【正文】 達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術(shù)。然而，到了90年代的時候，人們又開始反思戰(zhàn)略管理理論，因為他們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)7到8年就倒閉了，許多產(chǎn)業(yè)都成了短命產(chǎn)業(yè)。在這種新的競爭環(huán)境下，企業(yè)深切地感到，以前那種低價格必勝的原則必須改變了，已經(jīng)不適應(yīng)新情況的發(fā)展了。 4 參考文獻[編輯]戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生背景及主要理論觀點[編輯]產(chǎn)生的背景　　戰(zhàn)略管理理論起源于20世紀的美國，它萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大發(fā)展，８０年代受到冷落，９０年代又重新受到重視。 [編輯]案例二:房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析模型　　 戰(zhàn)略管理理論（Strategic Management Theory） 目錄[隱藏] 　　四、小結(jié) 　　沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜φ窃陬櫩椭辽?、員工滿意的核心 企業(yè)文化中。員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實現(xiàn)了真正意義上的“合伙”。 　　由全體員工參與的利潤分享計劃，規(guī)定任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1000小時的員工，都有資格參與公司的利潤分享。這就是沃爾瑪面對競爭能夠表現(xiàn)得極為出色的原因。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。 　　2003年，沃爾瑪又宣布與IBM合作，建立全球采購和物流控 制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標準平臺。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單——各分店訂單匯總——送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。 　　20世紀90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團的所有店鋪、配送中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系。一條供應(yīng)鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運行高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。配送中心的每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電 腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車上。 　　沃爾瑪還擁有全美最大的公司運輸車隊，車隊采用電腦進行車輛調(diào)速并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務(wù)，構(gòu)成其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。 　　1969年，沃爾瑪建立了第一個配送中心。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。在沃爾瑪，每周都進行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)收集到的顧客反饋信息即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”——那就是顧客。 　　只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。正是通過這些措施沃爾瑪成功地控制成本，不斷 培育其低成本核心競爭力，為“天天平價”提供有力保證。 　　3．降低經(jīng)營成本 　　沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細小的環(huán)節(jié)上。供應(yīng)商因效率的提高而成本降低，沃爾瑪也依靠供應(yīng)鏈管理取得了成本優(yōu)勢，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。集中采購提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價能力，有利 于降低商品采購成本。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。20022005年在《財富》全球500強中連續(xù)4年位居榜首。當時,該集群在行業(yè)內(nèi)的競爭力要比行業(yè)平均水平強。 　　(4)索羅模型在企業(yè)集群競爭優(yōu)勢方面的形式 　　 　　若使集群競爭優(yōu)勢達到平衡狀態(tài),即,又因為為，則. 　　由公式可知,集群的競爭優(yōu)勢和g,s,n三因素密切有關(guān)。 　　用表示,以表示，及=。假定在某個區(qū)域中,企業(yè)集群的競爭優(yōu)勢為Y(在一定程度上以產(chǎn)量來衡量),企業(yè)集群的總資本為K,技術(shù)進步水平為A,企業(yè)集群的規(guī)模為N(以集群內(nèi)廠家的個數(shù)來代表規(guī)模這個特征),產(chǎn)業(yè)附加值比例為s,則sY表示某一特定的利潤水平(以行業(yè)利潤率衡量),集群內(nèi)廠家的年增長率n,技術(shù)增長率g,凈投資(即利潤水平損耗水平),則在損耗水平可忽略不計的情況下, 　　。 企業(yè)不遺余力地構(gòu)建了一項核心競爭力，有時候卻又可能忽略了新的市場環(huán)境和需求， 在這種情況下，企業(yè)則面臨著固步自封的危險。 企業(yè)的審計人員的職責就是要清楚圍繞企業(yè)競爭核心的人員配置、數(shù)量以及質(zhì)量。 　　3. 競爭者難以復制。核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設(shè)備那樣能在市場上購買到，而是難以轉(zhuǎn)移或復制。這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。 企業(yè)的中心部門如財務(wù)不應(yīng)該作為一個獨立層面，它要能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略體系鏈接、競爭力構(gòu)建增加價值。 