【正文】 強競爭理論。這里的制度背景即是指規(guī)則、準則和圍繞著經(jīng)濟活動的信念。在戰(zhàn)略的概念中，強調(diào)戰(zhàn)略就是公司目標和行動以及公司內(nèi)部屬性與外部環(huán)境在時間和空間上的相互協(xié)調(diào)一致。盡管戰(zhàn)略管理理論不斷豐富和發(fā)展，但在實際管理中，人們還是問：戰(zhàn)略制定到底有沒有用？戰(zhàn)略管理面臨著哪些挑戰(zhàn)？20世紀初的100家美國大公司中，今天只有16家尚為人知，這一事實證明了商業(yè)競爭的激烈和戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)。從科學實踐的觀點看，戰(zhàn)略制定需要科學的戰(zhàn)略管理理論的指導（雖然戰(zhàn)略理論和戰(zhàn)略實踐是互動的），而戰(zhàn)略管理理論的科學性又是戰(zhàn)略管理作為一門學科存在的最終的理由。從單個企業(yè)歷史看（可稱之為微觀歷史），每個企業(yè)在不同的歷史發(fā)展階段，企業(yè)內(nèi)部這五個維度都會有不同的表現(xiàn)形式和作用。從企業(yè)社會關系方面看，一個企業(yè)既要處理好企業(yè)內(nèi)部組織與組織、人與人、組織與人之間的關系，又要處理好與競爭對手、供應商、客戶互補生產(chǎn)商、潛在生產(chǎn)商、政府、企業(yè)協(xié)會、大學、研究所、社區(qū)及其它組織間的關系，要使企業(yè)社會資本最大化。 　　關于歷史的分析，除了波特的這種從主要經(jīng)濟推動因素考慮外，還可以從別的角度，如賣方市場階段和買方市場階段?；谝陨系姆治?，可以對戰(zhàn)略管理研究趨勢作總結。隨著資料的不斷豐富、全面和系統(tǒng)，通則將通過分析綜合而不斷完善，逐漸形成具有指導性的、相對科學的理論。 　　戰(zhàn)略管理中的定量研究方法主要是統(tǒng)計分析。從戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展看，定性方法和定量方法的結合也是形成完善的戰(zhàn)略管理理論的有效途徑。 　　科斯認為，交易成本是獲得準確市場信息所需要的費用，以及談判和經(jīng)常性契約的費用。制度經(jīng)濟學研究經(jīng)濟生活與制度之間的雙向關系，關心的是分析各種具有協(xié)調(diào)功能的規(guī)則和規(guī)則集等。由此可知，公共政策也是一種制度。但由于過分強調(diào)“成本”或“制度”概念，往往也使公共政策的合理性和價值性受到懷疑。 　　議價成本：針對契約、價格、質(zhì)量討價還價的成本。它告訴我們，政策或制度的產(chǎn)生源于交易成本的降低，能夠協(xié)調(diào)組織行為，走向公正、秩序和安全，使我們從另一處角度去了解公共政策的特征性及其必要性。這種“協(xié)議”就是規(guī)則，而制度被定義為由人制定的規(guī)則，那么“這種協(xié)議”就是制度。因此，依靠體制組織、契約以及其上的政策等制度，采納和利用標準化的度量衡，能降低交易成本的水平。Coase）1937年在其重要論文“論企業(yè)的性質(zhì)”中提出來的。通過實證研究，他們探討了關系對公司績效的影響。在戰(zhàn)略管理中，只有波特、錢德勒運用得較多，也運用的好。伴隨著戰(zhàn)略管理理論走向完善，必然要求戰(zhàn)略管理研究方法的規(guī)范化。如在企業(yè)規(guī)模較小時，用能人管理就可以了；隨著規(guī)模的擴大，必須上升到制度化的管理；當企業(yè)發(fā)展到超規(guī)模的時候，則必須使管理上升到文化與哲學層次，用理念、價值觀來統(tǒng)帥員工。在上圖中，盡管沒法將時間的因素畫進去，但是明顯的是無論是企業(yè)本身，還是企業(yè)社會關系、企業(yè)外部環(huán)境，都是隨時間地推移而變化發(fā)展的，若能發(fā)現(xiàn)這種變化發(fā)展的規(guī)律，對理解戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的制定都是有指導意義的。盡管企業(yè)社會關系更多的源于企業(yè)外部環(huán)境，但它確實不同于一般企業(yè)環(huán)境分析。 　　現(xiàn)有的基于企業(yè)內(nèi)部五維度分析的戰(zhàn)略理論至少有以下幾方面的不足：一是正如前面所分析的，現(xiàn)有的基于企業(yè)內(nèi)部分析的戰(zhàn)略理論都只從五個維度中的一個出發(fā)，使得對企業(yè)結構的認識過于片面。 　　毫無疑問，這是對戰(zhàn)略管理理論提出的重大挑戰(zhàn)。企業(yè)家戰(zhàn)略可以看作是企業(yè)內(nèi)部基于人的要素考慮的戰(zhàn)略理論。