【正文】 定暫時(shí)雇用約翰遜。依據(jù)測(cè)試結(jié)果，皮爾森先生還拿不定主意是否向總裁建議公司雇用約翰遜先生。離開(kāi)了能力，知識(shí)再多也無(wú)濟(jì)于事。工作一段時(shí)間后，如果表現(xiàn)出色，就會(huì)被提升。西門子從來(lái)沒(méi)有簡(jiǎn)單地搞過(guò)末位淘汰制，也未按照什么比例來(lái)調(diào)整人員。該公司聚集了大量素質(zhì)優(yōu)秀而訓(xùn)練良好的技術(shù)人才，是惠普最寶貴的財(cái)富，是其發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)力的主要根源。這些工具是：一份書面的自我訪談?dòng)涗?。每位參加者要?duì)自己的配偶、朋友、親戚、同事或其他重要人物中的兩個(gè)人，就自己的情況提出一些問(wèn)題，看看這些旁觀者對(duì)自己的看法。他們先得把六種活動(dòng)所獲資料，一種一種的分批研究，分別得出初步結(jié)論，再把六種活動(dòng)所得資料合為一體，進(jìn)行綜合分析研究。 然而公司面臨越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力，既有跨國(guó)企業(yè)也有本土的公司。咨詢公司根據(jù)公司存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，并應(yīng)用平衡記分卡解決企業(yè)的問(wèn)題。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產(chǎn)鋰電池的約960萬(wàn)臺(tái)筆記本電腦被召回，估計(jì)更換電池的費(fèi)用將達(dá)510億日元。但是回過(guò)頭來(lái)想想，從發(fā)生“索尼沖擊”的兩年前開(kāi)始，公司內(nèi)的氣氛就已經(jīng)不正常了。我46歲就當(dāng)時(shí)了索尼的董事，后來(lái)成為常務(wù)董事。為了不辜負(fù)他對(duì)我的期望，我當(dāng)年也同樣潛心于研發(fā)工作?！疤魬?zhàn)精神”消失了今天的索尼職工好像沒(méi)有了自發(fā)的動(dòng)機(jī)。在井深大的時(shí)代，許多人為追求工作的樂(lè)趣而埋頭苦干。這樣一來(lái)，短期內(nèi)難見(jiàn)效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及“老化處理”工序都受到輕視。團(tuán)隊(duì)精神消失了2004年2月底，我在美國(guó)見(jiàn)到了“涌流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，并聆聽(tīng)了他的講演。但我認(rèn)為事實(shí)上做不到。上司相信，雖然我貪玩，但對(duì)于研究工作非常認(rèn)真。但是這些企業(yè)的業(yè)績(jī)似乎都在下滑。但是，“干別人不干的事情”這種追求獨(dú)自開(kāi)發(fā)的精神，恐怕不符合今天只看受益的企業(yè)管理理論。實(shí)際上，井深大曾說(shuō)過(guò)：“我們必須自己開(kāi)發(fā)出來(lái)讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產(chǎn)品的新技術(shù)。高層主管是關(guān)鍵今天的索尼與井深大時(shí)代的區(qū)別是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差別。在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時(shí)期，公司內(nèi)流行的說(shuō)法：“如果你真的有了新點(diǎn)子，來(lái)。也許是因?yàn)榫畲螽?dāng)時(shí)并沒(méi)有意識(shí)到自己的經(jīng)營(yíng)理念的重要性。這也正是索尼在創(chuàng)立公司的宗旨中強(qiáng)調(diào)的“自由，豁達(dá)，愉快”。在這一評(píng)價(jià)的過(guò)程中，遇到了一個(gè)致命的問(wèn)題：技術(shù)類職位的評(píng)價(jià)的結(jié)果平均水平低于管理類職位，這一結(jié)果顯然和公司倡導(dǎo)的薪資分配向技術(shù)人員傾斜的導(dǎo)向不相符合，而按照這一結(jié)果所得到的薪酬顯然不利于留住這些核心人員。YT公司注重公平競(jìng)爭(zhēng)，以此作為拉開(kāi)薪酬差距的前提，如對(duì)科研人員實(shí)行職稱聘任制，每年一聘．這樣既穩(wěn)定了科研人員隊(duì)伍．又鼓勵(lì)優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持．