【正文】 年 度 定 性 定 量 指 標(biāo) ? 委 任 高 水 準(zhǔn) ， 有 業(yè) 績 的 地 區(qū) 銷 售 經(jīng) 理 執(zhí) 導(dǎo) 試 點 省 份 工 作 ? 制 定 清 晰 的 行 動 計 劃 ， 包 括 責(zé) 任 ， 時 間 ，和 階 段 性 目 標(biāo) ? 簡 化 向 總 部 匯 報 流 程 ? 銷 售 點 數(shù) 據(jù) 輸 入 計 算 機 化 ， 以 便 跟 蹤 銷 量 戰(zhàn) 略 有 效 的 產(chǎn) 品 覆 蓋 有 效 的 產(chǎn) 品 推 動 招 聘 和 培 訓(xùn) 指 導(dǎo) 的 作 用 評 估 報 酬 激 勵 機 制 行 動 計 劃 ?招 聘 高 潛 質(zhì) 的 年 輕 人 ?大 量 投 資 培 訓(xùn) 市 場 營 銷 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 研 究 開 發(fā) 與 市 場 營 銷 生 產(chǎn) 相 結(jié) 合 19911996 研 究 開 發(fā) 費 用 及 成 果 舉 措 遠 東 對 手 公 司 費 用 (百 萬 元 ) 占 銷 售 百 分 比 (%) 成 果 ? 新 產(chǎn) 品 ? 工 藝 改 進 項 目 17 % 2 3 15 10% 4 5 ?市 場 營 銷 即 時 把 客 戶 意 見 和 市 場 情況 反 饋 研 究 開 發(fā) 部 ?研 究 開 發(fā) 部 與 市 場 營 銷 部 協(xié) 作 進 行 產(chǎn) 品 開 發(fā) ?生 產(chǎn) 部 即 時 把 生 產(chǎn) 問 題 反 饋 給 研 究 開 發(fā) 部 ?研 究 開 發(fā) 部 調(diào) 動 員 工 創(chuàng) 造 力 ，共 同 進 行 工 藝 設(shè) 計 改 進 本報告僅供公司內(nèi)部使用。 ?為 取 得 改 革 成 功 ， 遠 東 公 司 必 須 立 該 開 始 推 行 一 系 列 的 變 革 措 施 ， 從 優(yōu) 先 領(lǐng) 域 著 手 按 計 劃 、 分 階 段 實 施 業(yè) 績 改 善 項 目 通 過 大 量 工 作 ， 我 們 得 出 以 下 結(jié) 論 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 9% 人 工 成 本 2 . 45 . 0遠 東 A B C低 勞 動 生 產(chǎn) 率 還 沒 有 造 成 很 大 經(jīng) 濟 不 利 勞 動 生 產(chǎn) 率 單 位 /人 工 時 勞 動 工 資 元 /人 工 時 2 . 05 . 0遠 東 A B CX 產(chǎn) 品 勞 動 力 成 本 元 /單 位 1 . 00 . 8遠 東 A B C遠 東 X 產(chǎn) 品 成 本 元 /單 位 ； 百 分 比 100% = 但 是 將 來 ， 由 于 勞 動 工 資工 增 加 ， 人 工 成 本 的 比 重 會 隨 之 增 加 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 2 0 0 1 0 00100200300400500近 幾 年 來 ， 遠 東 主 要 經(jīng) 營 指 標(biāo) 不 斷 下 滑 ， 如 果 聽 之 任 之 ， 它 將 很 快 失 去 其 領(lǐng) 先 地 位 百 分 比 百 萬 元 遠 東 公 司 將 很 快 累 計 高 額 負(fù) 債 ， 最 終 導(dǎo) 致 破 產(chǎn) 840481216稅 前 收 益 率 自 由 流 動 資 金 1993 95 97 99 2022 1993 95 97 99 2022 投 資 回 報 稅 前 利 潤 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 ?作 為 一 名 剛 上 任 的 CEO ， 你 有 必 要 也 有 可 能 使 公 司 業(yè) 績 迅 速 大 幅 提 高 。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 最后一步是用工作日歷來促使 CEO和高層執(zhí)行官工作的完成 CEO日記 1月 ? 年度績效評估 5月 9月 6月 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?季度 IT評估 10月 ? 董事會發(fā)言（當(dāng)前大事） ?根據(jù)工作表現(xiàn)全面確定工資 ?董事會季度工作報告 2月 ?運營規(guī)劃（ Ⅱ ） ?IT規(guī)劃與評估 ?為董事會提供季度績效報告 ? 巨大的預(yù)算 ? 高層管理團隊會議的 2年計劃 3月 ? 季度 IT評估 7月 11月 8月 ?運營規(guī)劃（ 1） ?預(yù)算預(yù)測 12月 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃（ Ⅱ ）包括初步的關(guān)鍵績效指標(biāo) ? 為董事會做季度純凈陳述 ? 年使命和價值觀評估 ? 董事會季度績效報告 ? 高層管理團隊的工 2年日程安排 4月 ?巨大的預(yù)算 ?精英團隊評估 ? 季度 IT評估 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 運營績效評估會（大約在本月 9日） 大事回顧（大約在本月 23日） 為每一個決策團隊制訂日程安排可以幫助確定會議的長度和頻率 兩周一次的管理團隊會議的日安排程 ? 