【正文】 、受訓的服務(wù)期限、保密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P(guān)事項；④根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓成本的分攤與補償。制定培訓規(guī)劃制定員工發(fā)展規(guī)劃的步驟：（1）進行人員需求分析。培訓實施也就是將培訓項目計劃付諸實踐的過程。（2）根據(jù)工作說明書或任務(wù)說明書分析績效標準或理想績效。（3）確認培訓資源（4）根據(jù)組織需要確定培訓需求和培訓對象。培訓需求分析的內(nèi)容：（一）培訓需求的層次分析：（1）組織層次分析（2）工作崗位層次分析（3）員工個人層次分析（二）培訓需求的對象分析（1）新員工的培訓需求分析（2）在職員工的培訓需求分析。優(yōu)選培訓方法的要求：（1）保證培訓方法針對具體的工作任務(wù)。（3）研討法：圍繞一個或幾個專題進行交流，相互啟發(fā)。（1） 自學：指定學習材料讓員工學習、網(wǎng)上學習、電視教育（2） 案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓方式，將知識傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。（3） 頭腦風暴法，又稱“研討會法”、“討論培訓法”、“管理加值訓練法”。培訓管理——選擇培訓機構(gòu)培訓供應(yīng)商：包括咨詢?nèi)藛T、咨詢公司或研究所。外部聘請老師的優(yōu)缺點：優(yōu)點：（1）選擇范圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓教師資源（2）可帶來許多新的觀念（3）對培訓對象具有較大的吸引力（4）可提高培訓檔次，引起企業(yè)各方面的重視（5）容易釀造氣氛，從而促進培訓效果。培訓后，受訓人員在工作中的行為方式有多大程度的提高？績效考核的結(jié)果是否較受訓前有所提高？主要方法有問卷調(diào)查法、行為觀察法、訪談法、績效評估法、任務(wù)項目法等。（3）評估者必須綜觀培訓的整體效果，以免以偏概全?？己诵擞腥悾簎 特征性效標考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導技巧等。②計劃第二。績效管理的考評階段考評的偏差：（1）考評標準缺乏客觀性和準確性（2）考評者不能堅持原則，隨心所欲、親者寬，疏者嚴（3）觀察不全面，記憶力不好（4）行政程序不合理、不完善（5）政治性考慮（6）信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確，以及其他因素的影響等?？冃Э荚u的方法（一）行為導向型主觀考評方法：（1）排列法：也稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。優(yōu)缺點：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。（2）行為錨定等級評價法：也稱為行為定位法、行為決定性等級量表或行為定位等級法。缺點：適用范圍較小。缺點：局限性是需要用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。但不易控制總體的人工成本。（2） 以工作為導向的薪酬結(jié)構(gòu)：特點 ：薪酬根據(jù)職務(wù)的重程度、任職要求高低以及勞動環(huán)境對員工的影響來決定。適用：技術(shù)復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處在困難時期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。薪酬結(jié)構(gòu)類型特點優(yōu)點缺陷適用企業(yè)舉例以績效為導向員工的薪酬主要是根據(jù)其近期勞動績效來決定，員工的薪酬隨勞動績效量的不同而變化激勵效果好重視眼前利益，不重視長期發(fā)展；重視自己績效，不重視與人合作、交流任務(wù)飽滿，有超額工作的必要；績效能自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等計件工資、銷售提成工資、效益工資等以工作為導向員工的薪酬主要根據(jù)其所擔任的職務(wù)(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定 有利于激發(fā)員工的工作熱情和責任心無法反映在同一職務(wù)(或崗位)工作的員工技術(shù)、能力和責任心不同而引起的貢獻差別適用于工作之間責權(quán)利明確的企業(yè)崗位責任制、職能工資制以能力為導向員工的薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定有利于激勵員工提高技術(shù)、能力忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度，企業(yè)薪酬成本較高于技術(shù)復雜程度高、勞動熟練程度差別較大的企業(yè)，或是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)職能工資、能力資格工資、技術(shù)等級工資組合薪酬結(jié)構(gòu)將薪酬分解成幾個組成部分,分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓水平、職務(wù)(或崗位) 、年齡和工齡等因素確定薪酬全面考慮了員工對企業(yè)的投入各種類型的企業(yè)崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資新型的薪酬結(jié)構(gòu)在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了固定薪酬部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金等激勵薪酬外，還有長期激勵薪酬，如股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、新技術(shù)的永久分成等。新型的薪酬結(jié)構(gòu)：在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了固定薪酬部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金等激勵薪酬外，還有長期激勵薪酬，如股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、新技術(shù)的永久分成等。