【正文】 象不太適用對象發(fā)布廣告中下級人員————一般中介機構(gòu)中下級人員熱門高級人員獵頭公司熱門尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員2．根據(jù)單位和崗位特點選擇內(nèi)部提升——辦公室員工，單位經(jīng)理或主管外部招聘——生產(chǎn)服務類，專業(yè)技術類，銷售類3．獵頭公司使用216。情景模擬測試將應聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達到一個“現(xiàn)實”目標。 充分了解自己所關心的問題178。 面試缺少整體結(jié)構(gòu)216。 （六） 人員選擇時應注意的問題 （1） 簡歷并不能代表本人（2） 工作經(jīng)歷比學歷重要（3） 不要忽視求職者的個性特征（4） 讓應聘者更多地了解組織（5） 給應聘者更多的表現(xiàn)機會（6） 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者（7） 關注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者）（8） 慎重做出決定（9） 考官要注重自身的形象二. 招聘應變方案〈技能要求〉1． 招聘是必要的嗎？——招聘備選方案n 從其他部門調(diào)配n 加班（潛在問題：加班工資、疲勞）n 轉(zhuǎn)包n 尋找大學生等兼職人員n 租賃員工n 工作從新設計（工作擴大化，工作豐富化，工作滿負荷）2． 當招聘需求為正值時：組織內(nèi)部人力資源供給小于需求，招聘工作產(chǎn)生。 《殘疾人保障法》第4章《勞動就業(yè)》——殘疾人216。（四） 處理員工辭職申請的注意事項216。 以誠留人引入階段幫助員工盡快適應環(huán)境。簡述工作分析的基本流程。1簡述招聘需求為負職時的對策。5 ABCD。組織分析一般包括技術環(huán)境分析、工作效率分析、組織氛圍分析三方面。二、起草具體培訓制度時的內(nèi)容要求： 制定員工培訓制度的依據(jù) 實施員工培訓的宗旨與目的 員工培訓制度的實施辦法 培訓制度的核準與施行 培訓制度的解釋與修訂三、具體培訓制度的內(nèi)容有哪些？ 培訓服務制度； 入職培訓制度； 培訓激勵制度； 培訓考核評估制度； 培訓獎懲制度； 培訓風險管理制度第三部分 培訓的基本過程培訓是一個系統(tǒng)的流程，包括培訓需求分析、課程設計、培訓實施過程，最后對培訓效果進行評估?！度肆Y源管理》具體表現(xiàn)為：1． 確認差距。崗位培訓制度：是企業(yè)培訓制度最基本和最重要的組成部分，強調(diào)緊密結(jié)合職業(yè)，實行按需施教的原則，按職務崗位需要進行培訓，以確保勞動者上崗任職的資格和能力為出發(fā)點，使其達到本崗位要求，其實質(zhì)是提高從業(yè)人員的總體素質(zhì)。二、培訓與開發(fā)的主要目的：提高工作績效水平，提高員工的工作能力增強組織或個人的應變和適應能力提高和增強組織企業(yè)員工對組織的認同和歸屬三、培訓的基本原則：戰(zhàn)略原則 長期性原則 按需施教、學以致用的原則 全員教育培訓和重點提高相結(jié)合的原則 主動參與原則 嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則 投資效益原則四、培訓與開發(fā)工作的特性培訓的經(jīng)常性；培訓的超前性；培訓效果的后延性五、培訓與開發(fā)的需求分析 組織分析，包括：（1） 組織的人力資源需求分析（2） 組織的效率分析（3） 組織文化的分析《人力資源管理》：美國馬里蘭大學科學院教授哥德斯坦（Goldstein,1932）首先提出組織分析的過程。 3 ABC。1簡述在進行人員選擇時應該注意的問題。A 根據(jù)目標進行選擇；B 根據(jù)崗位特點進行選擇；C 根據(jù)實際條件進行選擇；D 根據(jù)應聘者的素質(zhì)進行選擇；以下關于PAQ法的闡述，不正確的是（ ）A PAQ法關于工作描述與工作再設計不是理想的工具B PAQ法的問卷填寫人必須是工作任職者C PAQ法不能描述實際工作中特定的、具體的任務活動D PAQ法需要的時間成本很高，非常繁瑣在行為描述面試時應盡量采用那種問話方式（ ）A 封閉性問題B 理論性問題C 壓迫式問題D 開放式問題面試開始時應以（ ）為目的A 制造和諧的面談氣氛B 充分交流信息C 介紹公司情況D 觀察應聘者的行為9 相對于前一個應聘者的表現(xiàn)來評價接受面試的應聘者，屬于（ ）錯誤A 暈輪效應B 第一印象C 對比效應D 錄用壓力招聘洽談會適用于招聘（ ）A 高級人才B 中下級人才C 熱門人才D 特殊人才二、多選題1 、在進行招聘外部環(huán)境分析時需要關注的因素包括（ ）A 經(jīng)濟條件 B 組織文化 C 勞動力市場 D 法律法規(guī) E 管理風格組織人力資源狀況分析包括（ ）A 人與事總量配置 B 人與事結(jié)構(gòu)配置 C 人與事質(zhì)量配置D 