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tps豐田生產(chǎn)方式——消除浪費的過程(存儲版)

2024-09-03 01:27上一頁面

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【正文】 是均一化的作業(yè)時間和搬運時間之和。作為多能工的一名作業(yè)員,先拿起前一個工序送來的齒輪,將它裝入到第一臺設(shè)備上。如果用這種方式,各種設(shè)備上的在制品庫存就只有一個,一個流生產(chǎn)和搬運的目標就在各設(shè)備之間實現(xiàn)了。這里并不包括搬運時間。但是,即使裝配線各工序的循環(huán)時間和節(jié)拍時間是相同的的。但是,如果搬運批量僅為一個單位產(chǎn)品的話,搬運此書就必須增加。概念二“內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換要盡可能轉(zhuǎn)換成外部作業(yè)轉(zhuǎn)換”例如,壓鑄機在操作前必須進行試驗性的操作以便加熱該機的金屬鑄模(內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換)。例如,生產(chǎn)A和B兩種零部件。因而,只把作業(yè)轉(zhuǎn)換中需要的功能標準化。②、沒有確定程序。外部轉(zhuǎn)換      作      業(yè)      轉(zhuǎn)內(nèi)部轉(zhuǎn)換      換作業(yè)改善      時改善      間第一步驟 “外部轉(zhuǎn)換”與“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”的劃分劃分“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”與“外部轉(zhuǎn)換”。原因是需要尋找。第九章 由最少的勞動力進行生產(chǎn)                                   標準作業(yè) 標準作業(yè)的目的是通過有效率的勞動提高生產(chǎn)率標準作業(yè)的目的,是通過必要的、最小數(shù)量的作業(yè)人員進行生產(chǎn)。“標準持有量”在消除多余的在制品庫存時有潛在的力量。[確定循環(huán)時間] 所謂“循環(huán)時間”,是生產(chǎn)一個單第位產(chǎn)品所必需的時間域。這個時間寫入“按零部件分類的能力表”。N表示用零部件的生產(chǎn)量測定的加工能力。第十章 創(chuàng)造靈活的工作場所                            設(shè)備布置和多能工一、少人化―――靈活地適應(yīng)需求(一)、如何靈活的變更作業(yè)現(xiàn)場的作業(yè)人員人數(shù)  為了實現(xiàn)少人化,必須實現(xiàn)三個要素: ?、藕线m的設(shè)備布局的設(shè)計 在豐田公司,實現(xiàn)少人化的設(shè)備布局是連接起來的U字型生產(chǎn)線。每天數(shù)次有計劃地讓每個作業(yè)人員變換所承擔的作業(yè)。23 23。第二、讓每個作業(yè)人員在組內(nèi)各種作業(yè)之間輪換,訓練的在任何工作中都能操作自如。所謂“標準作業(yè)順序”,是每個作業(yè)人員在規(guī)定的循環(huán)時間內(nèi)必須執(zhí)行的活動順序。更換時間指的是作業(yè)轉(zhuǎn)換時間。當循環(huán)時間較長的話,可以削減豐田公司工廠內(nèi)個零部件廠家的作業(yè)人數(shù)。④確定在制品的保準持有量。③把在制品的“標準持有量”限定在必要的最小數(shù)量。研究利用限位開關(guān),由手動變成電動的等。這其中最重要的是夾具、工具以及模具存放場的整理、整頓(5S)。針對這些問題,觀察現(xiàn)場,必須重復(fù)“為什么”,把改善進行到底。但,如果由兩名作業(yè)人員同時進行設(shè)備的作業(yè)轉(zhuǎn)換的話,就可以派出不合理的動作,縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間。方法二 “只把設(shè)備必要部分標準化”如果將所有模具的大小和形狀完全標準化的話,作業(yè)轉(zhuǎn)換時間就會大大縮短。這條途徑可以用兩種方法來實現(xiàn)。在外部作業(yè)轉(zhuǎn)換中,模具、工具以及材料必須事前整整齊齊的準備到設(shè)備旁邊,而且,模具必須事前修理好。(二)、縮短批量生產(chǎn)結(jié)束后的等待為了縮短因前工序批量大而產(chǎn)生的等待時間,在品種少的情況下,僅僅縮小搬運的批量規(guī)模就可以了。