【正文】 定暫時雇用約翰遜。依據(jù)測試結(jié)果，皮爾森先生還拿不定主意是否向總裁建議公司雇用約翰遜先生。離開了能力，知識再多也無濟于事。工作一段時間后，如果表現(xiàn)出色，就會被提升。西門子從來沒有簡單地搞過末位淘汰制，也未按照什么比例來調(diào)整人員。該公司聚集了大量素質(zhì)優(yōu)秀而訓(xùn)練良好的技術(shù)人才，是惠普最寶貴的財富，是其發(fā)展與競爭力的主要根源。這些工具是：一份書面的自我訪談記錄。每位參加者要對自己的配偶、朋友、親戚、同事或其他重要人物中的兩個人，就自己的情況提出一些問題，看看這些旁觀者對自己的看法。他們先得把六種活動所獲資料，一種一種的分批研究，分別得出初步結(jié)論，再把六種活動所得資料合為一體，進行綜合分析研究。 然而公司面臨越來越激烈的競爭壓力，既有跨國企業(yè)也有本土的公司。咨詢公司根據(jù)公司存在的問題進行了分析，并應(yīng)用平衡記分卡解決企業(yè)的問題。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產(chǎn)鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達(dá)510億日元。但是回過頭來想想，從發(fā)生“索尼沖擊”的兩年前開始，公司內(nèi)的氣氛就已經(jīng)不正常了。我46歲就當(dāng)時了索尼的董事，后來成為常務(wù)董事。為了不辜負(fù)他對我的期望，我當(dāng)年也同樣潛心于研發(fā)工作?！疤魬?zhàn)精神”消失了今天的索尼職工好像沒有了自發(fā)的動機。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦干。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。團隊精神消失了2004年2月底，我在美國見到了“涌流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，并聆聽了他的講演。但我認(rèn)為事實上做不到。上司相信，雖然我貪玩，但對于研究工作非常認(rèn)真。但是這些企業(yè)的業(yè)績似乎都在下滑。但是，“干別人不干的事情”這種追求獨自開發(fā)的精神，恐怕不符合今天只看受益的企業(yè)管理理論。實際上，井深大曾說過：“我們必須自己開發(fā)出來讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產(chǎn)品的新技術(shù)。高層主管是關(guān)鍵今天的索尼與井深大時代的區(qū)別是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差別。在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時期，公司內(nèi)流行的說法：“如果你真的有了新點子，來。也許是因為井深大當(dāng)時并沒有意識到自己的經(jīng)營理念的重要性。這也正是索尼在創(chuàng)立公司的宗旨中強調(diào)的“自由，豁達(dá)，愉快”。在這一評價的過程中，遇到了一個致命的問題：技術(shù)類職位的評價的結(jié)果平均水平低于管理類職位，這一結(jié)果顯然和公司倡導(dǎo)的薪資分配向技術(shù)人員傾斜的導(dǎo)向不相符合，而按照這一結(jié)果所得到的薪酬顯然不利于留住這些核心人員。YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提，如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘．這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍．又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持．請根據(jù)案例回答以下問題； YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面? 您對完善YT公司的薪酬體系有何建議?第10章 國際人力資源管理聯(lián)想國際化下的人力資源挑戰(zhàn)：文化沖突與融合聯(lián)想，一個成立于1984年的典型國有民營企業(yè)，在過去的十幾年發(fā)展過程中，一直本本分分地做著一個本土企業(yè)該做的努力。但是西方人的工作習(xí)慣卻是在整件事情還沒有一個完整設(shè)想的時候就拿出來溝通，通過溝通與大家一起完善思路和設(shè)想。