請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問(wèn)題； YT公司薪酬體系的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在哪些方面? 您對(duì)完善YT公司的薪酬體系有何建議?第10章 國(guó)際人力資源管理聯(lián)想國(guó)際化下的人力資源挑戰(zhàn)：文化沖突與融合聯(lián)想，一個(gè)成立于1984年的典型國(guó)有民營(yíng)企業(yè)，在過(guò)去的十幾年發(fā)展過(guò)程中，一直本本分分地做著一個(gè)本土企業(yè)該做的努力。但是西方人的工作習(xí)慣卻是在整件事情還沒(méi)有一個(gè)完整設(shè)想的時(shí)候就拿出來(lái)溝通，通過(guò)溝通與大家一起完善思路和設(shè)想。聯(lián)想全球并購(gòu)中所產(chǎn)生的問(wèn)題多數(shù)是缺乏有效溝通造成的，因此進(jìn)行“產(chǎn)生影響力的溝通”是聯(lián)想人力資源管理一直倡導(dǎo)的。根據(jù)以上案例，請(qǐng)思考以下問(wèn)題：（1）聯(lián)想國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中是如何進(jìn)行國(guó)際人力資源管理的？（2）聯(lián)想國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中如何保證其人力資源管理的有效性,根據(jù)案例談?wù)勀愕目捶?。所以，現(xiàn)在聯(lián)想也非常鼓勵(lì)員工開(kāi)會(huì)的時(shí)候都能暢所欲言，說(shuō)出心里的話。這些文化沖突主要表現(xiàn)在以下方面：中國(guó)員工和海外員工在工作中或多或少會(huì)遇到是先溝通再執(zhí)行，還是邊溝通邊執(zhí)行的困惑。科研人員實(shí)行職稱工資，管理人員實(shí)行職務(wù)工資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資．科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍；二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)．確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額，每年對(duì)科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng)．最高的達(dá)到8萬(wàn)元。但評(píng)價(jià)結(jié)果不盡如人意，最為可笑的是公司行政文員對(duì)自己崗位的評(píng)價(jià)得分居然超過(guò)了行政人事總監(jiān)。這是因?yàn)楣緝?nèi)有不稱職的上司，推行的是不負(fù)責(zé)任的合理主義經(jīng)營(yíng)方式，給職工帶來(lái)了苦惱。索尼當(dāng)年之所以取得被視為“神話”的業(yè)績(jī)，也正是因?yàn)橛芯畲?。今天的索尼已?jīng)沒(méi)有了向新目標(biāo)挑戰(zhàn)的“體力”，同時(shí)也失去了把新技術(shù)拿出來(lái)讓社會(huì)檢驗(yàn)的膽識(shí)。但對(duì)于我這個(gè)熟悉索尼成長(zhǎng)史的人來(lái)說(shuō)，總不免有些懷舊感，因?yàn)樗髂岈F(xiàn)在在基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)能力方面，與井深大時(shí)代相比存在很大的差異。單槍三束彩色顯像管電視機(jī)之所以能長(zhǎng)期成為索尼公司的收入來(lái)源，是因?yàn)樗髂岬募夹g(shù)開(kāi)發(fā)人員懷著榮譽(yù)感和極大的熱情，不斷對(duì)技術(shù)進(jìn)行改良。這種彩色電視機(jī)的畫質(zhì)好，一上市就大受好評(píng)。這樣一來(lái)就不可能有團(tuán)隊(duì)精神。我寫那封信是為了向部長(zhǎng)道歉。這使我深受感動(dòng)。索尼公司不僅對(duì)每個(gè)人進(jìn)行考核，還對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬。因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，可以說(shuō)索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。但是井深大的想法與績(jī)效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報(bào)酬是工作。