所以,為了縮短等待時間,最好首先實現(xiàn)生產(chǎn)線的同步化。四、通過小批量生產(chǎn)縮短加工時間(一)、與縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間成比例的縮小批量規(guī)模(二)、小批量生產(chǎn)的優(yōu)點在多品種生產(chǎn)時產(chǎn)生(三)、縮小批量規(guī)模管理表五、縮短等待時間和搬運時間(一)、在各工序同步化中應(yīng)該如何做所謂等待時間是:⑴各工序的在制品在開始加工和組裝前的待機時間。全部作業(yè)準確地在所需要的循環(huán)時間內(nèi)進行,這個工序的循環(huán)時間一般為5分鐘。例如,在齒輪制造工序,每個作業(yè)員負責16臺設(shè)備。廣義的加工時間等待加工的時間   作業(yè)轉(zhuǎn)換時間    加工時間      等待時間 搬運時間    生產(chǎn)過程時間。這就是縮短生產(chǎn)過程時間的必要性。配送預(yù)定表(Delivery Schedule)—給銷售商。豐田公司根據(jù)銷售公司的銷售計劃(包括國內(nèi)銷售部門和海外銷售部門)的銷售信息從生產(chǎn)能力方面加以調(diào)整,制定未來三個月的生產(chǎn)計劃。二、 應(yīng)每個月中每天的需求變化(每日適應(yīng))。節(jié)拍時間=一段時間內(nèi)某種車型的生產(chǎn)量/這段時間(二)、車種投入順序計劃如果用節(jié)拍時間來制造所有品種的話,每種產(chǎn)品都要用全部車種的平均節(jié)拍時間來制造,而每種產(chǎn)品的節(jié)拍時間在編排各種產(chǎn)品的順序是要考慮。⒌練習換模作業(yè)。(二)、需求變化與生產(chǎn)能力計劃面對需求增加,可以采用2種方法來進行人員調(diào)整: 增加臨時工。因為如果一個廠家的生產(chǎn)量出現(xiàn)太大波動的時候,這個工廠的人員、設(shè)備、庫存以及其他必要的生產(chǎn)要素必定要按照滿足生產(chǎn)量高峰期來準備。一、 總量均衡(一)、為了在生產(chǎn)中防止浪費是必要的總量均衡就是將連續(xù)兩個時間段相互間的總產(chǎn)量的波動控制到最小程度。 搬運工把裝滿這種材料的箱子運到生產(chǎn)線上。 順序計劃表(也叫部件訂貨表)。 對供貨廠家發(fā)出的看板枚數(shù)。 根據(jù)順序計劃表進行的順序拉動計劃。在豐田公司,為了實現(xiàn)生產(chǎn)量相關(guān)的生產(chǎn)線的同步生產(chǎn),通常采用充滿作業(yè)方式進行間歇運轉(zhuǎn)。(五)、共用看板兩個工序之間的距離非常近,在一名監(jiān)督人員監(jiān)督兩個工序的情況下,領(lǐng)取看板也作為生產(chǎn)指示看板使用。但紅色看板收集箱只有在發(fā)生特急情況下才使用。各個工序,自在堆放場內(nèi)的生產(chǎn)指示看板從零件盒上被摘下開始,就知道該生產(chǎn)什么。各種看板的總枚數(shù),不能有太大的變更。這里說的"不合格",也包括不良作業(yè)。通過嚴格遵守這 兩個規(guī)則,所有的生產(chǎn)工序之間就保持了同步生產(chǎn)。為此,豐田公司每月都將事先決定的下月的月度計劃生產(chǎn)量通知各工序以及各供貨廠家,以便各工序和供貨廠家能夠事先籌劃循環(huán)時間、必要的作業(yè)人員計劃、必要的材料數(shù)量以及需要進行改善的地方等等。2. 只使用一枚信號看板的做法。⑹ 按放入該看板收集箱的生產(chǎn)指示看板的順序生產(chǎn)零部件。(三)、“信號看板有兩種類型”為了給批量生產(chǎn)的工序下達生產(chǎn)指令,使用“信號看板”。 從賣方廠(零部件或者原材料的供貨廠家,也叫外協(xié)廠,外包廠)進行領(lǐng)取的時候使用“外協(xié)訂貨看板”。后工序是機械加工。這樣一來,各個零部件制造順序以從它的前工序領(lǐng)取所必需的零件或者材料,按順序向前溯流運行。如果沒有這些必要的最低限度的在制品,預(yù)先配置在該生產(chǎn)線上的一系列設(shè)備就不能同時進行加工。不光是看板給各工序傳遞信息。所謂循環(huán)時間或者節(jié)拍,是各項生產(chǎn)線必須用幾分幾秒生產(chǎn)一件或者一個零部件的標準時間。 通過作業(yè)人員的“多工序操作”,可以減少所需要的作業(yè)人員人數(shù),提高生產(chǎn)效率。作業(yè)人員在設(shè)備停止運轉(zhuǎn)時,必須集中全力進行換模作業(yè),作業(yè)轉(zhuǎn)換的這個階段稱為“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”。 