聯(lián)想全球并購中所產(chǎn)生的問題多數(shù)是缺乏有效溝通造成的，因此進行“產(chǎn)生影響力的溝通”是聯(lián)想人力資源管理一直倡導(dǎo)的。根據(jù)以上案例，請思考以下問題：（1）聯(lián)想國際化經(jīng)營中是如何進行國際人力資源管理的？（2）聯(lián)想國際化經(jīng)營中如何保證其人力資源管理的有效性,根據(jù)案例談?wù)勀愕目捶?。所以，現(xiàn)在聯(lián)想也非常鼓勵員工開會的時候都能暢所欲言，說出心里的話。這些文化沖突主要表現(xiàn)在以下方面：中國員工和海外員工在工作中或多或少會遇到是先溝通再執(zhí)行，還是邊溝通邊執(zhí)行的困惑。科研人員實行職稱工資，管理人員實行職務(wù)工資，工人實行崗位技術(shù)工資．科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍；二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)．確定獎金分配數(shù)額，每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻的人員給予重獎．最高的達(dá)到8萬元。但評價結(jié)果不盡如人意，最為可笑的是公司行政文員對自己崗位的評價得分居然超過了行政人事總監(jiān)。這是因為公司內(nèi)有不稱職的上司，推行的是不負(fù)責(zé)任的合理主義經(jīng)營方式，給職工帶來了苦惱。索尼當(dāng)年之所以取得被視為“神話”的業(yè)績，也正是因為有井深大。今天的索尼已經(jīng)沒有了向新目標(biāo)挑戰(zhàn)的“體力”，同時也失去了把新技術(shù)拿出來讓社會檢驗的膽識。但對于我這個熟悉索尼成長史的人來說，總不免有些懷舊感，因為索尼現(xiàn)在在基礎(chǔ)開發(fā)能力方面，與井深大時代相比存在很大的差異。單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為索尼公司的收入來源，是因為索尼的技術(shù)開發(fā)人員懷著榮譽感和極大的熱情，不斷對技術(shù)進行改良。這種彩色電視機的畫質(zhì)好，一上市就大受好評。這樣一來就不可能有團隊精神。我寫那封信是為了向部長道歉。這使我深受感動。索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業(yè)務(wù)部門進行經(jīng)濟考核，由此決定整個業(yè)務(wù)部門的報酬。因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的目標(biāo)，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。但是井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或者出名，即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)。在剛剛進入公司時，我曾和井深大進行激烈爭論。當(dāng)時企業(yè)的規(guī)模還不是很大，但是“索尼神話”受到了社會的普遍關(guān)注。市場上甚至出現(xiàn)了“索尼沖擊”，索尼公司股票連續(xù)兩年跌停。表1 平衡記分卡的開發(fā)維度公司記分卡銷售部記分卡財務(wù)營收比例營收增長（按照產(chǎn)品）人均創(chuàng)收利潤率營收比例營收增長（按照產(chǎn)品）應(yīng)收帳款毛利增長率客戶客戶保持率客戶滿意度新產(chǎn)品市場占有率客戶保持率客戶滿意度大客戶銷售額增長率流程新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量改進率最佳庫存水平訂單完成率半年內(nèi)新產(chǎn)品上市的數(shù)量每周拜訪客戶數(shù)量銷售預(yù)測準(zhǔn)確率學(xué)習(xí)與成長被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量關(guān)鍵員工保持率ERP系統(tǒng)的實施每月市場分析報告銷售技能培訓(xùn)和能力發(fā)展資料來源：根據(jù)（美）畢意文、孫永玲 ，《平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐》，機械工業(yè)出版社，2006年4月改編。在公司提出這些設(shè)想之后的6個月，沒有看到任何的積極效果。思考題：1．惠普公司員工的職業(yè)生涯設(shè)計與管理有什么特點？