【正文】 并且要明確績效與報酬的關(guān)系。因此，需要根據(jù)幸達芳的實際情況進行選取。一般而言，量化評價的成本要高于定性評價的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加成本。比較以上幾種模式可以發(fā)現(xiàn)， KPI模式講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，能夠最為有效地一直這種文化的影響。 本制度適用于公司內(nèi)除總經(jīng)理外的所有員工，包括試用期的員工。（ 見附件 5） 對管理人員的考核流程，見附件 2。（見附件 6） 由業(yè)務(wù)相關(guān)部門對被考核人負責(zé)的部門或小組的工作狀況進行考核， 該項滿分為 18分，具體內(nèi)容根據(jù)部門間的工作流程確定。能 力部分包括能力因素、責(zé)任因素、調(diào)整因素的八個方面。該項滿分為 30分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作成果確定?；A(chǔ)部分包括： ① 工作任務(wù)完成情況； ② 工作質(zhì)量情況； ③ 本人行政紀律遵守情況； ④ 出勤率。 由總經(jīng)理辦公室匯總被考核人的個人行政紀律違紀（ 10分）和出勤情況（ 10分），提交被考核人直接上級，以進行考核。 對于違反《紀律及日常管理制度》行為較輕者，在《考核制度》中計為基礎(chǔ)部分的 “ 行政紀律 ” 中扣分。 基礎(chǔ)部分的其他單項得分不低于該項滿分的 60%。做成功物業(yè)管理人！』 第 26 頁，共 35 頁 中國物業(yè)教育網(wǎng) 基礎(chǔ)部分與能力部分之和的總分低于 50分者。 考核面談的重點是管理、職能人員，在考核結(jié)束后一星期內(nèi)進行，部門經(jīng)理以上管理人員半 年一 次，主管和一般職員一季度一次，由被考核人的直接上級安排一對一的面談，被考核人的個人考核資料對 其本人公開。 年終獎金的頒發(fā)標準： A、平均年終獎 ； B、平均年終獎 ； C、平均年終獎 ； D、平均年終獎 ； E、年終獎金數(shù)為 0。 接著進入 正式培訓(xùn)階段，組織全員學(xué)習(xí)績效管理的過程和規(guī)則，尤其是績效『學(xué)習(xí)改變?nèi)松? 方案實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 績效管理的有效實施不是一蹴而就的，而是需要精心地準備和規(guī)劃。作為績效管理中的顧問和支持者，必須組織對評估和被評估者的培訓(xùn)，使之樂于接受績效管理體系的建立與運行，必須對各部門的績效管理起到極大的支持作用，減輕職能、業(yè)務(wù)經(jīng)理的負擔?？冃Ч芾淼某霭l(fā)點和落腳點都是推動員工的潛能開發(fā)與能力提升。通過對管理人員的培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)能 力，以減少在績效評估中人為的偏差。 目標的實現(xiàn)是個由下而上的過程，因此，必須切實保證目標準確而合理地由上至下分解落實，直到每個員工。（ 5） 各分目標的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標值和完成時限要求。通過溝通，員工應(yīng)該能夠清楚地了解對他們的要求以及衡量績效的方法，并且沒有異議； 應(yīng)該能夠提高員 工實現(xiàn)目標的信心和責(zé)任感，并使他們明確自己的職責(zé)和義務(wù)；員工非常清楚如何實現(xiàn)其目標，且雙方應(yīng)對必要的幫助和可能的障礙已進行了較充分的討論。通過事實與員工進行討論，努力取得共識，并努力保持良好的交流氣氛，這是很好的交流形式?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素，其深層次的目標，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明『學(xué)習(xí)改變?nèi)松a(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效評價。日常溝通的最有效方式是力爭達成一致的討論?？冃贤òǘㄆ诘臅鎴蟾?、員工經(jīng)理會議、個別談話、閑聊、現(xiàn)場走動觀察交流等各種有效形式。