與此相反就是“外部的動(dòng)機(jī)”，比如想賺錢、升職或者出名，即想得到來(lái)自外部回報(bào)的心理狀態(tài)。在剛剛進(jìn)入公司時(shí)，我曾和井深大進(jìn)行激烈爭(zhēng)論。當(dāng)時(shí)企業(yè)的規(guī)模還不是很大，但是“索尼神話”受到了社會(huì)的普遍關(guān)注。市場(chǎng)上甚至出現(xiàn)了“索尼沖擊”，索尼公司股票連續(xù)兩年跌停。表1 平衡記分卡的開(kāi)發(fā)維度公司記分卡銷售部記分卡財(cái)務(wù)營(yíng)收比例營(yíng)收增長(zhǎng)（按照產(chǎn)品）人均創(chuàng)收利潤(rùn)率營(yíng)收比例營(yíng)收增長(zhǎng)（按照產(chǎn)品）應(yīng)收帳款毛利增長(zhǎng)率客戶客戶保持率客戶滿意度新產(chǎn)品市場(chǎng)占有率客戶保持率客戶滿意度大客戶銷售額增長(zhǎng)率流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期質(zhì)量改進(jìn)率最佳庫(kù)存水平訂單完成率半年內(nèi)新產(chǎn)品上市的數(shù)量每周拜訪客戶數(shù)量銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)被考評(píng)的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量關(guān)鍵員工保持率ERP系統(tǒng)的實(shí)施每月市場(chǎng)分析報(bào)告銷售技能培訓(xùn)和能力發(fā)展資料來(lái)源：根據(jù)（美）畢意文、孫永玲 ，《平衡計(jì)分卡中國(guó)戰(zhàn)略實(shí)踐》，機(jī)械工業(yè)出版社，2006年4月改編。在公司提出這些設(shè)想之后的6個(gè)月，沒(méi)有看到任何的積極效果。思考題：1．惠普公司員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理有什么特點(diǎn)？預(yù)計(jì)這套方法在保留和激勵(lì)惠普的人才方面會(huì)不會(huì)有效？為什么？2．如果將這套辦法運(yùn)用到中國(guó)企業(yè)來(lái)，能否行得通？為什么？如果想運(yùn)用它到你的單位來(lái)，應(yīng)做哪些修改以適應(yīng)國(guó)情與廠情？第8章 績(jī)效管理紅仁食品公司的平衡計(jì)分卡紅仁食品公司是一家跨國(guó)合資食品企業(yè)，在中國(guó)生產(chǎn)和銷售國(guó)際品牌食品。這個(gè)過(guò)程是從具體到一般，而不是從一般到具體。一篇24小時(shí)活動(dòng)日記，參加者要把一個(gè)工作日及一個(gè)非工作日全天的活動(dòng)如實(shí)而無(wú)遺漏的記下來(lái)，用來(lái)對(duì)照其他來(lái)源所獲同類信息是否一致或相反。不過(guò)這些書本身卻缺乏一種成功的要素，那就是在一種群體（小組或班組〕環(huán)境中所具有的感情支持，在這種處境里大家可以共享激動(dòng)和勁頭，并使之長(zhǎng)久維持不衰。正是因?yàn)橐揽苛丝茖W(xué)的人才觀和行之有效的人才管理方法，西門子公司40萬(wàn)員工中人才輩出，使得企業(yè)長(zhǎng)盛不衰，位列世界企業(yè)500強(qiáng)第23位。但這并不意味著西門子公司員工都很優(yōu)秀，不犯錯(cuò)誤?！边@句話并不空洞。經(jīng)驗(yàn)上的積累，僅要兩三年。測(cè)試報(bào)告說(shuō)：約翰遜先生有高度的個(gè)人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能安頓下來(lái)投入一個(gè)大的部門所要求的工作中去。在會(huì)見(jiàn)后，皮爾森先生和顧問(wèn)都認(rèn)為，如果他能安頓下來(lái)投入工作，他會(huì)成為一名杰出的銷售人員。這主要是因?yàn)楣镜囊粋€(gè)主要銷售商力薦他，盡管這個(gè)人很清楚約翰遜的既往。在他到公司的短時(shí)期內(nèi)，就將在自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的銷售額增加了三倍，他與約翰遜從少年時(shí)代就是好朋友，而且一起就讀于伊利諾斯州立大學(xué)。約翰遜先生的檔案材料，這位約翰遜先生申請(qǐng)擔(dān)任地區(qū)銷售代表的職務(wù)。在同一個(gè)工作小組或團(tuán)隊(duì)中，為達(dá)到實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，大家共同努力協(xié)作，彼此很難有清晰的職責(zé)劃分。