(kāi)展員工訪談，以掌握企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀和可改進(jìn)之處。 相關(guān)資料的收集和整理是論文研究的關(guān)鍵。 本文研究的范圍界定為幸達(dá)芳建立績(jī)效管理體系的理論和實(shí)踐探討，因各個(gè)企業(yè)有其生長(zhǎng)和發(fā)展的具體環(huán)境和獨(dú)特方式，績(jī)效管理體系須量體裁衣，據(jù)實(shí)際情況而定，故適合幸達(dá)芳的績(jī)效管理體系在通用的設(shè)計(jì)方案與實(shí)施方法之外，也必有其特殊之處。到 1997年，美國(guó)財(cái)富 500強(qiáng)企業(yè)中已有 60%采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。第二，是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計(jì)分卡 (BSC: Balanced Scorecard)。 目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的績(jī)效評(píng)估都沒(méi)有超越量化考核與目標(biāo)考核的范疇。遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)是基石，為企業(yè)績(jī)效管理體系提供了根基；文化與價(jià)值觀是平臺(tái)，也是企業(yè)績(jī)效管理體系運(yùn)作方針原則的導(dǎo)向；人力規(guī)劃、績(jī)效評(píng)估、薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等是支柱，為企業(yè)績(jī)效管理體系提供支持；企 業(yè)中的雙向溝通作為橫梁，聯(lián)接起各個(gè)支柱，是績(jī)效管理體系中的潤(rùn)滑劑和催化劑；上述基石、平臺(tái)、支柱、橫梁的有效結(jié)合共同支撐起企業(yè)持續(xù)的優(yōu)良業(yè)績(jī)，如圖一所示 6。 （ 5）績(jī)效管理是一種績(jī)效導(dǎo)向的管理思想，就是要讓每一位員工每天的行『學(xué)習(xí)改變?nèi)松行У目?jī)效管理具有五個(gè)基本要素，即：明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略；進(jìn)取性強(qiáng)而可衡量的目標(biāo)；與目標(biāo)相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)；透明而有效的績(jī)效溝通、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋；迅速而廣泛的績(jī)效成績(jī)應(yīng)用。而目前比較常見(jiàn)的定義則是：績(jī)效評(píng)估是通過(guò)崗位管理者或崗位關(guān)聯(lián)者與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績(jī)，并將考核成績(jī)反饋給員工的一種正式工作制度。 結(jié)合以上兩種觀點(diǎn)，中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為績(jī)效應(yīng)該是行為和結(jié)果的綜合，行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力勞動(dòng)的結(jié)果，并且實(shí)踐中能夠與結(jié)果分開(kāi)進(jìn)行判斷。 第三，績(jī)效管理體系的方案制訂之后，應(yīng)該如何實(shí)施才能保證方案真正落到實(shí)處？實(shí)施的實(shí)踐是比理 論上的探索更加復(fù)雜和困難的課題。 中調(diào)網(wǎng)曾 經(jīng)接觸的幸達(dá)芳，就是上述國(guó)有企業(yè)的典型代表。社會(huì)上評(píng)價(jià)國(guó)有企業(yè)改制，有 “ 跳一步，走兩步，爬七步 ” 的說(shuō)法。通過(guò)理論和實(shí)踐的結(jié)合研究，加深對(duì)績(jī)效管理體系的理解，以便在今后實(shí)施過(guò)程中不斷總結(jié)，反復(fù)引證，持續(xù)改進(jìn)并向著更加先進(jìn)的方向發(fā)展。因此，中調(diào)網(wǎng)通過(guò)對(duì)幸達(dá)芳績(jī)效管理現(xiàn)狀的分析診斷，探索建立績(jī)效管理體系的模式、方法并進(jìn)行積極實(shí)踐，除了試圖改善所在企業(yè)的績(jī)效管理，破除對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的 “ 瓶頸” 制約，也期望能夠?qū)τ兄愃茽顩r的廣大國(guó)有企業(yè)建立績(jī)效管理體系提供具有普遍意義的經(jīng)驗(yàn)和解決問(wèn)題的對(duì)策。員工的晉升和提拔，也未能真正體現(xiàn)出與績(jī)效的相關(guān)性，部份對(duì)企業(yè)有實(shí)實(shí)在在貢獻(xiàn)的員工卻往往被領(lǐng)導(dǎo)疏忽。