【正文】 是均一化的作業(yè)時(shí)間和搬運(yùn)時(shí)間之和。作為多能工的一名作業(yè)員，先拿起前一個(gè)工序送來(lái)的齒輪，將它裝入到第一臺(tái)設(shè)備上。如果用這種方式，各種設(shè)備上的在制品庫(kù)存就只有一個(gè)，一個(gè)流生產(chǎn)和搬運(yùn)的目標(biāo)就在各設(shè)備之間實(shí)現(xiàn)了。這里并不包括搬運(yùn)時(shí)間。但是，即使裝配線各工序的循環(huán)時(shí)間和節(jié)拍時(shí)間是相同的的。但是，如果搬運(yùn)批量?jī)H為一個(gè)單位產(chǎn)品的話，搬運(yùn)此書(shū)就必須增加。概念二“內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換要盡可能轉(zhuǎn)換成外部作業(yè)轉(zhuǎn)換”例如，壓鑄機(jī)在操作前必須進(jìn)行試驗(yàn)性的操作以便加熱該機(jī)的金屬鑄模（內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換）。例如，生產(chǎn)A和B兩種零部件。因而，只把作業(yè)轉(zhuǎn)換中需要的功能標(biāo)準(zhǔn)化。②、沒(méi)有確定程序。外部轉(zhuǎn)換　　　　　　作　　　　　　業(yè)　　　　　　轉(zhuǎn)內(nèi)部轉(zhuǎn)換　　　　　　換作業(yè)改善　　　　　　時(shí)改善　　　　　　間第一步驟　“外部轉(zhuǎn)換”與“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”的劃分劃分“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”與“外部轉(zhuǎn)換”。原因是需要尋找。第九章　由最少的勞動(dòng)力進(jìn)行生產(chǎn)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)　標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的目的是通過(guò)有效率的勞動(dòng)提高生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的目的，是通過(guò)必要的、最小數(shù)量的作業(yè)人員進(jìn)行生產(chǎn)?！皹?biāo)準(zhǔn)持有量”在消除多余的在制品庫(kù)存時(shí)有潛在的力量。［確定循環(huán)時(shí)間］　所謂“循環(huán)時(shí)間”，是生產(chǎn)一個(gè)單第位產(chǎn)品所必需的時(shí)間域。這個(gè)時(shí)間寫(xiě)入“按零部件分類的能力表”。N表示用零部件的生產(chǎn)量測(cè)定的加工能力。第十章　創(chuàng)造靈活的工作場(chǎng)所　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　設(shè)備布置和多能工一、少人化―――靈活地適應(yīng)需求（一）、如何靈活的變更作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員人數(shù)　　為了實(shí)現(xiàn)少人化，必須實(shí)現(xiàn)三個(gè)要素：　?、藕线m的設(shè)備布局的設(shè)計(jì)　在豐田公司，實(shí)現(xiàn)少人化的設(shè)備布局是連接起來(lái)的U字型生產(chǎn)線。每天數(shù)次有計(jì)劃地讓每個(gè)作業(yè)人員變換所承擔(dān)的作業(yè)。23 23。第二、讓每個(gè)作業(yè)人員在組內(nèi)各種作業(yè)之間輪換，訓(xùn)練的在任何工作中都能操作自如。所謂“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序”，是每個(gè)作業(yè)人員在規(guī)定的循環(huán)時(shí)間內(nèi)必須執(zhí)行的活動(dòng)順序。更換時(shí)間指的是作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間。當(dāng)循環(huán)時(shí)間較長(zhǎng)的話，可以削減豐田公司工廠內(nèi)個(gè)零部件廠家的作業(yè)人數(shù)。④確定在制品的保準(zhǔn)持有量。