四、對(duì)我國(guó)企業(yè)招聘選拔的啟示招聘以企業(yè)文化和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為指導(dǎo)在戰(zhàn)略人力資源管理理念下，人力資源管理成為組織整體戰(zhàn)略制定與實(shí)施中的一個(gè)重要組成部分，強(qiáng)調(diào)招聘實(shí)踐與組織文化、戰(zhàn)略之間的整合。然而，這樣的招聘理念無(wú)法解決員工與公司是否匹配的問(wèn)題，因此帶來(lái)人員極大的不穩(wěn)定性，導(dǎo)致花費(fèi)大量的投入招募的員工因不適應(yīng)組織的價(jià)值觀而流動(dòng)。候選人高度參與 公司通過(guò)實(shí)施現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽，讓候選人觀看錄相、參觀工廠以及在崗實(shí)習(xí)等環(huán)節(jié)，讓候選人盡可能的參與到選拔過(guò)程，確保了候選人了解真實(shí)的工作環(huán)境和工作內(nèi)容，也給候選人足夠的時(shí)間確認(rèn)公司是否是自己所需要的類型，也避免企業(yè)選擇錯(cuò)誤的候選人。其次，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不確定性需要組織應(yīng)對(duì)日益激烈的挑戰(zhàn)，而且越來(lái)越多的工作需要以團(tuán)隊(duì)合作的方式完成，要求員工具有很強(qiáng)的適應(yīng)性、靈活性。這也意味著員工必須具有一定的分析與解決問(wèn)題能力，具有學(xué)習(xí)熱情和愿意嘗試新事物的渴望，以應(yīng)對(duì)各種質(zhì)量問(wèn)題的挑戰(zhàn)。二、豐田汽車公司選拔機(jī)制的特征基于精益生產(chǎn)戰(zhàn)略的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)的招聘是獨(dú)立于組織戰(zhàn)略的一項(xiàng)職能活動(dòng)，與組織戰(zhàn)略無(wú)關(guān)。表面上看，豐田精益生產(chǎn)方式的核心是先進(jìn)的制造技術(shù)，然而，大多數(shù)企業(yè)只看到了豐田生產(chǎn)方式中的技術(shù)方面，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到豐田生產(chǎn)方式中“以人為中心”的實(shí)質(zhì)。然而，豐田沒(méi)有照搬美國(guó)的模式，而是在結(jié)合本國(guó)國(guó)情的情況下形成了獨(dú)特的“豐田生產(chǎn)方式”。為什么不選“頂尖”的人才？松下認(rèn)為，有些“頂尖”人才比較自負(fù)，他們?nèi)菀妆г弓h(huán)境影響自己的發(fā)揮，抱怨職務(wù)、待遇與自己的才能不相稱。（4）物流部與制造部間協(xié)調(diào)配合不夠默契物流部與制造部的球拍車間、貼合車間和硫化車間物流銜接不暢。例如：三車間有兩位技師，且沒(méi)有分工；車間主任不知怎樣發(fā)揮技師的作用，不知技師承擔(dān)什么責(zé)任。崗位設(shè)置不合理許多崗位職責(zé)不夠清楚，或缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏工作分析，公司也很難根據(jù)崗位需要有的放矢地進(jìn)行人才開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)。新問(wèn)題集中表現(xiàn)在人力資源管理基礎(chǔ)工作薄弱上面。 海晨公司有一支素質(zhì)較高的職工隊(duì)伍。天津海晨公司始建于上世紀(jì)20年代初，歷史悠久、技術(shù)力量雄厚，是目前我國(guó)實(shí)力最強(qiáng)的能生產(chǎn)符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的民用機(jī)械產(chǎn)品的專業(yè)廠家。劉雨，海晨公司新任副總經(jīng)理，主抓公司人力資源管理, 國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)MBA高材生，大學(xué)本科專業(yè)為人力資源管理，攻讀MBA前曾在日美機(jī)械制造企業(yè)擔(dān)任人力資源部副部長(zhǎng)4年。又借鑒了快速消費(fèi)品公司——高露潔公司、國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的聯(lián)想和華為的人才培養(yǎng)體系、樹(shù)立了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的三年構(gòu)想。