【正文】 后一個工作日每年一次各營業(yè)部收入及明細預算表、費用明細預算表各營業(yè)部各營業(yè)部財務經(jīng)理總部財務會計部11月1日前的最后一個工作日每年一次匯總的部門全年運作計劃、匯總的收入及明細預算表、匯總的費用明細預算表總部財務會計部總部財務會計部總經(jīng)理總裁辦公會資金營運部11月15日后的第一個工作日12月1前的最后一個工作日每年一次部門平衡分數(shù)卡人力資源部人力資源部總經(jīng)理人力資源部薪酬與考核委員會12月1日后的第一個工作日12月15前的最后一個工作日每年一次績效考核目標值所需數(shù)據(jù)來源匯總表人力資源部績效考核專員人力資源部總經(jīng)理 12月15日前的最后一個工作日每年一次關鍵績效指標目標值設定工作表人力資源部績效考核專員各部門人力資源部1月1日后的第一個工作日1月15日后的第一個工作日每年一次關鍵績效指標目標值設定調(diào)整表各部門部門總經(jīng)理人力資源部總裁辦公會各部門7月15日之前的最后一個工作日7月20日之前的最后一個工作日7月31日前的最后一個工作日半年一次關鍵績效指標考核表人力資源部人力資源部總經(jīng)理總裁辦公會7月31日前的最后一個工作日1月31日前的最后一個工作日半年考核年度考核 績效考核總體時間表第二節(jié) 績效管理體系審閱調(diào)整流程 主要控制點q 薪酬與考核委員會根據(jù)公司調(diào)整的戰(zhàn)略和流程，審閱年度部門績效管理報告和部門的提議，決定是否需要調(diào)整績效管理體系q 董事會審閱薪酬與考核委員會提交的績效管理體系調(diào)整草案 涉及部門q 董事會q 薪酬與考核委員會q 人力資源部q 被考評部門 績效管理體系審閱調(diào)整流程圖參見附件一中的部門績效管理流程圖（PMFL2） 績效管理體系審閱調(diào)整流程說明步驟涉及部門步驟說明1薪酬與考核委員會薪酬與考核委員會依據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等的更改及時調(diào)整、修改、更新績效管理體系結構，以保證整個體系的有效性，從而達到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。q 全面預算——預算數(shù)據(jù)是財務類關鍵績效指標目標值制定的標竿。通過訪談與對訪談的分析，確認流程中所存在的風險。遵循規(guī)范經(jīng)營、穩(wěn)健發(fā)展的策略，因此內(nèi)部營運同樣是部門績效評估的核心內(nèi)容之一。作為協(xié)調(diào)管理公司各項內(nèi)部事務、支持業(yè)務部門發(fā)展的部門，職能支持部門在該方面的表現(xiàn)是其重要的評估內(nèi)容；q 財務表現(xiàn)指標：民族證券的戰(zhàn)略目標——開發(fā)新金融產(chǎn)品和增值服務組合，重組經(jīng)紀人體制——將創(chuàng)造收入、實現(xiàn)利潤作為公司生存和發(fā)展的最根本的目標。有效性測試包括三個依次的步驟：單個指標的特性測試、CQT平衡性測試、指標相互關系測試。完成了一個指標體系中全部單個績效指標的測試后，才可以進行第二步:q 該指標是否可理解？q 該指標是否可控制？q 該指標是否可實施？q 該指標是否可信？q 該指標是否可衡量？q 支持該指標的數(shù)據(jù)是否可低成本獲??？q 該指標是否與戰(zhàn)略目標一致？q 該指標是否與整個績效指標體系一致？ CQT平衡性測試當指標體系中的所有績效指標都通過特性測試后，需要對指標進行平衡性測試。在指標體系中，平衡指標間的關系需要遵循以下的原則：q 應盡量避免指標間的沖突和矛盾，使負相關的指標之間能夠互動。最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)，以此確定每一關鍵績效指標的權數(shù)。因此，目標值的設置必須明晰清楚地傳達到每一個員工，才能達到預期的效果。通過討論，雙方應就指標的權數(shù)和目標值達成一致。對于需要調(diào)整目標值的部門，應于七月一日至七月十五日將短期目標的提案提交至民族證券人力資源部，提案中應包括關鍵績效指標目標值設定調(diào)整表、調(diào)整的原因及支持文件。 績效考核結果的分值計算方法q 關鍵績效指標考核表——參見附件表格PM07q 填表說明步驟步驟說明1人力資源部將部門關鍵績效指標、計算公式、數(shù)據(jù)來源填入表格的相應欄內(nèi)2半年考核時，將年初定的目標值填入目標值欄內(nèi)（A）年度考核時，如果半年度對目標值有調(diào)整，則將調(diào)整后的目標值填入目標值欄內(nèi)（A）3根據(jù)平衡分數(shù)卡報表，將關鍵績效指標實際值填入實際發(fā)生值欄內(nèi)（B）4人力資源部計算關鍵績效指標的差異絕對數(shù)，計算公式為：差異絕對數(shù)（C）＝a189。A1－B1189。A3－B3189。對于因公司的市場狀況和業(yè)務情況發(fā)生重大變化需要調(diào)整關鍵績效指標的情況，由人力資源部牽頭組織，在與各相關部門進行充分交流后，根據(jù)調(diào)查的結果，提出調(diào)整的意見，匯集成報告，交與公司的薪酬與考核委員會審核后生效。關鍵績效指標體系的年度審閱工作在每年公司的整體預算制定之后進行，由人力資源部牽頭組織對上一年度的關鍵績效指標考核工作進行回顧和總結，并最終匯集成報告歸檔，以作為之后體系審閱和調(diào)整時的重要依據(jù)。