有機戰(zhàn)略觀將戰(zhàn)略看作是一個適應性協(xié)調(diào)過程，引入了“組織環(huán)境戰(zhàn)略績效”（OESP）綜合理論模型，展現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的一個有機模型。以資源為基礎的觀點也沒有提出資源選擇的程序，也就是企業(yè)是如何作出或未作出理性的資源選擇來追求經(jīng)濟回報的。 　　超強競爭理論。二者的差別在于，企業(yè)可以或能夠在一定的程度上，協(xié)調(diào)整合甚至管理控制其社會關系；但對于環(huán)境來說，企業(yè)則無法或難以進行協(xié)調(diào)整合，更談不上管理了。經(jīng)理可以通過把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化成具體的目標和測評指標，建立平衡計分測評法（羅伯特因為科學的理論不僅是解釋現(xiàn)象，還能指導人們正確行動。波特還分析了政府，機會，每個國家的社會政治的歷史背景、整個社會的價值觀（國家文化）對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響，并進一步指出在國家經(jīng)濟中，鉆石體系會形成產(chǎn)業(yè)集群，其內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)之間形成互助關系。 　　資源論。同樣是基于環(huán)境的分析，網(wǎng)絡優(yōu)勢論與波特的產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析理論有相近之處，但波特是從產(chǎn)業(yè)結構的角度，來分析企業(yè)在其中的定位。產(chǎn)業(yè)組織分析集中表現(xiàn)為結構行為績效（SCP）范式，主要對市場結構、競爭行為、經(jīng)營業(yè)績及三者的關系做實證研究，探索各種不完全競爭模型的實證與規(guī)范含義、政府反托拉斯活動的組織及其后果，旨在制定提高市場績效的各種政策。 [編輯]以環(huán)境適應范式為中心的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論　　20世紀7080年代，在美國，以1973年的石油危機為代表，企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境變化表現(xiàn)為突發(fā)性、科技競爭日益激烈、企業(yè)兼并有增無減，同時面對日本和歐洲的挑戰(zhàn)，全球性競爭加劇。若承認歷史實踐發(fā)展規(guī)律性，則戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展有其內(nèi)在的邏輯。其核心思想是在競爭中合作、在合作中競爭，即所謂“競合”思想。 　　認為目標是第一位的，企業(yè)的目標幾乎決定了一切。哈佛大學的一位教授曾說過，世界上幾乎每一位MBA畢業(yè)生都記住了波特的五種力量。（注：著名管理學家錢德勒有一句名言：組織隨著戰(zhàn)略變） 波特的競爭戰(zhàn)略觀點 　　邁克爾其后六個學派對戰(zhàn)略形成過程中的具體方面進行了思考，它們側重于描述戰(zhàn)略的實際指定和執(zhí)行過程，而不是側重于描述理想的戰(zhàn)略行為。 [編輯]主要理論觀點　　什么是戰(zhàn)略管理呢？戰(zhàn)略一詞原來是軍事術語。其背景原因主要在于50、60年代，二戰(zhàn)后的美國經(jīng)濟上出現(xiàn)了空前的繁榮，隨之而來的則是競爭的加劇。品種繁多、價廉物美的商品，方便的購物時間、免費的停車場以及 微笑、友善、熱情、愉快的購物環(huán)境，維系了忠誠的客戶群體；對員工利益的關注激勵著滿意努力的員工一起行動，不斷創(chuàng)新，比競爭者更快、更好地滿足顧客需求。 　　雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值 15％ 的價格購買股票。公司要靠員工團結一致的獻身工作才 能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。利用先進 的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷售與配送中心同步，配送中心與供應商同步?？焖俚乃拓洠刮譅柆敻鞣值昙词怪痪S持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。 　　