針對(duì)全體員工——人才盤點(diǎn)每年的四五月份期間，我們會(huì)根據(jù)公司所有員工與他們直接經(jīng)理訪談之后的結(jié)果，將他們劃分為3個(gè)區(qū)間，一是前20%的，根據(jù)二八原則，他們就是核心員工。因?yàn)槿说恼J(rèn)知往往是會(huì)有偏差的，并且忽高忽低，那么通過(guò)這種忽高忽低的反應(yīng)和別人看法上的差異就可以為被測(cè)評(píng)人提供反思的依據(jù)；另外360度反饋方式也為公司內(nèi)部管理、團(tuán)隊(duì)開(kāi)放式的溝通和互動(dòng)創(chuàng)造了一個(gè)平臺(tái)、一個(gè)機(jī)會(huì)。第四項(xiàng)就是瞄準(zhǔn)國(guó)際標(biāo)桿公司，看他們?cè)趩T工行為和領(lǐng)導(dǎo)行為方面有什么樣的特質(zhì)來(lái)推導(dǎo)。2004年1月，李寧公司成立了“學(xué)習(xí)與發(fā)展中心”，通過(guò)組織上的保障，把“在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才（Learning Development Center，簡(jiǎn)稱LDC）”這一中心提到公司的重要位置，來(lái)為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)作后勤保障。來(lái)源：根據(jù)海爾網(wǎng)站等資料整理。在這種制度下許多優(yōu)秀的員工脫穎而出。（3）三工轉(zhuǎn)換，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制海爾集團(tuán)實(shí)行三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度。針對(duì)這種情況，海爾集團(tuán)提屆滿要輪流的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。總之，只要他們手中有權(quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制?！逗枅?bào)》上也曾撰寫專文討論此問(wèn)題。公示過(guò)程中反映問(wèn)題比較復(fù)雜或經(jīng)查證存在問(wèn)題嚴(yán)重的，要暫緩使用或不使用。 在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)督控制；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競(jìng)爭(zhēng)上崗制度和較完善的激勵(lì)機(jī)制等。2006年，在《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》組織評(píng)選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國(guó)內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。”來(lái)源：根據(jù) （美） 奧雷理、：《平凡的員工非凡的業(yè)績(jī)》，清華大學(xué)出版社資料整理。這一措施，為在工廠內(nèi)部實(shí)行彈性人員配置打下了基礎(chǔ)，當(dāng)某一車間或工程特別忙時(shí)，工廠或車間就可以抽調(diào)其他部門的人員去支持。在弗里蒙工廠進(jìn)行大規(guī)模技術(shù)更新改造期間，豐田公司把預(yù)定的340名班組長(zhǎng)和各部門負(fù)責(zé)人，送到日本的工廠去進(jìn)行為期3周的實(shí)習(xí)。人力資源管理課后閱讀材料第1章 人力資源管理導(dǎo)論新聯(lián)汽車公司1963年，通用汽車公司在加利福尼亞州的弗里蒙特建立了一家總裝廠——弗里蒙特總裝廠，到1978年，該廠 已經(jīng)擁有7200多名員工。按照協(xié)議，由豐田汽車公司負(fù)責(zé)新廠的管理；但是，作為條件，必須員工必須從關(guān)閉老廠時(shí)解雇的員工中選拔。例如，把通用公司過(guò)去的約30種職務(wù)種類削減了2／3。公司認(rèn)為，“一切的關(guān)鍵都取決于如何對(duì)待公司的員工，尤其取決于你是否真正尊重那些在生產(chǎn)第一線上辛勤勞作的人們。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等18個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”之首。這樣員工才能感受到市場(chǎng)壓力，才會(huì)有創(chuàng)新的動(dòng)力，使其處于激活狀態(tài)，同時(shí)在企