人與工作負荷合理狀況 E 人員使用效果招聘需求的產(chǎn)生方式包括（ ）A 組織自然減員 B 業(yè)務變化，現(xiàn)有人員無法滿足需要C 現(xiàn)有人力資源配置不合理 D 組織的財務預算E 有人員需要參加外部培訓通過發(fā)布廣告招聘人員的優(yōu)勢有（ ）A 傳播范圍廣 B 信息量豐富C 信息發(fā)布迅速 D 應聘人員數(shù)量大E 具有廣泛的宣傳效果內(nèi)部招聘的優(yōu)點包括（ ）A 對人員了解全面 B 選擇準確性高 C 適應更快 D 鼓舞士氣E 來源廣招聘計劃一般包括（ ）A 崗位分析 B 招聘環(huán)境分析 C 人員需求清單 D 招聘截止日期E 招聘費用預算 一般來說，人員錄用決策的策略主要有（ ）A 多重淘汰式 B 補償式 C 擇優(yōu)錄用式 D 比較錄用式E 結(jié)合式招聘的成本效用評估是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進行的分析，它主要包括（ ）A 招聘總成本效用分析 B 招聘成本效用分析C 人員選拔成本效用分析 D 人員錄用成本效用分析E 招聘總結(jié)成本效用分析制訂招聘計劃的主要依據(jù)有（ ）A 招聘策略 B 招聘程序 C 人力資源規(guī)劃 D 工作分析 E 職業(yè)生涯規(guī)劃 評價中心方法包括（ ）A 結(jié)構(gòu)化面試 B 情境評價 C 筆試 D 心理測試 E 簡歷審查三、判斷題1 人員招聘主要是為了解決人與事配置不合理的問題（ ）2 工作分析一般包括準備階段、實施和結(jié)果形成階段，以及應用與反饋階段（ ）3 心理測試相對于筆試而言，難度較大，但是更加規(guī)范（ ）4 外部招聘的缺點之一就是來源少，難以保證質(zhì)量（ ）5 對于熱門、尖端的人才應該通過招聘會的形式招聘（ ）6 人員選拔是指從應聘者中選出素質(zhì)最高的人的過程（ ）7 心理測評是一種比較先進的測試方式，但是具有客觀性差的缺點（ ）8 PAQ法是以個人特征為重點的分析方法（ ）9 互補增值原理指的是人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，只有不斷調(diào)整人與事的關系才能達到重新適應（ ）10 信度是指實際測到的應聘者的有關特征與想要測的特征的符合程度（ ）四、問答題簡述招聘環(huán)境分析的主要因素。 滿足員工對事業(yè)發(fā)展的需要216。u 離職面談的技巧：1． 離職面談的準備：注意體現(xiàn)面談者當事人的重視程度（良好的環(huán)境、齊備的資料）2． 離職面談中的咨詢技巧：關鍵是要讓當事人真正說出心中的想法（創(chuàng)造輕松氣氛，專注聆聽，重點記錄）3． 離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正原因，提出改善建議。 《勞動法》第15條（二） 照顧特殊群體就業(yè)的政策216。 優(yōu)點：標準統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少216。 面試目的不明確216。 又從分的時間向面世考官說明自己具備的條件178。 廣播電視——適合讓組織迅速擴大影響，招聘大量人員2．根據(jù)受眾特點選擇3．根據(jù)媒體的廣告定位選擇第三部分、招 聘 實 施一. 根據(jù)對應聘者的分析，運用適合的人員選擇方法選出所需人才 〈技能要求〉（一） 常用選擇方法及其特點 類型特 點筆試讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應聘者解答的正確程度愈益評定成績的一種選擇方法。6．收集應聘者資料。根據(jù)工作經(jīng)驗，計劃好招聘各階段的時間。（三）招聘地點策略。三．招聘策略。u 招聘需求分析：進行人力資源配置狀況分析和人力資源需求分析，并將招聘與培訓，工作輪換，調(diào)動等其它為空缺崗位提供人員的方法相比較，分析招聘的必要性。（一）含義。關鍵勝任能力因素必要的任職資格理想的任職資格178。 清晰，具體，簡短，通俗易懂。用于薪酬—選用定量方法，對不同工作價值比較。◆ 與參與工作分析的相關人員共同審核，確認工作信息?！? 確定工作分析的目標和側(cè)重點。 發(fā)布時間—盡早，或在人才供應高峰期。（一）招聘需求信息的收集。如果兩者是相關的，那么一旦你能預測出企業(yè)的業(yè)務活動量，你就能預測出企業(yè)的人事需要量。 就是首先通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇傭趨勢，然后以此為依據(jù)來預測企業(yè)未來人事需求的技術。 工具：人員使用效果分析能力低高工作績效好能力高績效好能力高績效差績效能力低績效好能力低績效差三. 招聘需求預測。216。216。轉(zhuǎn)業(yè)訓練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。216。