【正文】 險并及早作出反應(yīng)。十二、 風(fēng)險線隊伍管理得到有效加強總行對分行風(fēng)險線考核有三種模式：第一種為分行考核為主、風(fēng)險線考核為輔的模式。分行信貸執(zhí)行官原則上實行輪崗制，一般34年輪崗一次。風(fēng)險控制過嚴和過寬都是危險的。國際先進銀行的風(fēng)險管理體制不一定適合我們的行情。%。內(nèi)審體系打亂行政規(guī)劃設(shè)立十個分局，每個分局負責(zé)3—4 家分行的內(nèi)審工作，且原則上不對所在地分行進行審計。細化五級分類為十二級分類，實現(xiàn)資產(chǎn)精細化管理。分行以下風(fēng)險體制實現(xiàn)了垂直管理，一級分行設(shè)信用審批部，二級分行信用審批部為一級分行派出機構(gòu)。三、 工商銀行新資本協(xié)議推進情況及管理模式工商銀行新資本協(xié)議進展情況如下：信用風(fēng)險領(lǐng)域：法人客戶評級系統(tǒng)和債項評級系統(tǒng)已經(jīng)建成；零售評級系統(tǒng)已完成建模工作，正在進行IT化，預(yù)計年底可以上線。同時信息技術(shù)部IT開發(fā)人員按照與模型專業(yè)團隊1：1比例配制。渤海銀行風(fēng)險管理的主要特點為：216。渤海銀行建立了全面、獨立、垂直的風(fēng)險管理體系。批發(fā)銀行信貸管理部負責(zé)貸款審批、貸后管理、額度管理等工作。根據(jù)評級與額度的不同，授信項目的審批由以上三類有權(quán)審批人的不同組合完成，但組合中一般要求同時具有總行和分行人員。 在信貸分析經(jīng)理幫助下，客戶經(jīng)理修改初步授信方案并正式提交授信方案；216。零售信貸審批授權(quán)到個人。操作風(fēng)險部督促第一道風(fēng)險做好操作風(fēng)險防范工作，并對第一道防線的檢查工作、檢查結(jié)果進行評價，幫助第一道防線找出操作風(fēng)險控制的薄弱點和解決辦法。其中預(yù)期損失率和風(fēng)險調(diào)整后收益是渤海銀行風(fēng)險偏好的核心內(nèi)容，貸款逾期損失率原則上應(yīng)低于風(fēng)險偏好中設(shè)定最高預(yù)期損失率，風(fēng)險調(diào)整收益應(yīng)高于風(fēng)險偏好中設(shè)定最低風(fēng)險調(diào)整收益，并根據(jù)行業(yè)預(yù)期損失率和風(fēng)險調(diào)整后收益狀況進行組合擺布。總體上看，興業(yè)銀行體現(xiàn)了一定差異化經(jīng)營的特征。例如在零售業(yè)務(wù)發(fā)展上，采取了利用開發(fā)貸拉動按揭貸款進而拉動零售業(yè)務(wù)，帶動理財儲蓄的思路，3年時間實現(xiàn)了零售業(yè)務(wù)的飛躍；216。目前，興業(yè)銀行風(fēng)險管理狀況如下：(一) 信用風(fēng)險管理1. 公司信用風(fēng)險管理1) 管理體制興業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)信用風(fēng)險由風(fēng)險管理部和授信審批部兩個部門負責(zé)。授信審批部下設(shè)處室，按行業(yè)劃分。(二) 市場風(fēng)險管理市場風(fēng)險由風(fēng)險管理部負責(zé)管理。介入對象的控制：區(qū)域、客戶土地成本都是重要判斷依據(jù)。興業(yè)銀行認為，如果宏觀形勢不好，此類企業(yè)風(fēng)險較大。2. 向非現(xiàn)場審計為主轉(zhuǎn)變非現(xiàn)場審計在節(jié)約資源、提高審計時效性、增強風(fēng)險預(yù)警能力等方面的作用在實踐中不斷得以證實。07年，興業(yè)銀行聘請畢博咨詢，按照新資本協(xié)議要求，對風(fēng)險管理相關(guān)領(lǐng)域進行了全面診斷，按國際先進銀行最佳做法進行了規(guī)劃，制定了推進新資本協(xié)議，實施全面風(fēng)險管理的具體方案。正著手開發(fā)初級法計量操作風(fēng)險資本。 建設(shè)銀行審批體制堅持：審貸分離、后臺審批、個人負責(zé)、獨立審批原則?？傂性O(shè)首席風(fēng)險官，一級分行設(shè)風(fēng)險總監(jiān)，二級分行設(shè)風(fēng)險主管，向縣級支行派駐風(fēng)險經(jīng)理。