③把在制品的“標(biāo)準(zhǔn)持有量”限定在必要的最小數(shù)量。研究利用限位開(kāi)關(guān)，由手動(dòng)變成電動(dòng)的等。這其中最重要的是夾具、工具以及模具存放場(chǎng)的整理、整頓（5S）。針對(duì)這些問(wèn)題，觀察現(xiàn)場(chǎng)，必須重復(fù)“為什么”，把改善進(jìn)行到底。但，如果由兩名作業(yè)人員同時(shí)進(jìn)行設(shè)備的作業(yè)轉(zhuǎn)換的話，就可以派出不合理的動(dòng)作，縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間。方法二　“只把設(shè)備必要部分標(biāo)準(zhǔn)化”如果將所有模具的大小和形狀完全標(biāo)準(zhǔn)化的話，作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間就會(huì)大大縮短。這條途徑可以用兩種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。在外部作業(yè)轉(zhuǎn)換中，模具、工具以及材料必須事前整整齊齊的準(zhǔn)備到設(shè)備旁邊，而且，模具必須事前修理好。（二）、縮短批量生產(chǎn)結(jié)束后的等待為了縮短因前工序批量大而產(chǎn)生的等待時(shí)間，在品種少的情況下，僅僅縮小搬運(yùn)的批量規(guī)模就可以了。所以，為了縮短等待時(shí)間，最好首先實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線的同步化。四、通過(guò)小批量生產(chǎn)縮短加工時(shí)間（一）、與縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間成比例的縮小批量規(guī)模（二）、小批量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)在多品種生產(chǎn)時(shí)產(chǎn)生（三）、縮小批量規(guī)模管理表五、縮短等待時(shí)間和搬運(yùn)時(shí)間（一）、在各工序同步化中應(yīng)該如何做所謂等待時(shí)間是：⑴各工序的在制品在開(kāi)始加工和組裝前的待機(jī)時(shí)間。全部作業(yè)準(zhǔn)確地在所需要的循環(huán)時(shí)間內(nèi)進(jìn)行，這個(gè)工序的循環(huán)時(shí)間一般為５分鐘。例如，在齒輪制造工序，每個(gè)作業(yè)員負(fù)責(zé)１６臺(tái)設(shè)備。廣義的加工時(shí)間等待加工的時(shí)間　　　作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間　　　　加工時(shí)間　　　　　　等待時(shí)間　搬運(yùn)時(shí)間　　　　生產(chǎn)過(guò)程時(shí)間。這就是縮短生產(chǎn)過(guò)程時(shí)間的必要性。配送預(yù)定表(Delivery Schedule)—給銷售商。豐田公司根據(jù)銷售公司的銷售計(jì)劃（包括國(guó)內(nèi)銷售部門和海外銷售部門）的銷售信息從生產(chǎn)能力方面加以調(diào)整，制定未來(lái)三個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃。二、 應(yīng)每個(gè)月中每天的需求變化（每日適應(yīng)）。節(jié)拍時(shí)間＝一段時(shí)間內(nèi)某種車型的生產(chǎn)量／這段時(shí)間（二）、車種投入順序計(jì)劃如果用節(jié)拍時(shí)間來(lái)制造所有品種的話，每種產(chǎn)品都要用全部車種的平均節(jié)拍時(shí)間來(lái)制造，而每種產(chǎn)品的節(jié)拍時(shí)間在編排各種產(chǎn)品的順序是要考慮。⒌練習(xí)換模作業(yè)。（二）、需求變化與生產(chǎn)能力計(jì)劃面對(duì)需求增加，可以采用２種方法來(lái)進(jìn)行人員調(diào)整： 增加臨時(shí)工。因?yàn)槿绻粋€(gè)廠家的生產(chǎn)量出現(xiàn)太大波動(dòng)的時(shí)候，這個(gè)工廠的人員、設(shè)備、庫(kù)存以及其他必要的生產(chǎn)要素必定要按照滿足生產(chǎn)量高峰期來(lái)準(zhǔn)備。