【正文】 Coen和Mary Jenkins則認為從績效評估到績效管理應該是一個組織整體文化的變化，包括指導、反饋、薪酬和晉升決定以及法律上的闡述。進而在2014年8月2015年1月斷續(xù)通過對了解公司員工對公司的公平感感知情況的調(diào)查結果的收集及分析，希望從另一個層面來分析CG公司內(nèi)部績效管理制度存在的問題以及員工在績效管理過程中的需求與期望。文字記錄包括CG公司提供的公司基本情況介紹和內(nèi)部現(xiàn)行績效和薪酬管理政策的相關文件，以及與CG公司員工（包括各層級的管理者）訪談得到的記錄整理。而CG公司在中國從成立到目前的發(fā)展過程中，對于公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標始終沒有明確定義，造成的直接結果就是各職能部門的目標分解沒有明確指向性和關聯(lián)性，部門之間的目標也缺乏互動及邏輯鎖扣，到基層員工的崗位層面，就更缺乏基于組織戰(zhàn)略而賦予的工作重點及崗位工作關聯(lián)。根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)性質(zhì)，員工基本集中在基層，基層員工的年輕化有利于快速、及時完成工作任務，而結構均衡也有利于工作內(nèi)容的“傳、幫、帶”。（6）管理成效成績（K5）管理成效成績是指車間組長對員工個人績效成績（K2）的控制情況，即員工個人績效成績（K2）的排名及得分是否符合正態(tài)分布，組長評估過程是否客觀、公正、合理，得分區(qū)間為0%~100%。生產(chǎn)效率成績是指各班組生產(chǎn)效率和中國區(qū)對應產(chǎn)品線對標后再排名得出，差距越小得分越高，得分區(qū)間為70%~130%。即，K1=內(nèi)部客戶滿意率成績50%+收貨倉庫庫存盤點準確率成績50%。原材料倉庫庫存盤點準確率成績是指月度盤點過程中產(chǎn)生的庫存盤點絕對值差異占QAD系統(tǒng)金額的比重。，個人績效成績將直接對應規(guī)定分數(shù)：K2事假（天） 病假（天） 曠工（天） 警告信（次） 離職70%1＜X≦22＜X≦30＜X＜1　　50%2＜X＜33＜X≦41 第一次警告信　30%3 4＜X≦51＜X＜2第二次警告信　0%3＜X5＜X2≦X　當月因違紀解除合同，或未按離職流程離職 個人績效成績規(guī)定情況對應表K3：對于安全成績（K3），員工和組長的安全成績（K3）對應規(guī)定分數(shù)：代號情形描述員工安全成績（K3）組長安全成績 （K3）S1主動提出安全合理化建議并被公司采納（書面文件）110%110%（當月不重復計算）S2無安全事故100%100%S3違反安全制度與要求70%70%S4發(fā)生可記錄事故50%50%S5發(fā)生損工及以上責任0%0%S6發(fā)生任何事故瞞報事件0%0% 安全成績（K3）對應表當員工以書面形式主動提出安全合理化建議并被公司采納，該員工與組長的安全系數(shù)則會對應增加；員工一個評估月內(nèi)S1情形多次出現(xiàn)的，員工的K3成績重復疊加計算，組長的K3成績不重復疊加計算；而員工一個評估月內(nèi)S2至S6的多種情形或同種情形多次出現(xiàn)的，員工和組長的K3成績重復疊加計算。② 當月季度循環(huán)離職率大于公司指定目標的，則K4對應為70%。過程的不掌控導致結果的不受控。整個工廠的考核都是基于基層操作工及班組長層面設計，對于工廠管理層并沒有考核要求，這就造成了一個績效責任倒置的狀態(tài)：由最不掌握資源和權力最末端的崗位來承擔整體工廠的運營績效。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)目前CG公司在工廠的績效體系設計有明顯的體系結構問題。