（ 3）目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。公司目標的制訂是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機結(jié)合。（ 4）幫助員工了解績效管理的有關(guān)規(guī)則和要求，明確整個流程與運作程序。包括以下內(nèi)容：（ 1）績效管理的目的和意義。 這樣的一個績效管理小組或者人力資源部在績效管理過程中一方面扮演著方案、評估原則、方針的制訂者，一方面又是績效管理過程的咨詢顧問和支持者，同時還是整個績效管理體系的組織者和監(jiān)督者。此時需要協(xié)調(diào)各部門、團體可能出現(xiàn)的利 益沖突。 崗位聘用結(jié)束之后，人員相對穩(wěn)定，則在明年一季度建立負責(zé)績效管理體系實施的機構(gòu)，確定成員并明確職責(zé)。做成功物業(yè)管理人！』 第 27 頁，共 35 頁 中國物業(yè)教育網(wǎng) 完畢后，按考核結(jié)果頒發(fā) 年終獎金、調(diào)整工資水平。 職員、工人在每月 5日考核上月 ,兩天內(nèi)結(jié)束。 基礎(chǔ)部分的其他單項得分低于該項滿分的 30%。 基礎(chǔ)部分與技能部分之和的總分不低于 115。做成功物業(yè)管理人！』 第 25 頁，共 35 頁 中國物業(yè)教育網(wǎng) 考核結(jié)果的評級標準 員工考核結(jié)果按成績評為 A、 B、 C、 D 、 E五個等級，沒有比例限制，考核結(jié)果匯總表見附件 11。 由被考核人和其直接上級共同核查被考核人的工作質(zhì)量完成情況。 對工人每月考核一次。該項滿分為 50分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作計劃確定。 對職能人員的考核分為基礎(chǔ)和能力兩部分。 由總經(jīng)理辦公室匯總被考核人及其下屬員工的個人行政紀律違紀情況，提交被考核人直接上級，以進行考核。（月度考核檔案作為半年的重要參考依據(jù)—— 見附件 3） 對管理人員的考核分為基礎(chǔ)和能力兩部分。雖然有的難以立即量化，但是平衡記分卡的思想已充分顯現(xiàn)。 最后，從績效考核的文化背景來看，績效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正和公平。但是幸達芳目前績效管理的起點還比較低，而平衡記分卡范圍涉及較廣，前瞻性較強，故不太適合直接應(yīng)用于幸達芳的績效考核模式。 以上四種績效考核模式，都各自反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性。有關(guān)內(nèi)容在文獻評論部分已有介紹，則不再贅述。因此它是過程管理式的績效管理運作模式的一項重要內(nèi)容，最能夠體現(xiàn)其過程性。 1級 —— 難以接受，有較大差距，急需改進。 日常管理是幫助員工實現(xiàn)目標的有效過程，其含義是將員工的績效管理與員工的日常工作和行為緊密結(jié)合， 隨時隨地收集多方面的數(shù)據(jù)和信息，及時提供指『學(xué)習(xí)改變?nèi)松姓{(diào)網(wǎng)認為，績效管理體系是一個管理員工表現(xiàn)的運作體系和管理過程。因此績效管理方案將選擇對目標有重大作用的關(guān)鍵因素作為工作對象。 制訂績效管理體系方案時需要遵循以下一些指導(dǎo)原則： 系統(tǒng)化原則：從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)建立績效管理模式。第三，績效管理體系的實施不會引起組織結(jié)構(gòu)的變化，對現(xiàn)有管理體系的影響不大，是對現(xiàn)有管理方法的繼承和發(fā)展，不易產(chǎn)生較大風(fēng)險。 國有企業(yè)從計劃經(jīng)濟中走出來的，對績效管理體系的需要更為迫切。 致使績效管理不理想的以上兩方面原因不 僅存在于幸達芳，更代表著眾多國有企業(yè)建立績效管理體系的困難及實施失敗的原因。同時，部門之間的績效有互相抵消的情況。因而部分員工對績效管理懷著不配合甚至抵觸的情緒。 21世紀：進入新世紀，幸達芳在前一階段的基礎(chǔ)上，努力開展客觀、量化的考核，用事先的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核僅憑主觀感覺，缺乏標準，考核結(jié)果和收入分配都是管理者一個人說了算。