不持有產(chǎn)品庫存也能滿足每天的顧客訂貨。如上所述,后工序在必需的時候,只按照必需的數(shù)量到前工序去領(lǐng)取所必需的物品。 看板方式,簡而言之,就是圓滑地管理各工序生產(chǎn)量的信息系統(tǒng)。但是,如果只依靠向所有的工序提出生產(chǎn)計劃的集中計劃手段(押入方式),準時生產(chǎn)很難實現(xiàn)。 為了實現(xiàn)“自ㄒ動化”概念的“目視管理方式”。;成本、數(shù)量、人格與其他各種手段的關(guān)系。這門專門知識就是豐田生產(chǎn)方式的結(jié)構(gòu)。 第二層次是制造過剩的浪費。這里的“合理”,是指它對整個公司產(chǎn)生效益這個最終目的來說是行之有效的方法。一、 生產(chǎn)方式的目的(一)、最終目的是通過降低生產(chǎn)成本產(chǎn)生效益豐田生產(chǎn)方式是生產(chǎn)產(chǎn)品的合理方法。制造現(xiàn)場的浪費,第一層次是過剩的生產(chǎn)要素的存在。全部工序和銷售產(chǎn)品同步地制造產(chǎn)品,成了豐田生產(chǎn)方式作為生產(chǎn)管理專門知識的中心課題。也就是說,豐田生產(chǎn)方式把提高生產(chǎn)效率(降低成本)作為最終目標和指導(dǎo)性的概念抓住不放,并著眼于各項目標的實現(xiàn)。少人化 為了適應(yīng)需求變化的“均衡生產(chǎn)方式”。倉儲管理費用減少,資金周轉(zhuǎn)率也得以提高??窗宸绞绞沁\用準時生產(chǎn)方式的手段。只有生產(chǎn)的均衡化,才是豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)。(二)、決定一天生產(chǎn)順序的計算方法(三)、以通用設(shè)備適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性不斷適應(yīng)產(chǎn)品多樣性的均衡化生產(chǎn)有以下優(yōu)點: 因為每天以小批量均勻地生產(chǎn)各種產(chǎn)品,所有能夠敏捷地適應(yīng)每月當中每天的需求變化。在作業(yè)轉(zhuǎn)換中,把這種在設(shè)備運轉(zhuǎn)中進行的作業(yè)轉(zhuǎn)換活動稱為“外部轉(zhuǎn)換”。 消除各工序之間不必要的庫存。在這種“標準作業(yè)票”內(nèi),明確表示出“循環(huán)時間”、“作業(yè)順序”、“在制品標準持有量”三項指標。接著,必須按使用最小限度的作業(yè)人員并能夠進行作業(yè)的原則,對工廠內(nèi)的全體作業(yè)人員重新調(diào)配。所謂在制品的標準持有量,指的是在一條生產(chǎn)線上最低的、僅次就能滿足需要的在制品的數(shù)量,這里還包括安裝在設(shè)備上的那部分。此后,前工序開始生產(chǎn)被后工序取走的那部分零部件。 ,制造這個零件的前工序是鍛造,指示 后工序的搬運工到鍛造部門一個叫5E215的地方去領(lǐng)取傳動加齒輪。(二)、“外協(xié)訂貨看板”的本質(zhì)是“領(lǐng)取看板”。這批零件自供貨商的存放場 4處運出。然后使用“材料請求看板”到前道工序去領(lǐng)取加工材料。⑸ 在前工序,生產(chǎn)了一定時間或者一定數(shù)量的零部件時,必須將生產(chǎn)指示看板從接收箱中收集起來,按照在存放場A摘下來的順序,放入到生產(chǎn)指示看板箱里。生產(chǎn)按看板從零件盒上取下來的順序進行。在進入使用看板確定作業(yè)的階段之前,必須首先制定統(tǒng)括全公司的綜合性計劃。(四)、實現(xiàn)理想的流水線結(jié)構(gòu)規(guī)則2“前工序僅按被領(lǐng)取的數(shù)量生產(chǎn)被后工序領(lǐng)取的物品”如果遵守了規(guī)則1和2,全部生產(chǎn)工序就結(jié)合在一起,形成了一種流水作業(yè)的形式。這樣的話,后工序生產(chǎn)線的停止,任何人都會馬上發(fā)現(xiàn)。如果監(jiān)督人員縮小批量規(guī)模,縮短生產(chǎn)過程時間,將自己承擔的工序加以改善的話,就可以消減所需要的看板枚數(shù)。而實施看板管理的公司,由于不把某個月的詳細計劃同時下達各工序?!镆话阍诹悴考逊艌龇胖靡粋€一般生產(chǎn)指示看板箱和一個紅色特急看板收集箱。這種看板,使用在某個工序生產(chǎn)的產(chǎn)品馬上就用流槽送到下一個工序
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