【正文】 約為42000元。 人力資源部 銷售二部（13人） 開發(fā)二部經(jīng)理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名 開發(fā)組長2名、開發(fā)工程師7名、銷售代表4名 C、試用期三個月； （1）由于今年本市應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè)，可以基本回避該風險。 在今年，績效考評政策將做以下調(diào)整： 五、培訓(xùn)政策調(diào)整計劃 （1）加強崗前培訓(xùn) （3）技術(shù)培訓(xùn)根據(jù)相關(guān)人員申請進行。 （1）招聘講座費用：計劃本科生和研究生各四個學校，共8次。在這種情況下，很多人事經(jīng)理朋友們最后被迫早作打算。　崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決公司定員定編問題。編寫計劃陳述公司的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。培訓(xùn)計劃中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發(fā)生?！白韵露稀笔怯芍本€部門的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，得上級主管的向意；“自上而下” 的預(yù)測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。公司員工的供給預(yù)測就是為滿足公司對員工的需求，而對將來某個時期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的員工的數(shù)量和質(zhì)量進行預(yù)測?！?　公司員工的供求平衡是編制公司人力規(guī)劃的一項重要內(nèi)容。26 / 26。員工可以來源于公司內(nèi)部（如富余員工的安排，員工潛力的發(fā)揮等），也可來自于公司外部。這種方法簡單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的準確性和對未來情況變動的估計。經(jīng)驗估計法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司員工需求加以預(yù)測。關(guān)鍵任務(wù)的風險分析及對策。制定培訓(xùn)計劃。根據(jù)職務(wù)編制計劃和人員配置計劃，使用預(yù)測方法來預(yù)測人員需求預(yù)測。具體人力資源規(guī)劃編制有以下幾個步驟：制定職務(wù)編寫計劃。人事經(jīng)理們在做人力資源規(guī)劃前，必須思考3個層次的問題：第一層次：企業(yè)的發(fā)展目標是什么?為實現(xiàn)這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？組織結(jié)構(gòu)如何變化？ 第二層次：我們的人力資源現(xiàn)狀如何？我們在人力資源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何補足？ 第三層次：公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現(xiàn)有的員工？公司是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？如何編制人力資源規(guī)劃這里建議人事經(jīng)理們建立公司人力資源報表，對公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位信息、定編定員、人才結(jié)構(gòu)進行詳細的統(tǒng)計、記錄和定期的更新。即使最終攢出一份工作計劃，卻連自己都覺得還會像去年一樣處于被動地位，使人力資源管理工作陷入“計劃趕不上變化”，而且通常會導(dǎo)致出現(xiàn)這些局面：崗位職責界定不清，人員冗余；人員沒有合理配置，人才浪費；沒有形成人才梯隊，后備人才不足；人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動力。 招聘費用預(yù)算 （2）建立總經(jīng)理季度書面評語制度，讓員工及時了解公司對他的評價，并感受到公司對員工的關(guān)心；四、績效考評政策調(diào)整計劃三、選擇方式調(diào)整計劃 風險預(yù)測 A、待遇：轉(zhuǎn)正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右（養(yǎng)老保險，失業(yè)保險、醫(yī)療保險等）。 （1）本科生： 學校招聘主要通過參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會、在學校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼、網(wǎng)上招聘等四種形式； 開發(fā)一部（19人） 財務(wù)部（4人）：具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下：采取公司內(nèi)訓(xùn)和聘請培訓(xùn)教師兩種分式進行?！　　　。