預(yù)計這套方法在保留和激勵惠普的人才方面會不會有效？為什么？2．如果將這套辦法運用到中國企業(yè)來，能否行得通？為什么？如果想運用它到你的單位來，應(yīng)做哪些修改以適應(yīng)國情與廠情？第8章 績效管理紅仁食品公司的平衡計分卡紅仁食品公司是一家跨國合資食品企業(yè)，在中國生產(chǎn)和銷售國際品牌食品。這個過程是從具體到一般，而不是從一般到具體。一篇24小時活動日記，參加者要把一個工作日及一個非工作日全天的活動如實而無遺漏的記下來，用來對照其他來源所獲同類信息是否一致或相反。不過這些書本身卻缺乏一種成功的要素，那就是在一種群體（小組或班組〕環(huán)境中所具有的感情支持，在這種處境里大家可以共享激動和勁頭，并使之長久維持不衰。正是因為依靠了科學(xué)的人才觀和行之有效的人才管理方法，西門子公司40萬員工中人才輩出，使得企業(yè)長盛不衰，位列世界企業(yè)500強第23位。但這并不意味著西門子公司員工都很優(yōu)秀，不犯錯誤?！边@句話并不空洞。經(jīng)驗上的積累，僅要兩三年。測試報告說：約翰遜先生有高度的個人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去。在會見后，皮爾森先生和顧問都認(rèn)為，如果他能安頓下來投入工作，他會成為一名杰出的銷售人員。這主要是因為公司的一個主要銷售商力薦他，盡管這個人很清楚約翰遜的既往。在他到公司的短時期內(nèi)，就將在自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的銷售額增加了三倍，他與約翰遜從少年時代就是好朋友，而且一起就讀于伊利諾斯州立大學(xué)。約翰遜先生的檔案材料，這位約翰遜先生申請擔(dān)任地區(qū)銷售代表的職務(wù)。在同一個工作小組或團隊中，為達(dá)到實現(xiàn)團隊目標(biāo)，大家共同努力協(xié)作，彼此很難有清晰的職責(zé)劃分。四、對我國企業(yè)招聘選拔的啟示招聘以企業(yè)文化和競爭戰(zhàn)略為指導(dǎo)在戰(zhàn)略人力資源管理理念下，人力資源管理成為組織整體戰(zhàn)略制定與實施中的一個重要組成部分，強調(diào)招聘實踐與組織文化、戰(zhàn)略之間的整合。然而，這樣的招聘理念無法解決員工與公司是否匹配的問題，因此帶來人員極大的不穩(wěn)定性，導(dǎo)致花費大量的投入招募的員工因不適應(yīng)組織的價值觀而流動。候選人高度參與 公司通過實施現(xiàn)實的工作預(yù)覽，讓候選人觀看錄相、參觀工廠以及在崗實習(xí)等環(huán)節(jié)，讓候選人盡可能的參與到選拔過程，確保了候選人了解真實的工作環(huán)境和工作內(nèi)容，也給候選人足夠的時間確認(rèn)公司是否是自己所需要的類型，也避免企業(yè)選擇錯誤的候選人。其次，競爭環(huán)境的不確定性需要組織應(yīng)對日益激烈的挑戰(zhàn)，而且越來越多的工作需要以團隊合作的方式完成，要求員工具有很強的適應(yīng)性、靈活性。這也意味著員工必須具有一定的分析與解決問題能力，具有學(xué)習(xí)熱情和愿意嘗試新事物的渴望，以應(yīng)對各種質(zhì)量問題的挑戰(zhàn)。二、豐田汽車公司選拔機制的特征基于精益生產(chǎn)戰(zhàn)略的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)的招聘是獨立于組織戰(zhàn)略的一項職能活動，與組織戰(zhàn)略無關(guān)。表面上看，豐田精益生產(chǎn)方式的核心是先進的制造技術(shù)，然而，大多數(shù)企業(yè)只看到了豐田生產(chǎn)方式中的技術(shù)方面，而沒有認(rèn)識到豐田生產(chǎn)方式中“以人為中心”的實質(zhì)。然而，豐田沒有照搬美國的模式，而是在結(jié)合本國國情的情況下形成了獨特的“豐田生產(chǎn)方式”。為什么不選“頂尖”的人才？松下認(rèn)為，有些“頂尖”人才比較自負(fù)，他們?nèi)菀妆г弓h(huán)境影響自己的發(fā)揮，抱怨職務(wù)、待遇與自己的才能不相稱。（4）物流部與制造部間協(xié)調(diào)配合不夠默契物流部與制造部的球拍車間、貼合車間和硫化車間物流銜接不暢。例如：三車間有兩位技師，且沒有分工；車間主任不知怎樣發(fā)揮技師的作用，不知技師承擔(dān)什么責(zé)任。崗位設(shè)置不合理許多崗位職責(zé)不夠清楚，或缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏工作分析，公司也很難根據(jù)崗位需要有的放矢地進行人才開發(fā)與培訓(xùn)。