人力資源規(guī)劃案例分析題和答案解析(存儲版)
【正文】 求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。5） 執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控。這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。2）人力資源需求預測：這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預測技術(shù)，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進行預測。人力資源部經(jīng)理王生將此任務(wù)交給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素： 公司的現(xiàn)狀。 ②管理人員接替模型（）請根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在進行人力資源內(nèi)部供給預測時，可以采取哪些方法？ ②建立健全人力資源管理的各項基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。要求企業(yè)領(lǐng)導人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 該集團的組織結(jié)構(gòu)如圖所示： 總經(jīng)理辦公室總裝廠車身廠投資室變速器廠企劃信息部生產(chǎn)管理部財務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略研究室審計室集團總經(jīng)理發(fā)動機廠輕型汽車變速器轎車變速器輕型汽車車身轎車車身輕型汽車發(fā)動機轎車發(fā)動機輕型汽車轎車圖1 集團總體組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖評分標準：層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，畫到分廠一級即可。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。集團賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。 發(fā)動機廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示：廠長售后服務(wù)組零部件生產(chǎn)車間輕型轎車研發(fā)組銷售中心研發(fā)中心銷售業(yè)務(wù)組市場調(diào)研部發(fā)動機組裝車間設(shè)備動力科轎車研發(fā)組總工程師室生產(chǎn)中心質(zhì)量管理科廠長辦公室計劃科圖2 發(fā)動機廠組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖評分標準：層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整。 （ 2 ）該公司的組織結(jié)構(gòu)應如何進行調(diào)整，并設(shè)計出新的組織結(jié)構(gòu)圖。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員的自覺性進行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨越來越多。 ④設(shè)計合理的績效考核體系。b．管理才能清單 ②如果高科技人員出現(xiàn)短缺，應擬訂培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部
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