豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)(存儲版)
【正文】 這同在干活這個世界里一直重視工匠個人的手藝，是一致的。這樣，協(xié)作就越來越重要了。排球現(xiàn)在是采取六人制，過去是九人制。交接棒搞得好，四個人各跑一段的記錄合起來，也能出很好的記錄。就像這樣，要好好地交棒，我經(jīng)常嚴(yán)厲地講。我認(rèn)為最重要的共同點是，無論是體育活動還是工作，都必須練習(xí)再練習(xí)，訓(xùn)練再訓(xùn)練。因為早自昭和二十年代（一九四五年到一九五四年）后半期就已在豐田汽車公司內(nèi)我負(fù)責(zé)的機械工廠里，開始了對美國超級市場的研究和實際應(yīng)用。我在昭和三十一年（一九五六年）到美國去，目睹自己很早以前就格外關(guān)心的超級市場以后，覺得果然是自己所想的那樣?！皞髌笨ā笔鞘裁矗控S田生產(chǎn)方式的運用手段是“傳票卡”。超級市場擺的各種商品，就相當(dāng)于生產(chǎn)現(xiàn)場正在干的活。從那時起便考慮：要采用這種傳遞情況的手段。一知半解是危險的“傳票卡”使用不正確時，就會產(chǎn)生各種矛盾。人們便會積極地針對這個問題去進行發(fā)明創(chuàng)造，提出改革的建議。豐田生產(chǎn)方式的運用手段“傳票卡”，左右著豐田汽車公司生產(chǎn)的運轉(zhuǎn)。嚴(yán)密地追求傳票卡的規(guī)則是一個永遠(yuǎn)的課題。必須生產(chǎn)百分之百的合格品。的確，“傳票卡”更加明確了杜絕浪費這個目的。豐田生產(chǎn)方式通過使用“傳票卡”便可以完全杜絕“過量制造”的現(xiàn)象，不需要有超過需要量庫存。如果能妥善地運用，工廠內(nèi)的生產(chǎn)活動便成了一個整體，即令人直感到是實現(xiàn)了系列化。這樣便可以迅速地補充商品。結(jié)果，在經(jīng)過了許多次摸索之后就走上了“均勻化生產(chǎn)”的道路。前一道工序要立即補充后一道工序取走的那一部分。那時，在美國得到最強烈的印象是，超級市場非常普及。這個“互助運動”成了產(chǎn)生更強有力的協(xié)作的原動力。當(dāng)下一個工序的人接得遲緩的時候，那你就把認(rèn)為是那個人應(yīng)該做的從機器上卸下來的事做了。我們的工作也是一樣。要是這樣揮起船槳來，那就亂了，反而更加彎來彎去走得不直。為了完成一件工作，由十人或十五人分擔(dān)各自的任務(wù)。在日本自古以來的比賽中，相撲也好，劍道也好，柔道也好，個人比賽很多?！白鳂I(yè)順序”，正像字面所表示的，他指的是操作人員在加工物品的時候，搬運物品裝到機器上，再卸下來，隨著時間的流逝進行工作的順序。常說“時間是動作的影子”。豐田汽車工業(yè)公司把這種組合的過程叫做“作業(yè)的組合”，把集中于這個組合的結(jié)果看作是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”。豐田生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)之一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，必須寫進什么呢？必須寫清楚哪些現(xiàn)場思想呢？我們一直以設(shè)備內(nèi)容、機械配備、改善加工方式、籌劃自動化、改良工具、討論運送方式和糾正配件在手頭上停留的時間等等來徹底杜絕浪費。在豐田汽車工業(yè)公司的各工廠內(nèi)當(dāng)然不用說，就是在熱衷于豐田生產(chǎn)方式的協(xié)作企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場也徹底實行“目視管理”。不，不妨說，倒是在當(dāng)了企業(yè)主要管理人員之一的現(xiàn)在，也許是更離不開生產(chǎn)現(xiàn)場了。豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場，在昭和二十五年（一九五零年）整頓人員和隨之而來的勞資爭議以及其后爆發(fā)朝鮮戰(zhàn)爭和隨之而來的特需景氣的情況下，處理了如何增產(chǎn)不增人這個大問題。就生產(chǎn)現(xiàn)場而言，我當(dāng)然是重視“數(shù)據(jù)”的，但是我最重視“事實”?！盀槭裁床荒芊浅?zhǔn)時地生產(chǎn)呢？”提出這個問題，便會得到例如說“前一道工序出或太快太多?！保?）“為什么吸不上來？”“因為油泵軸磨損，松動了。要做到這一點，就需要實業(yè)家來一場思想革命。難道這是農(nóng)業(yè)民族的宿命嗎？我們的祖先長期以來種稻產(chǎn)米以為主食，而且儲存起來，以防自然災(zāi)害。各有長處和短處。