第三章 CG公司績效管理體系重新設計 CG公司工廠績效管理體系設計思路和原則制造業(yè)競爭的核心在于質(zhì)量、交期、成本、效率的改善，對于很多制造型企業(yè)來說，常常面臨：公司產(chǎn)品交期沒有保證，帶來客戶抱怨；客戶經(jīng)常變更訂單，公司的生產(chǎn)體系面臨越來越多的風險和挑戰(zhàn)；公司的實際產(chǎn)能達不到設計產(chǎn)能，而現(xiàn)場已經(jīng)忙得不可開交；現(xiàn)場在制品庫存已經(jīng)占用了大量的資金和空間；產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，報廢及返工消耗公司利潤；庫存周轉率很低，效率低下、成本上升等問題嚴重影響公司的贏利能力；公司做了很多的持續(xù)改善活動，但如何體現(xiàn)到有效和持續(xù)提高效益則成為問題。認為績效就是結果，結果就是績效（結果績效）。但超組織行為理論和組織公民行為理論都是強調(diào)組織中的合作和助人行為，重在人的自發(fā)行為，行為影響結果。達因）在1995年提出的（Extrarole行為）反映在動態(tài)模型，這個模型被提出績效“促進—禁止”尺寸，表示對從支持到禁止的連續(xù)行為，鼓勵采取支持行為，禁止行為表示為阻止行為，阻止行為是負強化對不良行為（如防止發(fā)生受害）。績效的綜合論的基礎是CG總體研究設計和優(yōu)化公司的績效體系。通過戰(zhàn)略目標的分解，工廠的目標是快速確定不穩(wěn)定因素并將其徹底消除，按照六西格瑪?shù)闹圃煲?，首先就是穩(wěn)定環(huán)境，穩(wěn)定的環(huán)境才有可能提升能力。而基于支持職能的2個模塊的標準化工作職責，安全工作場所則對應組織結構設計優(yōu)化調(diào)整后的安全部；員工崗位勝任對應人力資源部。對最高優(yōu)先級的零件要求庫存的可見性擴展至內(nèi)部供應和客戶設施（根據(jù)工廠和采購確定）。使用ERP 或者(制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES) 自動過賬。周度匯報每日生產(chǎn)計劃完成，并附根本原因分析、帕累托和行動計劃，以解決與目標的差距。100%對于當前的供應基地都記錄了補給策略。衡量工廠客戶在客戶收貨時完成交付，并自動生成發(fā)貨文檔。庫存循環(huán)盤點標準包括：ABCDE類物料分類、循環(huán)盤點的各層職責、庫存控制標準等，以用來監(jiān)控庫存記錄的準確性、防止工廠停機、支持向客戶按時交付、確定材料清單 (BOM) 的準確性及減少庫存、收縮貨齡問題。要求質(zhì)量要素和成本流程要素的流程能力≥ 。工廠客服或質(zhì)量經(jīng)理撥打電話（每年至少 4 次）與至少 50% 的客戶保持聯(lián)系。在元素級別上管理標準化作業(yè)。每個分區(qū)都執(zhí)行5S 研討會直至在其區(qū)域達到5 “S”；員工全力支持制定的 5S 標準和響應違反標準的情況。? 監(jiān)控是否已解決在評估中發(fā)現(xiàn)的問題，以評估系統(tǒng)效率。針對關鍵設備/工具，擁有計劃好的預防性維護項目。危險源控制和預防措施被整合到安全作業(yè)指導書內(nèi)。首先，要求基于集團的目標及工廠的實際情況，工廠有年度目標并分解成關鍵業(yè)績指標（KPI）。目標定義需符合SMART原則，并有清晰的考核周期、數(shù)據(jù)來源方、考核單位、計算公式，以確?？冃Ш怂銜r沒有疑義。新體系。第四章 CG公司績效管理體系的實施過程和保障體系 績效目標的定義及制定績效目標是工廠各級管理層及員工對所需完成的工作職責所達成的一致的評價標準，以便使各方能客觀地討論、監(jiān)督、衡量績效結果。? 將影響工廠的新增或待決的重要政府法規(guī)。車間員工能利用風險評估法來評估優(yōu)先等級。? 執(zhí)行交叉評估并解決問題（續(xù)）? 制定良好的 5S 績效認可方案并在所有工廠內(nèi)分享有關做法。? 3S清掃? 為深度清潔事件做準備? 準備清洗用品和使設備恢復初始狀態(tài)所需的其他物品，完成維護工作列表? 評估貨架、容器、工具架或其他物品是否需要更換。有關安全、質(zhì)量、成本、生產(chǎn)率、環(huán)境和員工的信息在各條生產(chǎn)線都有顯示板展示，而且所有顯示板展示的都是最新的信息。 在 ODS 培訓之前，培訓最常見流程的基本技能。對于全面質(zhì)量的客戶環(huán)節(jié)，要求工廠負責人召開會議（每年至少 4 次），與重要客戶保持定期聯(lián)系。