優(yōu)點：可激勵員工提高技術(shù)、能力。:適用范圍：任務(wù)飽滿，有超額工作的必要，績效能自我控制，可通過主觀努力來改變。崗位評價的原則：（1）崗位評價的是崗位而不是崗位中的員工（2）讓員工積極地參與到崗位評價工作中來，以便他們認同崗位評價的結(jié)果（3）崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開崗位評價的方法：崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計點法。缺點：需要從外部請來專家參與評估，人力、物力耗費高，時間長。:優(yōu)點更詳細、具體。（4）加權(quán)量表法：是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。特點：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一整年的表現(xiàn)；以事實為依據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是消除不良績效、如何改進和提高績效的。優(yōu)缺點：能夠發(fā)現(xiàn)每個員工，在那些方面比較出色，那些方面存在不足和差距，在涉及人員范圍不大、數(shù)量不多的情況下采用本方法。查明產(chǎn)生差距的原因：各級主管會同考評者，一起查找產(chǎn)生差距的真正原因，不斷改進以提高績效。當下屬遇到困難時，部門經(jīng)理應(yīng)作必要的指導，和有關(guān)人員交換意見，以促進員工工作績效提高。績效管理的實施階段績效溝通與管理：①目標第一?？冃Э荚u的類型及特點：(1) 上級考評：管理人員是被考評者的直接上級主管，能客觀評價，越占60%——70%(2) 同級考評：被考評者的同事，對其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，受人際關(guān)系的影響，占10%(3) 下級考評：被考評者的下級，對其工作方式、行為方式、實際成果有比較深的了解心存顧慮，占10%(4) 自我考評：對自己的績效進行考評，調(diào)動積極性，受個人因素的影響。（2）組織對培訓投入大量的時間和精力，必然力圖通過評估來證明培訓的價值。如，培訓是否有價值？員工是否從培訓中學習了很多內(nèi)容？學員是否感受到培訓帶來的幫助？這些數(shù)據(jù)通常通過問卷調(diào)查、面談觀察、綜合面談來獲得。培訓教師的選配培訓教師的選配標準：（1）具備經(jīng)濟類和培訓內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識（2）對培訓內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)有實際經(jīng)驗（3）具有培訓授課經(jīng)驗和技巧（4）能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具（5）具有良好的交流與溝通能力（6）具有引導學員自我學習的能力（7）善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題（8）積累與培訓內(nèi)容相關(guān)的案例與資料（9）掌握培訓內(nèi)容所涉及的相關(guān)前沿問題（10）擁有培訓熱情和教學愿望。適宜行為調(diào)整和心理訓練的培訓方法（1）角色扮演法（2）行為模仿法（3）拓展訓練科技時代的培訓方法（1）網(wǎng)上培訓 （2）虛擬培訓制定培訓規(guī)劃制定培訓規(guī)劃的原則：政策保證、系統(tǒng)完善、廣泛適應(yīng)和務(wù)求實效。自編案例的內(nèi)容應(yīng)包括：①案例的內(nèi)容簡介②案例發(fā)生的背景（5W2H的原則）③實際解決的對策④得出的經(jīng)驗教訓。（4）個別指導法參與法：適宜綜合性能力的提高與開發(fā)。具體形式：（1）講授法，又稱課堂演講法，是最基本的培訓方法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授。包括面談法、集體討論法、集體決策法、職務(wù)決策扮演法、悟性訓練、管理方格理論培訓等（6）基本能力的開發(fā)方法。 .... 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 .. 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問., 加入 ..必要時可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式培訓需求分析報告的內(nèi)容：（1）培訓需求分析實施的背景，即產(chǎn)生培訓需求的原因或培訓動意（2）開展需求分析的目的和性質(zhì)（3）概述需求分析實施的方法和過程（4）闡明分析結(jié)果（5）解釋、評論分析結(jié)果和提供參考意見（6）附錄。（2）對工作任務(wù)進行分解和分析（3）根據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓需求和培訓對象。（2）培訓管理計劃（3）部門培訓計劃+從規(guī)劃的時間長短來劃分：（1）長期發(fā)展規(guī)劃（2）中期培訓規(guī)劃（3）短期（特定項目）培訓計劃。針對培養(yǎng)目的，明確行動時間、行動步驟、目標達成等行動安排，制定具體的可執(zhí)行的行動方案。是企業(yè)員工培訓的基本辦學形式和工作重點，強調(diào)緊密結(jié)合職業(yè)，實行按需施教的原則，按職務(wù)崗位需要進行培訓，以確保勞動者上崗任職的資格和能力為出發(fā)點，使其達到本崗位的要求，其實質(zhì)是提高從業(yè)人員總體素質(zhì)。（2）制度解釋：對員工的激勵；對部門及主管的激勵；對企業(yè)本身的激勵（四）培訓考核評估制度：（1）制度內(nèi)容：被考核評估的對象；考核評估的執(zhí)行組織；考核的標準區(qū)分；考核的主要方式；考核的評分標準；考核結(jié)果的簽署確認；考核結(jié)果的備案；考核結(jié)果的證明；考核結(jié)果的使用。也取決于能否得到與其貢獻相適應(yīng)的勞動報酬。