ㄋ模┛冃Э荚u政策調(diào)整計劃　　1999年已經(jīng)開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。　　b、考上博士后協(xié)議書自動解除；　　c、試用期三個月?！　∮捎谌藛T招聘是人力資源部新年度的工作重點，所以計劃中“人員招聘計劃”部分最為詳細。培訓(xùn)計劃中包括了培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表?！　　　≈贫殑?wù)編制計劃　　根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合職務(wù)分析報告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編制計劃?！　。?）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變數(shù)，來預(yù)測公司的職工需求。自下而上是由直線部門的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，得上級主管的向意；自上而下 的預(yù)測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然後由各級部門自行確定用人計劃?！　W徒工的數(shù)量，主要根據(jù)公司生産發(fā)展情況、公司培訓(xùn)能力、培訓(xùn)時間長短來確定。人員補充規(guī)劃要具體指出各級各類人員所需要的資歷、培訓(xùn)、年齡等要求。人力資源規(guī)劃內(nèi)容與預(yù)測方法　　公司的人力規(guī)劃是公司對未來人員的需求和供給之間可能差異的分析，也是公司對人力需求與供給做出的估計。據(jù)美國信息技術(shù)協(xié)會報告，在2000年新創(chuàng)造的160萬個IT工作機會中，有83萬個職位將會空缺。所以應(yīng)用轉(zhuǎn)換矩陣法時需要考慮其他相關(guān)因素。周期越長，百分比的精確度越高。由于財務(wù)總監(jiān)一人退休，產(chǎn)生了一系列的崗位空缺：財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、會計師……組織內(nèi)部員工的流動既是組織人力資源供給的內(nèi)部來源，又會產(chǎn)生新的崗位空缺?！　。?）員工留存率分析　　員工留存率分析也是員工流失分析的一個重要指標。通常而言，　員工流失的高峰發(fā)生在兩個階段，第一階段發(fā)生在員工加入組織的初期?！　T工流失率＝一定時期內(nèi)（通常為一年）離開組織的員工人數(shù)247。 　　　 　　　　對現(xiàn)有人員進行分析是人力資源供給預(yù)測的基礎(chǔ)。　 　　　 　　　　　　　　 　　圖24 銷售量與員工人數(shù)關(guān)系　　　　工作分析法使用的前提是完成一項工作所需的時間和所需的人員數(shù)量是可以測定的。采用這種方法的關(guān)鍵是選擇一個對員工人數(shù)有重要影響的預(yù)測變量，最常用的預(yù)測變量為銷售量?！　≡谠S多時候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理層預(yù)測公司及其各部門人力資源的需求情況，人事部門參與討論，提出建議。　例如，公司“需求”10名系統(tǒng)工程師，預(yù)期通過“供給”有８人到位，那么公司對系統(tǒng)工程師的“需要”就是２人?！∫虼?，人力資源規(guī)劃的預(yù)測應(yīng)包括人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測，二者的差額就是組織對人力資源的需要。采用“自下而上”的形式預(yù)測人力資源需求時，由一線經(jīng)理提交人力資源需求預(yù)測方案，上級管理部門審批。　　　　趨勢分析法是利用過去的員工人數(shù)預(yù)測未來人力資源的需求。但在大多數(shù)情況下，員工數(shù)量是由多個因素決定的，因此可以考慮采用多元回歸進行預(yù)測。人力資源供給預(yù)測就是測定組織可能從其內(nèi)部和外部獲得人力資源的數(shù)量，它應(yīng)以對組織現(xiàn)有人員狀況分析為基礎(chǔ)，同時要考慮組織內(nèi)部人員的流動狀況，了解有多少員工仍然留在現(xiàn)在崗位上，有多少員工因崗位輪換、晉升、降級離開現(xiàn)在崗位到新崗位工作，有多少員工因退休、調(diào)離、辭職或解雇等原因離開組織?！　。?）員工流失率分析　　員工流失率分析的目的在于掌握員工流失的數(shù)量， 分析員工流失的原因，以便及時采用措施?！　?（2）員工服務(wù)年限分析　　有些公司在對員工流失情況進行分析后發(fā)現(xiàn)，在離開公司的員工中，他們服務(wù)年限的分布是不均衡的。 圖35表示了員工服務(wù)年限與流失率之間的關(guān)系。如公司財務(wù)總監(jiān)退休，財務(wù)部的財務(wù)經(jīng)理被提升到財務(wù)總監(jiān)的位置，一位會計師提升為財務(wù)經(jīng)理，等等。 通常以5～10年為周期來估算年平均百分比。特別是現(xiàn)在，快速變化的環(huán)境和人才競爭的加劇，使員工流動速度加快。如隨著全球IT業(yè)的迅速發(fā)展，IT人才供不應(yīng)求。如果組織發(fā)現(xiàn)在短時期內(nèi)很難招聘到滿足組織需要的人才，就必須考慮采用其他方式，如對現(xiàn)有員工再培訓(xùn)，使其能