分析在關鍵車間發(fā)現(xiàn)的缺陷（包括在質(zhì)量反饋回路內(nèi)），并通過快速響應方法制定對策。要求運輸95% 符合線路引導，通過使用適當?shù)男袆佑媱澾M行根本原因分析，使額外運費最小化。倉庫管理系統(tǒng)(WMS：Warehouse Management System) 啟動，進行庫存儲存和檢索。使用物料需求計劃 (MRP) 系統(tǒng)來驅(qū)動供應商需求。生產(chǎn)計劃完成標準啟動，標準可監(jiān)控生產(chǎn)計劃完成。關鍵零件要求可視化，以確保供應無間斷。庫存循環(huán)盤點標準 100% 實施，準確率達到 95+%（3個月平均）。 CG公司工廠績效管理過程體系設計在工作流程的分析中，我們明確了6個工作模塊進行過程標準設計及關鍵KPI結果要求，在設計工作中，這些工作標準互相影響其他模塊標準的達成，互為牽制也互為促進。 CG公司績效管理體系設計準備工作 組織目標分解基于對現(xiàn)行體系的分析，為了實現(xiàn)CG公司宏偉的戰(zhàn)略目標，設計一個系統(tǒng)化、邏輯嚴謹?shù)目冃Ч芾眢w系就極為關鍵。在實踐過程中，結果導向的績效管理模式在三種模式中較為容易操作，但這也將很容易導致企業(yè)管理者及員工的短視行為，“以結果論英雄”在績效管理中算是比較粗放的管理模式，這種模式忽視了導致結果的行為管控，也就很難把控績效結果的長期一致性及持續(xù)改善性。在本應被阻止才對這種消極的行為表現(xiàn)的行為。超組織行為理論是職務內(nèi)外行為，超組織強調(diào)的是對個人有利影響，可能對組織不利或?qū)M織有利影響，組織公民行為強調(diào)有利組織行為。而結果論的另一位重要代表人物之一——伯納丁(Bernardin)也在1984年強化過這一概念,他明確表示，績效可以定義為：“這是規(guī)定的時間內(nèi)，由規(guī)定職業(yè)或活動創(chuàng)造的生產(chǎn)紀錄或勞動結果”，他在1995年的著述中再次說明了這一觀點。其次，CG公司并沒有設置專門的內(nèi)部機構來推行這個體系，沒有明確的跨部門功能小組來整體協(xié)調(diào)、整合資源，整個推行都是由總部人力資源部在負責，而人力資源部并沒有充裕的人員及充裕的時間來完成這樣的績效變革。同樣，按照工作量與業(yè)界對標，安全管理專職工作人員與一線員工的配比（1:300），按照各工廠的規(guī)模，規(guī)模最小的工廠都應當配比1名專職的安全工作人員。在與工廠管理層的訪談中，管理層對于自己在保障結果有效上的時間、精力分配也比較有限，大部分管理層認為自己的時間大部分都花在各種“救火”事件中。（2） 績效過程輔導%的員工在填寫問卷及接受訪談調(diào)查時表示，自己并沒有在每個月的績效目標下達后獲得過上級的績效輔導，對如何達成目標并沒有清晰的認識。車間各班組按季度循環(huán)離職率進行排名，排名依據(jù)正態(tài)分布得分。： 設施維修工單K2：對于個人績效成績（K2），則是由各工廠和總部人力資源部共同定義對車間員工“提倡行為”及“反對行為”，車間組長依據(jù)員工行為表現(xiàn)、工作表現(xiàn)進行每日得分記錄。物料配送及時率成績是指生產(chǎn)部各班組因物料配送不及時引起的停線時間之和占計劃生產(chǎn)時間的比重。② 客服組質(zhì)量部客服組班組績效成績（K1）為客戶每百萬件產(chǎn)品中正式投訴個數(shù)（RPPM）為依據(jù)得出，得分區(qū)間為70%~130%。即，班組產(chǎn)出=∑【產(chǎn)品i生產(chǎn)數(shù)量產(chǎn)品 i 系統(tǒng)參數(shù)，i=產(chǎn)品種類】。（4）安全成績（K3）安全成績是指員工在當月工作過程中對安全要求的履行情況，由健康安全工程師實時對車間組長和員工進行評價得出，得分區(qū)間為0%~110%。（2）按學歷程度分析，：學歷本科及以上大專高中中專、中技及職高初中合計比例%~%%~%~%%~%%~%100% CG公司員工學歷構成表 通過上表可以看出員工的整體受教育程度不高，大專以下占了將近70%的比例，提升現(xiàn)有員工的學歷水平，引進高學歷員工，方有可能在競爭越來越激烈的市場中保持并穩(wěn)定發(fā)展公司市場占有水平。