如果企業(yè)能通過改善績效管理來使員工快樂地工作，積極性提高，愉快地服務(wù)客戶，則企業(yè)的蓬勃發(fā)展必定水 到渠成。一方面，通過用數(shù)據(jù)來反映幸達芳的員工對公司發(fā)展和管理，特別是人事政策、薪酬福利狀況、績效評估和管理溝通等方面的滿意程度，從而揭示幸達芳在績效管理方面 存在的一些問題，這才能夠在方案設(shè)計中對癥下藥，作出針對性的改進。做成功物業(yè)管理人！』 第 13 頁，共 35 頁 中國物業(yè)教育網(wǎng) 在人員結(jié)構(gòu)上分析，結(jié)構(gòu)不合理的問題也比較突出。幸達芳有 150多名員工，這些崗位也各有特點，有的以腦力活動為主，有的以體力勞動為 主。于 1998年 8月從『學(xué)習(xí)改變?nèi)松? （ 2）查閱文獻資料：五月份開始，通過各種渠道概覽近年來有關(guān)績效管理、績效評估的有價值的參考文獻。做成功物業(yè)管理人！』 第 11 頁，共 35 頁 中國物業(yè)教育網(wǎng) 芳內(nèi)開展員工訪談，以掌握企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和可改進之處。 相關(guān)資料的收集和整理是論文研究的關(guān)鍵。 本文研究的范圍界定為幸達芳建立績效管理體系的理論和實踐探討，因各個企業(yè)有其生長和發(fā)展的具體環(huán)境和獨特方式，績效管理體系須量體裁衣，據(jù)實際情況而定，故適合幸達芳的績效管理體系在通用的設(shè)計方案與實施方法之外，也必有其特殊之處。到 1997年，美國財富 500強企業(yè)中已有 60%采用了平衡計分卡系統(tǒng)。第二，是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計分卡 (BSC: Balanced Scorecard)。 目前絕大多數(shù)企業(yè)實施的績效評估都沒有超越量化考核與目標考核的范疇。遠景與戰(zhàn)略目標是基石，為企業(yè)績效管理體系提供了根基；文化與價值觀是平臺，也是企業(yè)績效管理體系運作方針原則的導(dǎo)向；人力規(guī)劃、績效評估、薪酬激勵、培訓(xùn)開發(fā)等是支柱，為企業(yè)績效管理體系提供支持；企 業(yè)中的雙向溝通作為橫梁，聯(lián)接起各個支柱，是績效管理體系中的潤滑劑和催化劑；上述基石、平臺、支柱、橫梁的有效結(jié)合共同支撐起企業(yè)持續(xù)的優(yōu)良業(yè)績，如圖一所示 6。 （ 5）績效管理是一種績效導(dǎo)向的管理思想，就是要讓每一位員工每天的行『學(xué)習(xí)改變?nèi)松行У目冃Ч芾砭哂形鍌€基本要素，即：明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略；進取性強而可衡量的目標；與目標相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)；透明而有效的績效溝通、績效評價與反饋；迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用。而目前比較常見的定義則是：績效評估是通過崗位管理者或崗位關(guān)聯(lián)者與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標準和實際工作完成資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將考核成績反饋給員工的一種正式工作制度。 結(jié)合以上兩種觀點，中調(diào)網(wǎng)認為績效應(yīng)該是行為和結(jié)果的綜合，行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力勞動的結(jié)果，并且實踐中能夠與結(jié)果分開進行判斷。 第三，績效管理體系的方案制訂之后，應(yīng)該如何實施才能保證方案真正落到實處？實施的實踐是比理 論上的探索更加復(fù)雜和困難的課題。 中調(diào)網(wǎng)曾 經(jīng)接觸的幸達芳，就是上述國有企業(yè)的典型代表。社會上評價國有企業(yè)改制，有 “ 跳一步，走兩步，爬七步 ” 的說法。