【正文】 如何安排工作職位，并防止人才流失。amp。amp。amp。nbsp。nbsp。nbsp。這是因為金錢的邊際效用是遵從遞減規(guī)律的。所謂需求預(yù)測是指企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算；而供給預(yù)測則是指企業(yè)內(nèi)部人力資源的調(diào)配能力以及企業(yè)外部人力資源供給狀況的分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業(yè)。（利用該方法需要對預(yù)測模型進行統(tǒng)計檢驗） 一般企業(yè)可以直接根據(jù)人均銷售額進行人員的預(yù)測工作。另外，人力資源規(guī)劃中的招聘計劃不在此舉例。 　　人力資源規(guī)劃編制的說明 1) 年度人力資源規(guī)劃編制數(shù)據(jù)：指根據(jù)公司全年度經(jīng)營計劃和工作需要而須配置的人員數(shù)量； 2) 人力資源部匯同業(yè)務(wù)部門和分公司共同進行人力資源供給預(yù)測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法； 3) 進行人力資源規(guī)劃編制預(yù)測時僅考慮須完成部門年度任務(wù)，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數(shù)，無需考慮儲備人數(shù)、人員調(diào)配（調(diào)動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規(guī)劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據(jù)此將各部門的編制數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為年度計劃招聘人數(shù)。現(xiàn)有人數(shù)為555人，按照年20％的離職率計算，現(xiàn)有人數(shù)到明年十月份將只有444人，通過此數(shù)據(jù)分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右； 2) ，則目前現(xiàn)有人員數(shù)量已經(jīng)超過預(yù)算的控制人數(shù)，可見明年全年都需要進行優(yōu)化和整合的工作，而不再凈增加人員； 3) 根據(jù)以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規(guī)劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優(yōu)化本部門乃至整個集團的人員結(jié)構(gòu)，而非增加人員。所舉企業(yè)是一個IT類型的企業(yè)，該企業(yè)當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規(guī)劃的工作。 利用最小二乘法回歸得：Y=＋，其中X為銷售額，Y為平均人數(shù)。 在企業(yè)的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴重不足，這個時期我們所做的人力資源預(yù)測工作，需要重點考慮以下一個方面的問題： 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中對人力資源崗位的需求重點是什么，如是重點發(fā)展研發(fā)能力或者重點發(fā)展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預(yù)測； 企業(yè)內(nèi)部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業(yè)外部勞動力市場的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應(yīng)屆生的供給情況； 公司人力資源政策特別是薪酬政策對內(nèi)部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業(yè)的領(lǐng)先水平等，這些對內(nèi)部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義； 企業(yè)內(nèi)部文化環(huán)境以及外部地域的情況，如企業(yè)的品牌度較強，內(nèi)部企業(yè)文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供給預(yù)測起到指導作用；又如企業(yè)所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內(nèi)陸縣城，盡管整個人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企業(yè)的人力資源需求受到較大的抑制； 公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業(yè)人力資源的需求分析都將具有指導意義； 公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等； 公司內(nèi)部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內(nèi)部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等； 大體確定企業(yè)內(nèi)部管理人員、技術(shù)人員、專業(yè)人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規(guī)劃中人員的種類起到指導的作用。人力資源預(yù)測則是指在對企業(yè)過往的人力資源情況及現(xiàn)狀評估的基礎(chǔ)上，對未來一定時期內(nèi)人力資源狀況的一種假設(shè)。而在精神激勵中，主要是指通過滿足員工高層次的要求，如自我發(fā)展，自我實現(xiàn)，成就感等來實現(xiàn)激勵效果的一種方式。nbsp。nbsp。（3）員工工作的獨立性大小。它包括以下三個方面： （1）工作環(huán)境的變動性大??； amp。（4）一般人員培訓計劃 amp。（2）專業(yè)人才培訓計劃 amp。amp。nbsp。nbsp。（3）因管理體系的變更，技術(shù)的革新及企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大而所虛的人才。 （三）人力資源的預(yù)測 根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析，而制定人力資源戰(zhàn)略計劃，為配合企業(yè)發(fā)展的需要，以及避免制定人力資源戰(zhàn)術(shù)計劃的盲目性，應(yīng)該對企業(yè)的所需人才作適當預(yù)測，在估算人才時應(yīng)該考慮一下因素： （1）因企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和緊縮而所需增減的人才； amp。這些外部環(huán)境的變化必定影響企業(yè)內(nèi)部的整體經(jīng)營環(huán)境，從而使企業(yè)內(nèi)部的人力資源政策也應(yīng)該隨著有所變動。nbsp。如何制定企業(yè)人力資源規(guī)劃 案例： amp。質(zhì)量：咨詢顧問的基本特征是MBA或管理碩士博士畢業(yè)，有一定的管理工作經(jīng)驗，同時有較強的溝通和表達能力，邏輯思維和分析能力較強，適應(yīng)團隊合作的工作方式。nbsp?！　⊥ㄟ^這些做法，公司掌握了一個在高層管理職位出現(xiàn)空缺時可以從中進行挑選的全世界的合格內(nèi)部候選人的后備庫。　　系統(tǒng)中儲存了有關(guān)ATamp。