人員選擇時應(yīng)注意的問題 ①簡歷并不能代表本人②工作經(jīng)歷比學歷重要③不要忽視求職者的個性特征④讓應(yīng)聘者更多地了解組織⑤給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會⑥注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者⑦關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者）⑧慎重做出決定⑨考官要注重自身的形象招聘應(yīng)變方案〈技能要求〉：1． 招聘是必要的嗎？——招聘備選方案n 從其他部門調(diào)配n 加班（潛在問題：加班工資、疲勞）n 轉(zhuǎn)包n 尋找大學生等兼職人員n 租賃員工n 工作從新設(shè)計（工作擴大化，工作豐富化，工作滿負荷）2． 招聘需求為正值時：組織內(nèi)部人力資源供給小于需求，招聘工作產(chǎn)生。（二）對比效應(yīng)：即面試考官相對于前一個接受面試的應(yīng)聘者來評價目前目前正在接受面試的應(yīng)聘者的傾向。心理測試具有客觀性，確定性和可比較性等優(yōu)點。其次獵頭公司往往對組織及其人力資源需求有較詳細的了解，對求職者的信息掌握較為全面，獵頭公司在供需上較為慎重，其成功率較高。來源少，難以保證招聘質(zhì)量，造成“近親繁殖”。對人員了解全面，選擇準確性高。在人才供應(yīng)高峰期到勞動力市場上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。216。具體步驟：查閱現(xiàn)有資料發(fā)現(xiàn)勝任特征 通 通過典型案例分析找到導致成功或失敗的原因—常是關(guān)鍵勝任特征關(guān)鍵事件分析 界定勝任特征常包括對勝任能力的定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾個等級。勝任能力分析：分為基礎(chǔ)性勝任特征（知識、技能）和鑒別性勝任特征（社會角色、自我概念、特質(zhì)、動機 ），通過分析，使任職資格的確立。（3）結(jié)果形成階段。 （1）準備階段。招聘工作的核心是實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。 它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進績效的措施。實際中的兩種情況：培訓，借調(diào)，招聘，任務(wù)外包等。即多少事要多少人去做。（4）組織文化及管理風格。178。市場環(huán)境變化導致對產(chǎn)品和服務(wù)需求的變化，從而導致對相應(yīng)人員需求的變化。③堅持嚴肅認真、實事求是的工作作風。（3）分析當?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導線，作為編制費用預(yù)算參與指標之一。③以文字形式規(guī)定職位特征，根據(jù)技術(shù)資格來挑選組織所有成員。③建立在法律和社會道德規(guī)范基礎(chǔ)上。⑷提高企業(yè)資本有機構(gòu)成和勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。（二） 回歸分析方法：根據(jù)數(shù)學中回歸原理對人力資源需求進行預(yù)測。人力資源信息庫的分類：（1）技能清單：它的設(shè)計針對一般員工（即非管理人員）的特點，根據(jù)企業(yè)管理的需要，集中收集每個人員的崗位適合度、技術(shù)等級和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信息。有兩種基本表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額。工作崗位分析概念和作用 工作崗位分析概念：是企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。實現(xiàn)人盡其才、各得其所。崗位工作設(shè)計：把工作的內(nèi)容、工作的資格條件和報酬結(jié)合起來，以滿足員工和組織的需要。包括橫向擴大工作和縱向擴大工作。6）．崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件的分析。（3）注意服務(wù)部門的社會化趨勢，凡是可以利用外部力量來滿足本企業(yè)服務(wù)的需要，而且成本比自己建立服務(wù)部門更低時，就不需要專設(shè)服務(wù)部門。（3）以關(guān)系為中心的組織設(shè)計形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，通常為跨國公司。（三） 事業(yè)部制：分權(quán)制結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機構(gòu)。（四） 矩陣制：職能部門系列為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組特點：具有雙道命令系統(tǒng) 優(yōu)點：有利于部門之間的協(xié)作和配合，溝通情況，不增加人員，解決組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定管理任務(wù)多變之間的矛盾，為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理相結(jié)合提供了恰當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式。（2）個人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質(zhì)特征。崗位分析內(nèi)容：1）．崗位名稱的分析。崗位分析中心任務(wù)：為企業(yè)勞動人事管理提供依據(jù)，保證事得其人，人盡其才，人事相宜。在崗位現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上，通過充實工作內(nèi)容，使崗位工作多樣化，消除因從事單調(diào)工作而產(chǎn)生的枯燥厭惡感，從心理上滿足員工的需要。目標是管理者用比較低的成本使工人生產(chǎn)出更多產(chǎn)品，基本方法是工作簡單化，把沒項工作簡化到其最簡單的單元，然后讓員工在嚴密的監(jiān)督下完成。3．勞動力的構(gòu)成。2．為員工的考核、晉升提供依據(jù)。除以上兩種形式外，勞動定額還可以采用看管定額和服務(wù)定額的形式。企業(yè)人員需求預(yù)測的方法：（一） 集體預(yù)測方法：也稱德爾菲預(yù)測技術(shù)。