向縣級支行派駐風(fēng)險經(jīng)理。各級貸審會一般由6人組成，其中1人為貸審會簽頭人，其他5 人為專職審批人。獨立審批：貸款審批人獨立判斷、獨立作出貸款決策。在授權(quán)范圍內(nèi)采取小企業(yè)經(jīng)營中心主管和有權(quán)貸款審批人“雙簽”審批的方式（即單個貸款審批人審批模式）。拒絕連續(xù)兩年虧損的客戶：拒絕經(jīng)營連續(xù)兩年虧損的客戶新增授信申請，獲得政策性虧損補貼的客戶除外。調(diào)查受理階段：前臺經(jīng)營部門，負責(zé)營銷客戶；負責(zé)組織客戶經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理及其他相關(guān)業(yè)務(wù)人員共同開展客戶（項目）調(diào)查評價，并根據(jù)有關(guān)規(guī)定組建客戶授信業(yè)務(wù)談判團隊；負責(zé)收集客戶資料，組織客戶調(diào)查，撰寫授信申報材料并審查、申報。前臺經(jīng)營部門在貸款發(fā)放以后要及時進行信貸登記。資產(chǎn)保全階段：設(shè)立專門的資產(chǎn)保全部門，負責(zé)對不良資產(chǎn)進行集中、專業(yè)化管理。前臺部門從業(yè)務(wù)營銷渠道保證業(yè)務(wù)的發(fā)展，并把客戶和市場信息傳遞給風(fēng)險條線部門，使其及時了解市場的動向。其中，風(fēng)險管理部在操作風(fēng)險控制的主要作用是把握政策風(fēng)險，操作風(fēng)險控制的第一責(zé)任人仍為業(yè)務(wù)部門，具體業(yè)務(wù)政策的制定也仍由業(yè)務(wù)部門負責(zé)。3. 操作風(fēng)險管理的主要內(nèi)容業(yè)務(wù)持續(xù)性管理(Business Continuity Management, BCM)，是機構(gòu)根據(jù)對自身潛在風(fēng)險的評估分析，確定其可能造成的威脅，為防止或減少災(zāi)難事件給單位帶來損失而建立的一套完善的管理機制。危機管理：機構(gòu)為了應(yīng)對危機，采取有效、及時的方式，達到避免或最小化機構(gòu)所遭受的營利、聲譽或者運營能力方面的損失。各部門職責(zé)如下：　　風(fēng)險管理部：負責(zé)擬訂全行統(tǒng)一的市場風(fēng)險管理政策；負責(zé)擬訂全行分金融工具、資產(chǎn)組合、經(jīng)營部門、地區(qū)等緯度的市場風(fēng)險限額；負責(zé)審核全行統(tǒng)一的風(fēng)險模型和風(fēng)險計量參數(shù)；負責(zé)建立交易性市場風(fēng)險管理制度；負責(zé)建立交易性市場風(fēng)險計量方法論；負責(zé)市場風(fēng)險資本計量和市場風(fēng)險經(jīng)濟資本分配；牽頭全行總體市場風(fēng)險情況的報告。中國建設(shè)銀行市場風(fēng)險施行“集中統(tǒng)一管理，分級授權(quán)實施”的管理模式。應(yīng)急管理：為了保護機構(gòu)內(nèi)部人員和機構(gòu)資產(chǎn)損失所采取的一系列行動。高級管理層：組織實施操作風(fēng)險管理政策；負責(zé)本行操作風(fēng)險管理工作。在授權(quán)范圍內(nèi)采取貸款審批人單人審批、雙人審批、會議審批的方式。前臺經(jīng)營人員和風(fēng)險條線人員，在同一授信業(yè)務(wù)流程中，以客戶為對象，以產(chǎn)品和服務(wù)為載體，通過授信業(yè)務(wù)崗位制約與團隊合作平衡風(fēng)險與回報。前臺經(jīng)營部門及時進行日常信息錄入和登記管理，跟蹤監(jiān)測客戶信貸資金使用和還本付息情況，定期查詢客戶帳戶狀況，按規(guī)定及時與會計部門和結(jié)算部門對帳。風(fēng)險經(jīng)理負責(zé)貸前條件落實情況的審核。各個部門在授信業(yè)務(wù)流程中相互協(xié)作，主動配合，信息共享，充分溝通?？蛻粼谄渌y行有交叉違約的歷史記錄。4) 小企業(yè)客戶信貸業(yè)務(wù)部分分行建立了小企業(yè)經(jīng)營中心，針對小企業(yè)客戶提供“速貸通”和“成長之路”等專門的信貸服務(wù)。