公司需要一種“新類型”的經(jīng)理，這些人對于公司的新產(chǎn)品和服務(wù)有豐富的知識，有能力對收購與合并進行管理，并有能力在不確定的環(huán)境中有效地行使其職能。nbsp。以1998年為例，中國科技大學1998年畢業(yè)研究生除繼續(xù)在國內(nèi)外求學的，共有400人左右找工作，其中近90人到了華為公司，而華中理了大學則有近200人到了華為。明確從最高決策層到各個部門的直接主管在人力資源規(guī)劃、開發(fā)、管理方面的權(quán)力與職責，使他們直接參與到各項人力資源政策的落實中來。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足于市場經(jīng)濟的人才競爭機制。戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時”。比如，當聯(lián)想提出由產(chǎn)品制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型時，他們的人力資源規(guī)劃中就對崗位價值和考核指標權(quán)重做出了相應(yīng)調(diào)整。我們可以把對績效管理體系的建設(shè)要求概括為“一個中心，四個著眼點”。 促進性思考：搭建人才成長和績效實現(xiàn)的平臺 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃關(guān)注的核心問題，即通過搭建有效的績效管理平臺，讓員工在工作中不斷成長，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。這就需要首先確定未來擔任領(lǐng)導職位的人才所需具備的技能、工作方式與思維方式。出處 中華英才網(wǎng) 因此，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃就要求公司能夠?qū)㈩I(lǐng)導能力作為人力資源規(guī)劃的發(fā)展重點來配合公司的中長期戰(zhàn)略發(fā)展的要求。為此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃也必須根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃的要求，制定人力資源的中長期發(fā)展規(guī)劃，并且分解細化到每個年度的人力資源發(fā)展計劃中，為企業(yè)的中長期發(fā)展未雨綢繆。戰(zhàn)略方向的調(diào)整就成為這個時期企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的重點。這個時期企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點有兩個：第一個是如何深化自己的管理水平并將其塑造成為企業(yè)的核心競爭力；第二個，也是更重要的一個，就是如何為自己未來的戰(zhàn)略發(fā)展變化做好充分準備。因此，人力資源政策規(guī)劃的側(cè)重點就應(yīng)該從過分強調(diào)企業(yè)家精神和個人英雄主義轉(zhuǎn)變到規(guī)范化、職業(yè)化管理上來。因此，從戰(zhàn)略適應(yīng)性的角度看，人力資源規(guī)劃的核心是要考慮如何充分運用各種人力資源開發(fā)管理工具（組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、崗位職能調(diào)整、員工招聘、員工培訓、績效考核、薪酬體系設(shè)計等）來獲得、培養(yǎng)、使用、激勵員工隊伍，從而使之滿足企業(yè)戰(zhàn)略對員工能力素質(zhì)、思想觀念和行為模式等方面的要求，并能夠充分發(fā)揮各自的潛力，為企業(yè)戰(zhàn)略的達成服務(wù)。這樣，才能統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、綜合運用各項人力資源管理職能，以保證公司人力資源規(guī)劃的實現(xiàn)，從而為公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供有力的保障。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關(guān)系。評估結(jié)果出來后，應(yīng)進行及時的反饋，進而對原規(guī)劃的內(nèi)容進行適時的修正，使其更符合實際，更好地促進組織目標的實現(xiàn)?！　?）在實施前要做好準備?！　?）負責人。一個典型的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括：規(guī)劃的時間段、計劃達到的目標、情景分析、具體內(nèi)容、制定者、制定時間。　　人力資源供給預(yù)測的典型步驟如下：　　步驟一，內(nèi)部人力資源供給預(yù)測?！　〗M織內(nèi)部信息主要包括企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃、行動方案、本企業(yè)各部門的計劃、人力資源現(xiàn)狀等。　　2．確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求　　人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規(guī)劃來滿足對人力資源的需求?！　“雌谙薹郑洪L期（五年以上）、短期（一年及以內(nèi)），介于兩者的中期計劃?！　∪肆Y源規(guī)劃的概念包括以下四層含義：　　1）人力資源規(guī)劃的制定必須依據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標。　　5．有利于控制人力資源成本　　人力資源規(guī)劃有助于檢查和測算出人力資源規(guī)劃方案的實施成本及其帶來的效益。　　人力資源需求預(yù)測的典型步驟如下：　　步驟一，現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測。　　四、確定人力資源凈需求　　在對員工未來的需求與供給預(yù)測數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，將本組織人力資源需求的預(yù)測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身可供給的人力資源預(yù)測數(shù)進行對比分析，從比較分析中可測算出各類人員的凈需求數(shù)?！　?．規(guī)劃達到的目標　　確定達到的目標要與組織的目標緊密聯(lián)系起來，最好有具體的數(shù)據(jù)，同時要簡明扼要?！　?）預(yù)算?！　∑摺⑷肆Y源規(guī)劃評估　　在實施人力資源規(guī)劃的同時，要進行定期與不定期的評估。為了更好地適應(yīng)這些變化，在人力資源計劃中應(yīng)該對可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測和風險變化，最好能有面對風險的應(yīng)對策略。 [編輯本段]人力資源計劃的發(fā)展趨勢　　為了保證企業(yè)人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加注重對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的陳述；　　對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向于將計劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確化、細致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計劃，最好明確計劃的責任和要求，并且有相應(yīng)