根據(jù)他們的觀點，把戰(zhàn)略事業(yè)單元（SBU）放在首位，是一個明顯的時代錯誤。核心競爭力能夠造就料想不到的產(chǎn)品。 　　企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。 10 參考文獻[編輯]什么是核心競爭力分析模型？ 　　1990年，美國著名管理學者加里 6 核心僵化？ 2 自內(nèi)而外的企業(yè)戰(zhàn)略（Insideout Corporate Strategy） 1 什么是核心競爭力分析模型？ 5 構(gòu)建核心競爭力 9 相關(guān)條目按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)。核心競爭力理論恰好與其相反，認為從長遠來看，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)能否以低成本、并以超過對手的速度構(gòu)建核心競爭力。 　　Hamel和Prahalad在他們的《企業(yè)核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，駁斥了傳統(tǒng)的組合戰(zhàn)略。格魯夫的六力分析模型 波士頓矩陣 標桿分析法 波特五力分析模型 波特價值鏈分析模型 波士頓經(jīng)驗曲線 波特鉆石理論模型 貝恩利潤池分析工具 波特競爭戰(zhàn)略輪盤模型 波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型 波特的行業(yè)組織模型 變革五因素 BCG三四規(guī)則矩陣 產(chǎn)品/市場演變矩陣 差距分析 策略資訊系統(tǒng) 策略方格模型 CSP模型 創(chuàng)新動力模型 定量戰(zhàn)略計劃矩陣 大戰(zhàn)略矩陣 多點競爭戰(zhàn)略 杜邦分析法 定向政策矩陣 德魯克七種革新來源 二元核心模式 服務(wù)金三角 福克納和鮑曼的顧客矩陣 ?？思{和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣 FRICT籌資分析法 GE矩陣 蓋洛普路徑 公司層戰(zhàn)略框架 高級SWOT分析法 股東價值分析 供應(yīng)和需求模型 關(guān)鍵成功因素分析法 崗位價值評估 規(guī)劃企業(yè)愿景的方法論框架 核心競爭力分析模型 華信惠悅?cè)肆Y本指數(shù) 核心競爭力識別工具 環(huán)境不確定性分析 行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣 橫向價值鏈分析 行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團分析 IT附加價值矩陣 競爭態(tài)勢矩陣 基本競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略三角模型 競爭對手分析論綱 價值網(wǎng)模型 績效棱柱模型 價格敏感性測試法 競爭對手的成本分析 競爭優(yōu)勢因果關(guān)系模式 競爭對手分析工具 價值鏈分析方法 腳本法 競爭資源四層次模型 價值鏈信息化管理 KJ法 卡片式智力激勵法 KT決策法 擴張方法矩陣 利益相關(guān)者分析 雷達圖分析法 盧因的力場分析法 六頂思考帽 利潤庫分析法 流程分析模型 麥肯錫7S模型 麥肯錫七步分析法 麥肯錫三層面理論 麥肯錫邏輯樹分析法 麥肯錫七步成詩法 麥肯錫客戶盈利性矩陣 麥肯錫5Cs模型 內(nèi)部外部矩陣 內(nèi)部因素評價矩陣 諾蘭的階段模型 牛皮紙法 內(nèi)部價值鏈分析 NMN矩陣分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩羅的技術(shù)分類 PESTEL分析模型 企業(yè)素質(zhì)與活力分析 QFD法 企業(yè)價值關(guān)聯(lián)分析模型 企業(yè)競爭力九力分析模型 企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法 人力資源成熟度模型 人力資源經(jīng)濟分析 RATER指數(shù) RFM模型 瑞定的學習模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩陣 3C戰(zhàn)略三角模型 SWOT分析模型 四鏈模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三維商業(yè)定義 虛擬價值鏈 SFO模型 SCP分析模型 湯姆森和斯特克蘭方法 V矩陣 陀螺模型 外部因素評價矩陣 威脅分析矩陣 新7S原則 行為錨定等級評價法 新波士頓矩陣 系統(tǒng)分析方法 系統(tǒng)邏輯分析方法 實體價值鏈 信息價值鏈模型 戰(zhàn)略實施模型 戰(zhàn)略鐘模型 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 戰(zhàn)略地圖 組織成長階段模型 戰(zhàn)略選擇矩陣 專利分析法 管理要素分析模型 戰(zhàn)略群模型 綜合戰(zhàn)略理論 縱向價值鏈分析 重要性迫切性模型 知識鏈模型 知識價值鏈模型 知識供應(yīng)鏈模型 組織結(jié)構(gòu)模型 [編輯] 　　SBU的設(shè)置必須要有助于強化發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。 　　2. 稀缺性。 　　4. 難以模仿性。 　　2. 使企業(yè)能夠從生產(chǎn)顧客所需產(chǎn)品中獲得巨大回報。 　　企業(yè)高管在SBU的幫助下，一旦識別出所有的核心競爭力，就必須要求企業(yè)的項目、人員都必須緊緊圍繞這些競爭核心。 對于企業(yè)來說，學習培養(yǎng)一個競爭核心難，遺忘一個競爭核心同樣困難。通過對企業(yè)集群的總資本、集群的規(guī)模、技術(shù)幾個主要影響因素進行定量分析,從中找到衡量集群間競爭優(yōu)勢的方法。(1)將公式1等式兩端同時除以AN,表示在不考慮技術(shù)情況下的單位企業(yè)資本。 　　(3)代入= =gn,等式兩邊同乘以,其中為單位企業(yè)資本增加量。這里考慮到Y(jié)的難以預測性,應(yīng)根據(jù)事實的集群狀況,確定出一個行業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢的平均標準,當某一集群根據(jù)模型計算出競爭優(yōu)勢Y后,經(jīng)Y與進行比較,進而確定該集群在該行業(yè)中的競爭地位。 [編輯]核心競爭力分析模型案例分析 [編輯]案例一:沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治鯷2]　　沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過四十余年