后臺審批：貸款審批人在審批決策過程中“不見客”。風(fēng)險經(jīng)理可以實地調(diào)查授信客戶，專職審批人不可以實地調(diào)查客戶。二級分行設(shè)風(fēng)險主管，對一級分行風(fēng)險總監(jiān)負責(zé)，向風(fēng)險總監(jiān)和所在機構(gòu)負責(zé)人雙線報告工作。形成了董事會（風(fēng)險管理委員會）、行長、風(fēng)險管理與內(nèi)控委員會、首席風(fēng)險官（風(fēng)險總監(jiān)、風(fēng)險主管）以及其他相關(guān)部門各負其責(zé)、分工合作的信貸風(fēng)險管理組織架構(gòu)。 配備貸前平行作業(yè)風(fēng)險經(jīng)理，全面實施大中型公司類客戶風(fēng)險線業(yè)務(wù)線平行作業(yè)，風(fēng)險管理價值創(chuàng)造作用逐步顯現(xiàn)；216。操作風(fēng)險領(lǐng)域主要工作為：建立由業(yè)務(wù)部門、操作風(fēng)險管理部和審計部構(gòu)成的三道操作風(fēng)險防線。非現(xiàn)場審計系統(tǒng)的功能模塊包括：內(nèi)控評價、持續(xù)追蹤、非現(xiàn)場異常指標(biāo)監(jiān)測、監(jiān)管報告編制、非現(xiàn)場工作流程和質(zhì)量控制、非現(xiàn)場知識庫等。(二) 有效支持風(fēng)險管理的審計體系1. 確保審計獨立性的區(qū)域派駐制1997年，為提高審計工作的獨立性和有效性，興業(yè)銀行在全國各家商業(yè)銀行中率先推行審計派駐制，在總行設(shè)立審計室，各分行設(shè)立派駐審計室，由總行垂直管理。因此，２０００年之后對外向型經(jīng)濟貸款一直保持審慎態(tài)度。介入時機選擇：由于房地產(chǎn)業(yè)短期講是一個波動較大的行業(yè)，房地產(chǎn)政策在不同階段應(yīng)采取不同應(yīng)對政策，需要具體年份制定具體政策。總行風(fēng)險管理部零售風(fēng)險管理處負責(zé)政策制定、監(jiān)督檢查等工作；零售業(yè)務(wù)部零售風(fēng)險管理處負責(zé)具體產(chǎn)品審查和產(chǎn)品風(fēng)險控制。審批權(quán)限授權(quán)分為四層：第一層為分行權(quán)限；第二層為區(qū)域?qū)徟行臋?quán)限；第三層為總行授信審批部權(quán)限；第四層為信用審批委員會權(quán)限。畢博方案的核心目標(biāo)是實現(xiàn)信用、操作、市場三大風(fēng)險的全面、獨立、垂直管理。 較注重宏觀經(jīng)濟分析，從宏觀經(jīng)濟入手，思考發(fā)展節(jié)拍，有效控制節(jié)奏；216。08年1季度受住房按揭業(yè)務(wù)拉動，個貸占比達到33%，超過招商銀行，位居同業(yè)首位。三、 渤海銀行新資本協(xié)議推進情況及管理模式由于渤海銀行剛剛建立且規(guī)模較小，數(shù)據(jù)積累不夠，目前尚不具備基于中國數(shù)據(jù)獨立開發(fā)模型的能力。目前渤海銀行操作風(fēng)險部共１３人，計劃在每一分行增加一名歸總行操作風(fēng)險部直接領(lǐng)導(dǎo)的操作風(fēng)險管控人員。據(jù)渤海銀行介紹，其目標(biāo)風(fēng)險分析經(jīng)理與客戶經(jīng)理的配備比例為1：3。 信貸分析經(jīng)理與客戶經(jīng)理形成伙伴關(guān)系，信貸分析經(jīng)理根據(jù)客戶經(jīng)理初步授信方案與客戶經(jīng)理溝通交流，提出專業(yè)意見，幫助客戶經(jīng)理完善授信方案，避免授信方案質(zhì)量差浪費審批資源。權(quán)限劃分與評級和額度掛鉤。(一) 信用風(fēng)險管理渤海銀行風(fēng)險管理部下的批發(fā)銀行信貸管理部、批發(fā)銀行信貸分析部和零售銀行信貸管理部負責(zé)全行信用風(fēng)險管理。風(fēng)險偏好是銀行風(fēng)險管理的最高指南。渤海銀行首席風(fēng)險官Simon Page和首席風(fēng)險官業(yè)務(wù)助理楊顏釗、風(fēng)險線各部門總經(jīng)理或經(jīng)理熱情接待了我行調(diào)研團隊。