一、 總量均衡（一）、為了在生產(chǎn)中防止浪費(fèi)是必要的總量均衡就是將連續(xù)兩個(gè)時(shí)間段相互間的總產(chǎn)量的波動(dòng)控制到最小程度。 搬運(yùn)工把裝滿這種材料的箱子運(yùn)到生產(chǎn)線上。 順序計(jì)劃表（也叫部件訂貨表）。 對(duì)供貨廠家發(fā)出的看板枚數(shù)。 根據(jù)順序計(jì)劃表進(jìn)行的順序拉動(dòng)計(jì)劃。在豐田公司，為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)量相關(guān)的生產(chǎn)線的同步生產(chǎn)，通常采用充滿作業(yè)方式進(jìn)行間歇運(yùn)轉(zhuǎn)。（五）、共用看板兩個(gè)工序之間的距離非常近，在一名監(jiān)督人員監(jiān)督兩個(gè)工序的情況下，領(lǐng)取看板也作為生產(chǎn)指示看板使用。但紅色看板收集箱只有在發(fā)生特急情況下才使用。各個(gè)工序，自在堆放場(chǎng)內(nèi)的生產(chǎn)指示看板從零件盒上被摘下開(kāi)始，就知道該生產(chǎn)什么。各種看板的總枚數(shù)，不能有太大的變更。這里說(shuō)的＂不合格＂，也包括不良作業(yè)。通過(guò)嚴(yán)格遵守這　兩個(gè)規(guī)則，所有的生產(chǎn)工序之間就保持了同步生產(chǎn)。為此，豐田公司每月都將事先決定的下月的月度計(jì)劃生產(chǎn)量通知各工序以及各供貨廠家，以便各工序和供貨廠家能夠事先籌劃循環(huán)時(shí)間、必要的作業(yè)人員計(jì)劃、必要的材料數(shù)量以及需要進(jìn)行改善的地方等等。2． 只使用一枚信號(hào)看板的做法。⑹ 按放入該看板收集箱的生產(chǎn)指示看板的順序生產(chǎn)零部件。（三）、“信號(hào)看板有兩種類型”為了給批量生產(chǎn)的工序下達(dá)生產(chǎn)指令，使用“信號(hào)看板”。 從賣方廠（零部件或者原材料的供貨廠家，也叫外協(xié)廠，外包廠）進(jìn)行領(lǐng)取的時(shí)候使用“外協(xié)訂貨看板”。后工序是機(jī)械加工。這樣一來(lái)，各個(gè)零部件制造順序以從它的前工序領(lǐng)取所必需的零件或者材料，按順序向前溯流運(yùn)行。如果沒(méi)有這些必要的最低限度的在制品，預(yù)先配置在該生產(chǎn)線上的一系列設(shè)備就不能同時(shí)進(jìn)行加工。不光是看板給各工序傳遞信息。所謂循環(huán)時(shí)間或者節(jié)拍，是各項(xiàng)生產(chǎn)線必須用幾分幾秒生產(chǎn)一件或者一個(gè)零部件的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。 通過(guò)作業(yè)人員的“多工序操作”，可以減少所需要的作業(yè)人員人數(shù)，提高生產(chǎn)效率。作業(yè)人員在設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，必須集中全力進(jìn)行換模作業(yè)，作業(yè)轉(zhuǎn)換的這個(gè)階段稱為“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”。 不持有產(chǎn)品庫(kù)存也能滿足每天的顧客訂貨。如上所述，后工序在必需的時(shí)候，只按照必需的數(shù)量到前工序去領(lǐng)取所必需的物品。 看板方式，簡(jiǎn)而言之，就是圓滑地管理各工序生產(chǎn)量的信息系統(tǒng)。但是，如果只依靠向所有的工序提出生產(chǎn)計(jì)劃的集中計(jì)劃手段（押入方式），準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)很難實(shí)現(xiàn)。 為了實(shí)現(xiàn)“自ㄒ動(dòng)化”概念的“目視管理方式”。；成本、數(shù)量、人格與其他各種手段的關(guān)系。這門專門知識(shí)就是豐田生產(chǎn)方式的結(jié)構(gòu)。 第二層次是制造過(guò)剩的浪費(fèi)。這里的“合理”，是指它對(duì)整個(gè)公司產(chǎn)生效益這個(gè)最終目的來(lái)說(shuō)是行之有效的方法。一、 生產(chǎn)方式的目的（一）、最終目的是通過(guò)降低生產(chǎn)成本產(chǎn)生效益豐田生產(chǎn)方式是生產(chǎn)產(chǎn)品的合理方法。