財務影響到工資總量及不同職位職種員工的工資水平，從而影響到計劃招聘的人員數(shù)量及可支付的工資水平。（2）組織生命周期。市場環(huán)境變化導致對產(chǎn)品和服務需求的變化，從而導致對相應人員需求的變化。u 組織業(yè)務量變化。實際應用:發(fā)覺人員可用之處,為人員可用創(chuàng)造條件。（二）招聘前提。 A保持先進合理的定員水平 B調(diào)動勞動者的積極性 C合理節(jié)約的使用勞動力 D貫徹按勞分配原則2定員標準的形式（ ）。 （Ａ）企業(yè)管理的研究 （Ｂ）人員結(jié)構(gòu)的研究 （Ｃ）時間與動作的研究 （Ｄ）企業(yè)結(jié)構(gòu)研究1時間定額和產(chǎn)量定額的關系（ ）。 A以工作和任務為中心的組織設計原則 B以成果為中心的組織設計原則 C以關系為中心的組織設計原則 D以成本為中心的組織設計原則正式組織的本質(zhì)特征是（ ）。三 人力資源管理成本核算的相關概念及注意事項u 人力資源成本由人力資源原始成本和重置成本兩部分組成。u 個人行為規(guī)范。5） 執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控6） 評估人力資源規(guī)劃七 企業(yè)人員需求預測影響因素u 企業(yè)的業(yè)務量或產(chǎn)量u 預期流動率u 提高產(chǎn)品或勞務質(zhì)量或進入新行業(yè)的決策對人力需求的影響u 生產(chǎn)技術或管理方式變化對人力需求的影響u 企業(yè)財力的約束八 人力資源需求預測技術u 集體預測法、u 回歸分析法、u 勞動定額法、u 轉(zhuǎn)換比率法、u 計算機模擬法第四部分、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃一 了解人力資源管理制度規(guī)范的類型u 企業(yè)基本制度。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務分析的有關信息來進行。u 勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。u 內(nèi)在報酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內(nèi)在的心理感受。調(diào)查階段是工作分析的第二階段，主要任務是對整個工作過程、工作環(huán)境。 受教育程度252。 誰從事此工作？崗位名稱是什么？252。調(diào)研人員確定如何獲取有關情況、信息、情報和資料的手段與具體方法。（三）反對變革的主要原因:u 改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能, 擔心變革會失去工作安全感u 一部門領導與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢（四）保證變革應采取的措施:u 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷計劃， 使他們充分認識改革的必要性和改革的責任感。組織結(jié)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織機構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。u 各部門工作的性質(zhì)。（二） 部門結(jié)構(gòu)設計包括兩方面的內(nèi)容u 將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門u 將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)（三） 部門結(jié)構(gòu)設計組合原則 共有三種：u 以工作和任務為中心―廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。 適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)4 矩陣制 矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。各事業(yè)部可根據(jù)需要設置相應的職能部門。 178。178。3）經(jīng)營戰(zhàn)略。技術復雜程度越低，穩(wěn)定性越高，越適合采用機械式、相對集權的組織結(jié)構(gòu)；反之，則適合采用有機式、相對分權的組織結(jié)構(gòu)。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。2直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎，在廠長（經(jīng)理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)