內(nèi)控合規(guī)部通過關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)測、定量定性評價、現(xiàn)場非現(xiàn)場檢查、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等手段與業(yè)務(wù)部門緊密合作共同完成操作風(fēng)險控制。信用審批部：項目貸款、重組貸款、短券、金融債的審批。二、 工商銀行風(fēng)險管理組織架構(gòu)工商銀行分別在董事會層面和高管層層面設(shè)立風(fēng)險管理委員會。工行信息中心在珠海、杭州、上海設(shè)有研發(fā)中心，研發(fā)人員總?cè)藬?shù)超過3000人，并設(shè)有風(fēng)險管理系統(tǒng)開發(fā)專業(yè)團隊。內(nèi)審內(nèi)控分離，內(nèi)審打破行政規(guī)劃，內(nèi)控由裁判員轉(zhuǎn)為教練員。一、 工商銀行風(fēng)險管理主要特點近年來，工商銀行資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)向好。（四）要理性看待自己。（二）好的風(fēng)險管理體制是風(fēng)險與市場的最佳平衡。信貸執(zhí)行官對總行首席風(fēng)險執(zhí)行官負責(zé)并匯報工作。招商銀行也非常重視風(fēng)險管理技術(shù)手段提升，已實現(xiàn)信貸審批流程電子化，風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)也已經(jīng)能夠從客戶、行業(yè)層面展開。工商銀行建立了客戶層面的風(fēng)險控制體系，擁有強大的關(guān)聯(lián)企業(yè)網(wǎng)落圖。缺點是：人員需求大，各事業(yè)部均需組建風(fēng)險管理隊伍，風(fēng)險人員無法跨事業(yè)部使用，造成一定程度的人力資源浪費；容易產(chǎn)生橫向信息失真。國際上，事業(yè)部改革有多種模式，可以是完全事業(yè)部制，也可以是事業(yè)部與公共平臺共同運作的矩陣模式。其中民生銀行去年11月份開始公司事業(yè)部制改革（信用卡已按公司制經(jīng)營），成立了房地產(chǎn)金融部、交通金融部、冶金金融部、能源金融部四大行業(yè)部和工商企業(yè)（中小企業(yè)）、投行、金融市場、機構(gòu)金融（機構(gòu)負債）四大事業(yè)部。九、 開始量化的組合管理與風(fēng)險偏好宏觀緊縮政策和授信額度控制背景下，各行普遍加大了行業(yè)政策的研究力度，加大了對整體信貸組合的主動調(diào)整力度。招商招商銀行尚未建立操作風(fēng)險管理牽頭部門，具體的操作風(fēng)險由會計部、信貸管理部、零售銀行部等部門分工負責(zé)。分行組建個人貸款中心，實現(xiàn)個貸中后臺業(yè)務(wù)集中處理。渤海風(fēng)險管理部下操作風(fēng)險部全面管理操作風(fēng)險。三條防線是指：業(yè)務(wù)部門是操作風(fēng)險管理的第一道防線，根據(jù)操作風(fēng)險部制定的整體規(guī)則，對本部門操作風(fēng)險管理負有第一責(zé)任；操作風(fēng)險管理部是操作風(fēng)險管理的第二條防線，負責(zé)建立有效操作風(fēng)險控制體系，制定操作風(fēng)險控制相關(guān)政策，研發(fā)相關(guān)工具，制定關(guān)鍵控制標(biāo)準(zhǔn)和操作風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)，對相關(guān)人員進行培訓(xùn)，報告匯總分析等工作；審計部是操作風(fēng)險控制的最后一道防線，通過審計檢查控制操作風(fēng)險。模式一，風(fēng)險管理部牽頭負責(zé)?？ㄖ行慕ⅹ毩L(fēng)險控制部門?？傂型ㄟ^信用卡風(fēng)險管理委員會統(tǒng)籌管理信用卡中心相關(guān)風(fēng)險。模式二和模式三均較貼近市場，風(fēng)險管理與市場發(fā)展有機結(jié)合，但容易產(chǎn)生風(fēng)險控制獨立性不強，風(fēng)險管理容易受業(yè)務(wù)部門影響的問題。