日本為什么可能呢?一個原因是日本沒有歐美那樣按工種劃分的組織，因此，從單一工種過渡到多工種，雖然有阻力，但能夠比較順利地進行。我自己一點一點地建立了上述豐田生產(chǎn)方式，也都是為了“三年趕上美國”，必須發(fā)現(xiàn)杜絕浪費的新操作方法這樣一種強烈的需要的。然而，因此就必須有龐大的倉庫。如果是每月需要一千個部件，那么開工二十五天，每天生產(chǎn)四十個就行了。“猛干一陣”的生產(chǎn)方式可真受不了激烈的工人斗爭結(jié)束，特殊軍需景氣到來了。昭和二十二年（一九四七年）把機器排成“二字型”或者“L字型”，試行一個操作者管理兩臺機器，昭和二十四年（一九四九年）到二十五年（一九五零年）改為“ユ字型”、“口字型”，向管不同工序的三臺機器、四臺機器進軍。日本的產(chǎn)業(yè)界趁美軍的軍需訂貨所引起的繁榮，恢復(fù)了生氣。這樣的生產(chǎn)制度就是有計劃的大量生產(chǎn)制度。不只是豐田汽車公司，凡是制造企業(yè)的利潤都是降低了成本才獲得的。這是指導(dǎo)員的重大職責(zé)?！胺浅?zhǔn)時”就是，各名壘手準(zhǔn)時地接住必要的球，靠相互配合行動觸殺跑壘手。無視這樣的現(xiàn)狀，照舊向各道工序提出生產(chǎn)計劃，就會發(fā)生這樣的事態(tài)：生產(chǎn)零件時不顧后一道工序，另方面用不著或不急需的零件庫存堆積如山，其中還有次品。（2）自働化所謂“非常準(zhǔn)時”就是，譬如在一輛汽車的流水作業(yè)裝配過程中，裝配所必要的零件恰好在必要的時刻、以必要的數(shù)量到達(dá)生產(chǎn)線的旁邊。TIME）用三年時間把生產(chǎn)率提高八倍、九倍，這是非常困難的事情。昭和十二年（一九三七年）左右，當(dāng)時我在豐田紡織公司的紡織廠里任職，我聽一個人講，日本的工業(yè)生產(chǎn)率和美國比是一比九。IE(INDUSTRIAL在汽車工業(yè)上，人們一直常常使用“”這個術(shù)語。在從前高速度增長時代，景氣周期是繁榮兩三年，蕭條頂多半年。但是，我們從昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就開始認(rèn)識到，不加取舍地單純模仿美國式的大量生產(chǎn)方式是危險的。那時候采用有計劃大量生產(chǎn)是非常合適的。我在石油沖擊以前很早的時候，每遇到人，就打算介紹什么是豐田式的制造技術(shù)，什么是豐田的生產(chǎn)方式。就在各家公司由于蕭條而非?？鄲赖臅r候，豐田雖然收益有所減少，確保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社會上的注意，人們說，豐田這家企業(yè)采用著足以對付沖擊的生產(chǎn)方法……。偶然也有過兩位數(shù)的增長率。從昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在經(jīng)濟方面實現(xiàn)了速度非?？斓脑鲩L，因此，采用和美國一樣的做法，也在各個方面表現(xiàn)出大量生產(chǎn)的相當(dāng)好的效果。我冷靜的對待這些說法。因此，許多經(jīng)營者總是只考慮數(shù)量的作用。“趕上美國”日本把他們引進來，取得了成果。我們一定要向美國學(xué)習(xí)?？傊?，豐田喜一郎總經(jīng)理說，三年趕上。如果這些原因造成前一道工序發(fā)生問題，那么后一道工序必定出次品或廢品，不管你喜歡不喜歡，都不得不停掉生產(chǎn)線或改變計劃。棒球場地上的各名壘手，相當(dāng)于生產(chǎn)現(xiàn)場的各道工序。為此，平時就要了解“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況（相當(dāng)于各個運動員的能力），在發(fā)生不符合這種狀況的異常情況（即運動員發(fā)揮不出他的能力）的時候，就通過特別訓(xùn)練使那個運動員恢復(fù)本來的水平?，F(xiàn)代企業(yè)所以追求“效率”，就是因為它可以實現(xiàn)堪稱企業(yè)的相對目的的“降低成本”。這就無論如何也需要有大型的、高性能高速度的機器。昭和二十五年（一九五零年）六月，發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭。我當(dāng)時是舉母工廠的機械廠廠長，改變了機械設(shè)備的排列，把原來加工出一大批零件后再送往下一道工序的作法改為按照加工工序搭配著安排不同的機器，一個一個的加工改造，也就是創(chuàng)造了流水作業(yè)線，開始了微小的試驗。還是不要急躁，穩(wěn)步前進。閑了半年，這種“猛干一陣”
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