CG目前員工總數(shù)已近40000人，其中車間工作人員34800余人，生產(chǎn)員工占據(jù)87%。針對高層管理者和中層管理者主要是采取了面對面深入訪談的調(diào)查方式，針對員工代表主要是采取了座談和問卷調(diào)查相結合的調(diào)查方式。（1） 調(diào)查主要采取當面訪談和問卷調(diào)查兩種方式。然而Nickols、Tom Coen和Mary Jenkins提倡的對績效評估的廢止僅僅只是績效管理的開端。MacAfee amp。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。根據(jù)考核的效果，我國企業(yè)績效管理工作大致可分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效管理已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了。前些年主要是介紹西方績效評價的理論和方法，總結企業(yè)的實際經(jīng)驗。引入平衡計分卡能夠促進組織朝戰(zhàn)略導向型轉型。其目的是對各種經(jīng)營活動進行全方位、多元化的分析，進而對戰(zhàn)略實施過程中的具體策略加以識別和管理。③組織文化的變革是其重要的組成部分，在責任明確的基礎上，強調(diào)各部門連帶責任的原則。6 Sigma與關鍵績效指標(Key performance Indicator，KPI)在制造業(yè)績效體系設計時的結合，在眾多績效考核指標的基礎上提煉發(fā)展關鍵指標，是對傳統(tǒng)績效評估理念的創(chuàng)新。兩種方法的結合也有明顯的優(yōu)點：第一、目標非常明確。按照績效結構理論的研究，在行為與結果綜合考量的體系里，同時也要選定合適的維度、指標來進行有針對性的考核，目前在國內(nèi)外應用最廣泛的針對整個企業(yè)的系統(tǒng)性績效考核方法主要有目標管理法，關鍵績效指標法，平衡計分卡法等?！癈heck”，代表檢查，總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題?！癝pecific”，表示設計的指標必須是特定的工作，要具體不能太含糊。設計績效結構體系的真實意義在于對員工有效的績效管理，以此推動企業(yè)整體績效的提升，進而促進企業(yè)長期、短期目標的順利實現(xiàn)。這與建立績效管理體系的目標是完全相悖的。制造型企業(yè)運營流程涉及到一個產(chǎn)品價值流（value stream）的實現(xiàn)過程，是否合理也會影響企業(yè)建立有效的績效結構管理系統(tǒng)。結合關于績效管理的不同理論，制造型企業(yè)在建立績效管理體系時，要考慮到自身的特點和所處的環(huán)境，包括考核指標準確、考核方法適宜、考核標準明確、管理程序規(guī)范，在設計時必須意識到并考慮到作為制造型企業(yè)的特殊性，包括企業(yè)人員結構、運營流程等，同時也需考慮共性的績效管理因素，如企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展階段等諸多對績效管理體系建立產(chǎn)生影響的地方。根據(jù)總公司關于標準化管理的總體要求，目前CG公司的標準化管理涉及的系統(tǒng)涵蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、質(zhì)量系統(tǒng)、制造系統(tǒng)、支持系統(tǒng)等五大系統(tǒng)，每個系統(tǒng)都與相鄰系統(tǒng)環(huán)環(huán)相扣，影響對方系統(tǒng)的運作標準和效率。摘 要本文以CG公司的工廠績效管理體系研究為主線，簡要介紹了國內(nèi)外績效管理的現(xiàn)狀和背景，包括基本情況、理論與實踐等，深入地分析目前公司制造業(yè)工廠運營管理存在的問題和原因，并對CG公司工廠績效管理體系的現(xiàn)狀進行了分析，針對性的選擇了工廠運