具體新產(chǎn)品風(fēng)險控制、新產(chǎn)品審查審批由業(yè)務(wù)線相關(guān)部門負責(zé)。第一種，是成立實施新資本協(xié)議辦公室常設(shè)機構(gòu)（一級部）。我行、工商銀行、建設(shè)銀行和招商銀行均處在建設(shè)階段。建設(shè)銀行系統(tǒng)未被美國銀行認可，目前正在進行二期工程（重建）；招商銀行系統(tǒng)的打分卡與模型未進行有效整合，評級一致性問題尚未得到有效解決，正在進行模型驗證與優(yōu)化。未建立區(qū)域?qū)徟行恼猩蹄y行已實施行業(yè)審貸未實施風(fēng)險分析經(jīng)理平行作業(yè)分行考核為主，風(fēng)險線考核為輔。項目審批主要由區(qū)域?qū)徟行耐瓿伞Ｅd業(yè)銀行的區(qū)域?qū)徺J。（四）審批體制由集體負責(zé)向集體個人負責(zé)相結(jié)合過渡調(diào)研過程中，部分銀行高管擔(dān)心集體審批導(dǎo)致集體免責(zé)，都在逐步推進公司信貸審批由集體負責(zé)制向個人負責(zé)制轉(zhuǎn)變。07年我行行業(yè)審貸由房地產(chǎn)一個審貸組擴展到房地產(chǎn)、重工、輕工、創(chuàng)新產(chǎn)品和交通運輸及能源5個審貸組。渤海銀行風(fēng)險分析經(jīng)理與客戶經(jīng)理形成伙伴關(guān)系，風(fēng)險分析經(jīng)理根據(jù)客戶經(jīng)理初步授信方案與客戶經(jīng)理溝通交流，提出專業(yè)意見，幫助客戶經(jīng)理完善授信方案，避免授信方案質(zhì)量差浪費審批資源。圖3：渤海銀行風(fēng)險管理部組織機構(gòu)圖三、 獨立的專業(yè)化審貸體系基于各銀行實際情況，國內(nèi)銀行業(yè)風(fēng)險管理體系經(jīng)過較長時間演變，逐漸形成了各具特色的信貸決策機制，獨立性和專業(yè)性得到有效加強。零售方面擬建立零售審貸官隊伍。分行設(shè)信貸管理部和信用審查部，部門負責(zé)人由信貸執(zhí)行官推薦，總行首席風(fēng)險官任命。首席風(fēng)險官——風(fēng)險總監(jiān)——風(fēng)險主管——縣級支行風(fēng)險經(jīng)理組成的垂直風(fēng)險管理體制已具雛形。風(fēng)險分析經(jīng)理、客戶經(jīng)理共同構(gòu)成的前端風(fēng)險控制和營銷體制，風(fēng)險管理人員走向市場、貼近前端，由裁判員轉(zhuǎn)向教練員，與客戶經(jīng)理緊密合作制定授信方案。已建立包括信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、市場風(fēng)險的全面風(fēng)險管理體系。人事關(guān)系隸屬總行的人力資源部。部分銀行不但做到了風(fēng)險線干部的垂直任命、考核，風(fēng)險管理團隊的垂直任命、考核，甚至實現(xiàn)了工資總行直接支付，營業(yè)費用總行負擔(dān)，“不讓分行掏一分錢”的風(fēng)險獨立管理。在董事會風(fēng)險管理委員會授權(quán)范圍內(nèi)，高管層風(fēng)險管理委員會具體行使全面風(fēng)險管理職責(zé)。中信銀行調(diào)研團隊由陳小憲行長和吳北英常務(wù)副行長分別帶隊，史原、孫建林、黎文武、張春子、馮燮剛、徐海秀、隋立波、劉鐵彬等干部參加了此次調(diào)研。董事會與高管層風(fēng)險管理委員會下，各行三大風(fēng)險管理部門分工存在兩種模式：模式一，風(fēng)險管理部集中管理三大風(fēng)險。其中，民生銀行、建設(shè)銀行、深圳發(fā)展銀行、渤海銀行已經(jīng)建立了獨立垂直的風(fēng)險管理體系。深圳發(fā)展銀行對19家分行派駐信貸執(zhí)行官（風(fēng)險主管）為首的風(fēng)險管理團隊。風(fēng)險線部門被劃為一類部門，行內(nèi)地位、待遇均有提高，專業(yè)性得到鞏固。07年，興業(yè)銀行聘請畢博咨詢，按照新資本協(xié)議要求，對風(fēng)險管理相關(guān)領(lǐng)域進行了全面診斷，按國際先進銀行最佳做法進行了規(guī)劃，制定了推進新資本協(xié)議，實施全面風(fēng)險管理的具體方案。配備貸前平行作業(yè)風(fēng)險經(jīng)理