80－78189。以上提供的平衡分數(shù)卡計算方法從差異度的角度來進行分數(shù)的計算，設定平衡分數(shù)卡上單個指標相對差異數(shù)的最高數(shù)值為40％?？梢酝ㄟ^編制關鍵績效指標考核表來反映關鍵績效指標的考核結果。第三節(jié) 目標值的調(diào)整 相關部門的職責綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，包括市場情況的變化、公司資源配置情況及限制條件等，關鍵績效指標的目標值可在每個考核期間內(nèi)進行調(diào)整。 關鍵績效指標目標值的制定q 關鍵績效指標目標值設定工作表——參見附件表格PM05q 填表說明步驟步驟說明1根據(jù)第一步獲得的歷史和當前的指標數(shù)據(jù)填入歷史數(shù)據(jù)欄內(nèi)2根據(jù)第二步的行業(yè)內(nèi)外部最佳實踐借鑒信息收集，填入最佳實踐借鑒欄內(nèi)（可選擇）3根據(jù)公司全面預算體系的數(shù)據(jù)，將該指標涉及到的數(shù)據(jù)的預算目標值填入預算目標欄內(nèi)4公司各部門和分支機構根據(jù)前三項的數(shù)據(jù)，制定下一年度的目標值和相關支持文件 逐級交流關鍵績效指標目標值部門應將該項內(nèi)容逐級與上級領導進行交流和確認，獲得上級領導的同意認可。通過設置關鍵績效指標的目標值，可以將關鍵績效指標的考量進行量化，推動公司戰(zhàn)略目標的落實執(zhí)行。第五章 關鍵績效指標權數(shù)的確定第一節(jié) 權數(shù)確定的方法 小組評分法的確立平衡分數(shù)卡中，需要對各指標設立權重，以設定該關鍵績效指標在整個指標體系中的重要性分值。測試一個指標與體系中的其他指標之間是相容、矛盾還是無關，從而完成測試的最后一步。根據(jù)定義，如果績效指標具有足夠相關性和重要性，它必須直接與公司成功關聯(lián)，因此公司必須能夠提高這一領域的績效或者承擔業(yè)務失敗的風險。公司的平衡分數(shù)卡指標需要分解到部門，在民族證券的部門平衡分數(shù)卡設計中，我們將部門的考核指標也分為與公司考核相同的四個方面，以保證公司績效考核指標的完成以及戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行 四大類指標的相互關系人員發(fā)展指標是整個指標體系中所有指標的基礎，通過團隊建設和提高員工素質，員工的勞動生產(chǎn)率或工作效率將得到提高；對公司或部門內(nèi)部的直接影響為管理體系質量的提高、經(jīng)營活動效率的增加等，從而帶動內(nèi)部營運指標成績的提高；由此，在客戶市場方面產(chǎn)生的結果是客戶滿意度的不斷增強；而在最終的財務表現(xiàn)指標上的體現(xiàn)為達到或超過既定目標的收入、利潤和健康的財務狀況。市場占有率是體現(xiàn)券商綜合實力的重要指標之一，也是行業(yè)對券商進行各項排名的重要依據(jù)，它從另外一個側面說明了客戶對公司服務的認同程度，所以我們也在有關部門納入了相應的市場占有率指標。四類指標的含義分別如下： q 人員發(fā)展指標：民族證券的戰(zhàn)略目標——建立一套科學有效的人力資源體系來吸引、挽留和發(fā)展人才——把人力資源管理和員工培養(yǎng)作為今后公司持續(xù)發(fā)展的重要推動力之一。 流程績效指標的來源q 戰(zhàn)略及行動計劃——根據(jù)公司戰(zhàn)略目標衡量流程的重要性，結合訪談中了解到的流程風險，確定直接影響公司戰(zhàn)略目標達成與否的關鍵流程，進而設立相關的績效指標。此外注意設定指標時要兼顧正向指標與反向指標，絕對指標與相對指標等多方面的平衡。民族證券新的組織架構中， 主要是人力資源部、稽核與法律部、財務會計部等執(zhí)行部門； 人力資源部q 負責平衡分數(shù)卡的制作和維護，組織并協(xié)調(diào)其他部門共同參與，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，制定各項關鍵考核指標。 制定部門運作計劃，優(yōu)化部門的關鍵業(yè)務活動，制定出部門的非財務類關鍵績效指標167。其中，管理報告的主要內(nèi)容包括定期的財務分析與平衡分數(shù)卡的評估結果；5. 在經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。公司和部門通過績效考核指標落實責任，并及時反映預算的執(zhí)行情況167。以3－4年為一個周期，12月1日后第一個工作日討論是否需要調(diào)整績效管理體系薪酬與考核委員會如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于陳舊，無法適應公司的整體運作，也就失去其本來的意義。公司和部門通過績效考核指標落實責任，并及時反映預算的執(zhí)行情況；預算的調(diào)整將影響關鍵績效指標目標值的修正第二節(jié) 流程績效指標 流程績效指標的定義流程績效指標是為了控制流程的進行并預防流程中問題的發(fā)生，來反映流程中各關鍵作業(yè)活動的的實際狀況，激勵員工并控制流程的運作。如果認為流程中有一問題會影響到該流程的結果，使之無法達到戰(zhàn)略的要求時，就應當確認其