績效評估并對認(rèn)同矯正性活動 －對關(guān)鍵績效指標(biāo)的評估 －產(chǎn)品戰(zhàn)略 －品牌發(fā)展 ? 根據(jù)工作安排討論一些循環(huán)出現(xiàn)的事物，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、運營規(guī)劃、預(yù)算、 IT資源投入 ? 緊急事件匯報和業(yè)務(wù)評估 ? 根據(jù)工作安排討論一些循環(huán)事物，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、運營規(guī)劃、預(yù)算、 IT資源投入 ? 大事匯報和業(yè)務(wù)的回顧 ? 對矯正方法的績效不足的評估 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 一個高水平的行動計劃可用來促進其實施 CEO個人計劃－－ 18個月的活動安排 ? 強化管理團隊 －指導(dǎo)關(guān)鍵職務(wù)的最后面試 －評估激勵體系 －為高層管理會議做準(zhǔn)備 ? 建立個人績效 －關(guān)鍵績效指標(biāo)評估 －指導(dǎo)有關(guān)董事報告的非正式面談 －指導(dǎo)執(zhí)行報告的績效評估 －在機構(gòu)中引入指導(dǎo)性概念 ? 建立組織績效 －精英團隊的評估 －開展學(xué)習(xí)技能項目 7月 8月 9月 1996 1997 1997 1997 1997 四季度 1季度 2季度 3季度 4季度 建立一個高績效的機構(gòu) 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 CEO行為和時間分配出現(xiàn)問題時的可能征兆 ? CEO的時間花在緊急而不是重要的事件上 ? CEO沒有時間介入所有他希望參與的方面 ? CEO感到還有其它事情要做，但并不確切的知道是什么事 ? CEO在不同的事件中總是采用相同的方法或扮演相同的角色（例：總是只參與解決問題而從不認(rèn)同），以致于影響到 CEO的董事報告 ? CEO參與很多并不重要或 CEO自身不能為其帶來很多附加值的各方面的決策 ? CEO成為決策的瓶頸 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 CEO實行有效管理的三大要素 誰該參與哪 項決策 ?我們該怎樣做此類決定 ?什么樣的決策該由小組做 ?什么樣的決策又該由個人做 ? 怎樣確定每個決策都有及時和完備的信息?我們怎樣確定每個決策都可以得到有效的實施 ? 我該怎樣分配時間 ?在不同的事件中該起到什么作用 ? CEO的角色和時間分配 管理流程 決策結(jié)構(gòu) 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 CEO可以分析比較正確的時間分配和一有的時間分配并據(jù)比做出相應(yīng)的改變 一位新 CEO的時間分配 其它外部事物 管理外部股東 加強外部影響 建立并傳播公司使命及價值觀 創(chuàng)立高品質(zhì)的機構(gòu) 發(fā)展戰(zhàn)略 避免基本運營績效的缺陷 5 21 10 18 8 13 25 5 10 10 15 25 15 20 現(xiàn)在時間分配 將來可能的時間分配 ? 將通告董事會和獲得董事會通過的流程規(guī)范化 ? 在影響制度和規(guī)定方面起到領(lǐng)導(dǎo)作用 ? 交流努力，以極大的熱情投入信息領(lǐng)域 ? 建立高績效團隊 ? 創(chuàng)造時間來領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略發(fā)展 ? 將精力集中在“自己的項目”上，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題 ? 焦點集中在確立目標(biāo)和承擔(dān)責(zé)任，花在日常業(yè)務(wù)事宜的時間變少了；流程規(guī)范化 在所涉及到的活動中大約有30％的CEO時間是沒有經(jīng)過事先安排的 注：記錄包含潛力巨大的經(jīng)理人的個人和工作信息 外部股東 人／表現(xiàn) 策略 運營／實施 新領(lǐng)導(dǎo)層次的焦點 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 為每一個決策團隊做一個圖表可以幫助它明晰自己的作用和要采取方法 執(zhí)行小組的責(zé)任和運營體系 運營體系 職 責(zé) 成員 ? CEO ? COO ? 市場總監(jiān) ? CFO 會見頻率 ? 兩周 1次 時間長短 ? 靈活掌握半天 投入 ? 日程，固定報告，大事匯報 ? 在會議 2天前發(fā)出 產(chǎn)出 ? 決定 ? 基于決定的交流 支持 ? 規(guī)劃負(fù)責(zé)人為投入做準(zhǔn)備 并做會議記錄 使命和價值觀 戰(zhàn)略 ? 完善發(fā)展戰(zhàn)略的決定 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展 ? 戰(zhàn)略項目開始 運營績效／大事 ? 運營事件決策 ? 為運營規(guī)劃做準(zhǔn)備 ? 資源投入認(rèn)同 ? IT投資規(guī)劃與評估 人力資源 ? 精英團隊 ? 酬勞戰(zhàn)略 ? 對團體的戰(zhàn)略 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 一但流程的作用和范圍得到了認(rèn)同，就可以制定每一個流程的具體細(xì)節(jié)來確定