三、高效的物流配送系統(tǒng) 　　有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的 存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。 　　沃爾瑪一貫重視營造良好的購物環(huán)境，經(jīng)常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現(xiàn)全自動化運行。在進貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨。由于集群企業(yè)具有較單個企業(yè)更為牢固的雙層核心競爭力及由此體現(xiàn)出的顯著優(yōu)勢,集群企業(yè)將會成為未來商業(yè)競爭的主要載體,評估影響企業(yè)集群競爭優(yōu)勢的因素也就體現(xiàn)出其更現(xiàn)實、更實用的價值。 　　由于=,對等式兩邊求對數(shù)，再對時間(t)求導，則 　　 = 簡化為：= 　　其中：表示單位企業(yè)資本年增長率；表示集群資本總量年增長率；\A表示集群技術年增長率,即g；表示集群內(nèi)企業(yè)個數(shù)年增長率,即n。為此,利用宏觀經(jīng)濟增長的索羅模型,來構建區(qū)域經(jīng)濟中企業(yè)集群競爭優(yōu)勢的分析模型。 從戰(zhàn)略層面來講，它的目標就是幫助企業(yè)在設計、發(fā)展某一獨特的產(chǎn)品功能上實現(xiàn)全球領導地位。競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中具有不可替代的作用。 咨詢工具 安索夫矩陣 案例面試分析工具/框架 ADL矩陣 安迪 [編輯]自內(nèi)而外的企業(yè)戰(zhàn)略（Insideout Corporate Strategy）　　傳統(tǒng)的自外而內(nèi)（Outsidein）戰(zhàn)略（例如：波特五力分析模型），總是將市場、競爭對手、消費者置于戰(zhàn)略設計流程的出發(fā)點上。 8 核心競爭力分析模型案例分析 o 案例一:沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治鯷2]o 案例二:房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析模型MBA智庫百科()核心競爭力分析模型（Core petence analysis）—分析企業(yè)有效競爭和成長的重要工具 目錄[隱藏] 7 核心競爭力分析模型在企業(yè)中應用[1]在激烈的競爭中，企業(yè)只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢，保持長盛不衰。 Hamel和Prahalad認為，應該圍繞共享的競爭核心來構建企業(yè)。 　　3. 不可替代性。 [編輯]構建核心競爭力　　核心競爭力的構建是通過一系列持續(xù)提高和強化來實現(xiàn)的，它應該成為企業(yè)的戰(zhàn)略核心。 [編輯]核心競爭力分析模型在企業(yè)中應用[1] 　　測度企業(yè)集群的核心能力以及分析相應的競爭優(yōu)勢,是我們尋找企業(yè)集群競爭力影響要素的目的。 　　該式的含義為群內(nèi)單位企業(yè)競爭優(yōu)勢對技術的比率=Bα（B是單位資本對技術的比例）。 　　可以預見,未來社會企業(yè)與企業(yè)之間聯(lián)合、合作的范圍將會更廣,層次將會更深。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，關鍵是低成本核心競爭能 力的培育，其前提就是要從各個環(huán)節(jié)降低成本： 　　1．控制進貨成本 　　進貨成本是零售企業(yè)成本控制的關鍵。 　　2．控制物流成本 　　物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。 　　二、顧客至上——優(yōu)質(zhì)服務能力的培育 　　市場競爭的嚴峻事實告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到 他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、特點和價格高低，保證顧客趁興而來，滿意而歸。 　　正是這種時刻把顧客需要放在第一位，對待顧客的優(yōu)良服務品質(zhì)，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來了巨大回報。進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補貨兩次。沃爾瑪公司在信息技術方