本文在最后，以動(dòng)態(tài)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，指出了幸達(dá)芳績(jī)效管理體系今后不斷完善的 “ 三部曲 ” ：實(shí)施平衡記分卡的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系 —— 績(jī)效管理體系各方面調(diào)整以適應(yīng)其他管理制度的聯(lián)動(dòng)要求 —— 績(jī)效管理體系 “ 軟化 ” ，簡(jiǎn)化，融入企業(yè)文化。如何加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，很多國(guó)企經(jīng)理人的目光首先投向建立有效的績(jī)效管理體系，以提高企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。并通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和員 工訪談分析幸達(dá)芳的現(xiàn)狀及在績(jī)效管理方面的困難，發(fā)現(xiàn)其主要問(wèn)題在于績(jī)效管理只有績(jī)效評(píng)估這一部分，而績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系不健全，主要依據(jù)單純的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)不完整，管理指標(biāo)缺乏。 本文為現(xiàn) 代企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)績(jī)效管理，在理論和實(shí)踐上都提供了一個(gè)有益的嘗試和堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 其次，我們?cè)诟锌袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)情，經(jīng)營(yíng)管理艱辛的時(shí)候，也發(fā)現(xiàn)對(duì)下屬管理的困難。本文從實(shí)用的角度出發(fā)闡述目標(biāo)管理、過(guò)程管 理等理論、方法在績(jī)效管理體系規(guī)劃中的應(yīng)用。 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，對(duì)我國(guó)原來(lái)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制從根本上是一個(gè)沖擊，對(duì)工業(yè)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)進(jìn)入良性競(jìng)爭(zhēng)也是一個(gè)機(jī)遇，是現(xiàn)代化建設(shè)的必由之路。而由于思想觀念、歷史包袱等眾多原因，進(jìn)展通常不順利。如何通過(guò)現(xiàn)代化的績(jī)效管理來(lái)提高自身的管理績(jī)效？正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期的幸達(dá)芳盡管已開(kāi)始由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，但績(jī)效管理工作一直是困擾企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的難題，缺乏行之有效的方法?？?jī)效管理本身是動(dòng)態(tài)的過(guò)程，體系本身也是彈性和動(dòng)態(tài)的，隨著方案的逐步推進(jìn)，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展與成熟，績(jī)效管理體系又存在哪些可以改進(jìn)和完善的地方，其發(fā)展趨勢(shì)又會(huì)怎樣呢？本文也將進(jìn)行前瞻性的探討。而從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)的績(jī)效水平與員工績(jī)效的整合程度直接相關(guān)，只有充分發(fā)揮功能整合的作用，才能獲得企業(yè)整體意義上的高績(jī)效。 長(zhǎng)期以來(lái)人力資源管理研究者和企業(yè)管理者一直認(rèn)為績(jī)效評(píng)估是管理員工績(jī)效的主要方法。 績(jī)效管理的主要特點(diǎn)如下： （ 1）績(jī)效管理的思想精髓是 “ 以人為本 ” ，讓員工充分參與組織的管理過(guò)程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值和職業(yè)生涯計(jì)劃。 績(jī)效管理體系的概念隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展及視角的拓展不斷地更新和 變化著，表述有很多種，范圍也不統(tǒng)一。 對(duì)企業(yè)而言：（ 1）建立 績(jī)效管理體系有助于績(jī)效的提高；（ 2）有助于建立員工的歸屬感，從而強(qiáng)化團(tuán)結(jié)奮發(fā)的企業(yè)文化；（ 3）好的職業(yè)發(fā)展前景有助于穩(wěn)定人才『學(xué)習(xí)改變?nèi)松髽I(yè)的戰(zhàn)略沒(méi)有能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制 —— 這就是績(jī)效與戰(zhàn)略脫節(jié)造成的惡果。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)遵循 SMART的原則，即明確（ Spe