新問題集中表現(xiàn)在人力資源管理基礎(chǔ)工作薄弱上面。 海晨公司有一支素質(zhì)較高的職工隊伍。天津海晨公司始建于上世紀(jì)20年代初，歷史悠久、技術(shù)力量雄厚，是目前我國實力最強的能生產(chǎn)符合國際標(biāo)準(zhǔn)的民用機械產(chǎn)品的專業(yè)廠家。劉雨，海晨公司新任副總經(jīng)理，主抓公司人力資源管理, 國內(nèi)名牌大學(xué)MBA高材生，大學(xué)本科專業(yè)為人力資源管理，攻讀MBA前曾在日美機械制造企業(yè)擔(dān)任人力資源部副部長4年。又借鑒了快速消費品公司——高露潔公司、國內(nèi)優(yōu)秀的聯(lián)想和華為的人才培養(yǎng)體系、樹立了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的三年構(gòu)想。針對全體員工——人才盤點每年的四五月份期間，我們會根據(jù)公司所有員工與他們直接經(jīng)理訪談之后的結(jié)果，將他們劃分為3個區(qū)間，一是前20%的，根據(jù)二八原則，他們就是核心員工。因為人的認(rèn)知往往是會有偏差的，并且忽高忽低，那么通過這種忽高忽低的反應(yīng)和別人看法上的差異就可以為被測評人提供反思的依據(jù)；另外360度反饋方式也為公司內(nèi)部管理、團隊開放式的溝通和互動創(chuàng)造了一個平臺、一個機會。第四項就是瞄準(zhǔn)國際標(biāo)桿公司，看他們在員工行為和領(lǐng)導(dǎo)行為方面有什么樣的特質(zhì)來推導(dǎo)。2004年1月，李寧公司成立了“學(xué)習(xí)與發(fā)展中心”，通過組織上的保障，把“在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才（Learning Development Center，簡稱LDC）”這一中心提到公司的重要位置，來為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)作后勤保障。來源：根據(jù)海爾網(wǎng)站等資料整理。在這種制度下許多優(yōu)秀的員工脫穎而出。（3）三工轉(zhuǎn)換，引入競爭機制海爾集團實行三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度。針對這種情況，海爾集團提屆滿要輪流的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職?？傊?，只要他們手中有權(quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制?！逗枅蟆飞弦苍珜憣Ｎ挠懻摯藛栴}。公示過程中反映問題比較復(fù)雜或經(jīng)查證存在問題嚴(yán)重的，要暫緩使用或不使用。 在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)督控制；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵機制等。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首?！眮碓矗焊鶕?jù) （美） 奧雷理、：《平凡的員工非凡的業(yè)績》，清華大學(xué)出版社資料整理。這一措施，為在工廠內(nèi)部實行彈性人員配置打下了基礎(chǔ)，當(dāng)某一車間或工程特別忙時，工廠或車間就可以抽調(diào)其他部門的人員去支持。在弗里蒙工廠進行大規(guī)模技術(shù)更新改造期間，豐田公司把預(yù)定的340名班組長和各部門負(fù)責(zé)人，送到日本的工廠去進行為期3周的實習(xí)。人力資源管理課后閱讀材料第1章 人力資源管理導(dǎo)論新聯(lián)汽車公司1963年，通用汽車公司在加利福尼亞州的弗里蒙特建立了一家總裝廠——弗里蒙特總裝廠，到1978年，該廠 已經(jīng)擁有7200多名員工。按照協(xié)議，由豐田汽車公司負(fù)責(zé)新廠的管理；但是，作為條件，必須員工必須從關(guān)閉老廠時解雇的員工中選拔。例如，把通用公司過去的約30種職務(wù)種類削減了2／3。公司認(rèn)為，“一切的關(guān)鍵都取決于如何對待公司的員工，尤其取決于你是否真正尊重那些在生產(chǎn)第一線上辛勤勞作的人們。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。這樣員工才能感受到市場壓力，才會有創(chuàng)新的動力，使其處于激活狀態(tài)，同時在企