制造現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)，第一層次是過(guò)剩的生產(chǎn)要素的存在。全部工序和銷售產(chǎn)品同步地制造產(chǎn)品，成了豐田生產(chǎn)方式作為生產(chǎn)管理專門知識(shí)的中心課題。也就是說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式把提高生產(chǎn)效率（降低成本）作為最終目標(biāo)和指導(dǎo)性的概念抓住不放，并著眼于各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。少人化 為了適應(yīng)需求變化的“均衡生產(chǎn)方式”。倉(cāng)儲(chǔ)管理費(fèi)用減少，資金周轉(zhuǎn)率也得以提高?？窗宸绞绞沁\(yùn)用準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的手段。只有生產(chǎn)的均衡化，才是豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)。（二）、決定一天生產(chǎn)順序的計(jì)算方法（三）、以通用設(shè)備適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性不斷適應(yīng)產(chǎn)品多樣性的均衡化生產(chǎn)有以下優(yōu)點(diǎn)： 因?yàn)槊刻煲孕∨烤鶆虻厣a(chǎn)各種產(chǎn)品，所有能夠敏捷地適應(yīng)每月當(dāng)中每天的需求變化。在作業(yè)轉(zhuǎn)換中，把這種在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)中進(jìn)行的作業(yè)轉(zhuǎn)換活動(dòng)稱為“外部轉(zhuǎn)換”。 消除各工序之間不必要的庫(kù)存。在這種“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票”內(nèi)，明確表示出“循環(huán)時(shí)間”、“作業(yè)順序”、“在制品標(biāo)準(zhǔn)持有量”三項(xiàng)指標(biāo)。接著，必須按使用最小限度的作業(yè)人員并能夠進(jìn)行作業(yè)的原則，對(duì)工廠內(nèi)的全體作業(yè)人員重新調(diào)配。所謂在制品的標(biāo)準(zhǔn)持有量，指的是在一條生產(chǎn)線上最低的、僅次就能滿足需要的在制品的數(shù)量，這里還包括安裝在設(shè)備上的那部分。此后，前工序開(kāi)始生產(chǎn)被后工序取走的那部分零部件。 ，制造這個(gè)零件的前工序是鍛造，指示 后工序的搬運(yùn)工到鍛造部門一個(gè)叫5E215的地方去領(lǐng)取傳動(dòng)加齒輪。（二）、“外協(xié)訂貨看板”的本質(zhì)是“領(lǐng)取看板”。這批零件自供貨商的存放場(chǎng) 4處運(yùn)出。然后使用“材料請(qǐng)求看板”到前道工序去領(lǐng)取加工材料。⑸ 在前工序，生產(chǎn)了一定時(shí)間或者一定數(shù)量的零部件時(shí)，必須將生產(chǎn)指示看板從接收箱中收集起來(lái)，按照在存放場(chǎng)A摘下來(lái)的順序，放入到生產(chǎn)指示看板箱里。生產(chǎn)按看板從零件盒上取下來(lái)的順序進(jìn)行。在進(jìn)入使用看板確定作業(yè)的階段之前，必須首先制定統(tǒng)括全公司的綜合性計(jì)劃。(四)、實(shí)現(xiàn)理想的流水線結(jié)構(gòu)規(guī)則２“前工序僅按被領(lǐng)取的數(shù)量生產(chǎn)被后工序領(lǐng)取的物品”如果遵守了規(guī)則１和２，全部生產(chǎn)工序就結(jié)合在一起，形成了一種流水作業(yè)的形式。這樣的話，后工序生產(chǎn)線的停止，任何人都會(huì)馬上發(fā)現(xiàn)。如果監(jiān)督人員縮小批量規(guī)模，縮短生產(chǎn)過(guò)程時(shí)間，將自己承擔(dān)的工序加以改善的話，就可以消減所需要的看板枚數(shù)。而實(shí)施看板管理的公司，由于不把某個(gè)月的詳細(xì)計(jì)劃同時(shí)下達(dá)各工序?！镆话阍诹悴考逊艌?chǎng)放置一個(gè)一般生產(chǎn)指示看板箱和一個(gè)紅色特急看板收集箱。這種看板，使用在某個(gè)工序生產(chǎn)的產(chǎn)品馬上就用流槽送到下一個(gè)工序