通過理論和實踐的結(jié)合研究，加深對績效管理體系的理解，以便在今后實施過程中不斷總結(jié)，反復(fù)引證，持續(xù)改進并向著更加先進的方向發(fā)展。因此，中調(diào)網(wǎng)通過對幸達芳績效管理現(xiàn)狀的分析診斷，探索建立績效管理體系的模式、方法并進行積極實踐，除了試圖改善所在企業(yè)的績效管理，破除對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的 “ 瓶頸” 制約，也期望能夠?qū)τ兄愃茽顩r的廣大國有企業(yè)建立績效管理體系提供具有普遍意義的經(jīng)驗和解決問題的對策。員工的晉升和提拔，也未能真正體現(xiàn)出與績效的相關(guān)性，部份對企業(yè)有實實在在貢獻的員工卻往往被領(lǐng)導(dǎo)疏忽。本文在最后，以動態(tài)、長遠的眼光，指出了幸達芳績效管理體系今后不斷完善的 “ 三部曲 ” ：實施平衡記分卡的績效評估指標體系 —— 績效管理體系各方面調(diào)整以適應(yīng)其他管理制度的聯(lián)動要求 —— 績效管理體系 “ 軟化 ” ，簡化，融入企業(yè)文化。如何加強企業(yè)內(nèi)部管理，很多國企經(jīng)理人的目光首先投向建立有效的績效管理體系，以提高企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。并通過問卷調(diào)查和員 工訪談分析幸達芳的現(xiàn)狀及在績效管理方面的困難，發(fā)現(xiàn)其主要問題在于績效管理只有績效評估這一部分，而績效評估指標體系不健全，主要依據(jù)單純的經(jīng)濟指標，財務(wù)指標不完整，管理指標缺乏。 本文為現(xiàn) 代企業(yè)進一步加強績效管理，在理論和實踐上都提供了一個有益的嘗試和堅實的基礎(chǔ)。 其次，我們在感慨市場競爭無情，經(jīng)營管理艱辛的時候，也發(fā)現(xiàn)對下屬管理的困難。本文從實用的角度出發(fā)闡述目標管理、過程管 理等理論、方法在績效管理體系規(guī)劃中的應(yīng)用。 市場經(jīng)濟，對我國原來的計劃經(jīng)濟體制從根本上是一個沖擊，對工業(yè)和國民經(jīng)濟進入良性競爭也是一個機遇，是現(xiàn)代化建設(shè)的必由之路。而由于思想觀念、歷史包袱等眾多原因，進展通常不順利。如何通過現(xiàn)代化的績效管理來提高自身的管理績效？正處于轉(zhuǎn)型時期的幸達芳盡管已開始由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，但績效管理工作一直是困擾企業(yè)經(jīng)營者的難題，缺乏行之有效的方法?？冃Ч芾肀旧硎莿討B(tài)的過程，體系本身也是彈性和動態(tài)的，隨著方案的逐步推進，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展與成熟，績效管理體系又存在哪些可以改進和完善的地方，其發(fā)展趨勢又會怎樣呢？本文也將進行前瞻性的探討。而從系統(tǒng)論的觀點來看，企業(yè)的績效水平與員工績效的整合程度直接相關(guān)，只有充分發(fā)揮功能整合的作用，才能獲得企業(yè)整體意義上的高績效。 長期以來人力資源管理研究者和企業(yè)管理者一直認為績效評估是管理員工績效的主要方法。 績效管理的主要特點如下： （ 1）績效管理的思想精髓是 “ 以人為本 ” ，讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標的同時，實現(xiàn)員工的個人價值和職業(yè)生涯計劃。 績效管理體系的概念隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展及視角的拓展不斷地更新和 變化著，表述有很多種，范圍也不統(tǒng)一。 對企業(yè)而言：（ 1）建立 績效管理體系有助于績效的提高；（ 2）有助于建立員工的歸屬感，從而強化團結(jié)奮發(fā)的企業(yè)文化；（ 3）好的職業(yè)發(fā)展前景有助于穩(wěn)定人才『學(xué)習(xí)改變?nèi)松髽I(yè)的戰(zhàn)略沒有能得到有效的實施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制 —— 這就是績效與戰(zhàn)略脫節(jié)造成的惡果。確定關(guān)鍵績效指標應(yīng)遵循 SMART的原則，即明確（ Spe