【正文】 是企業(yè)贏利的決定因素。在賣方市場條件下，市場結(jié)構(gòu)決定廠商的行為，而行為又決定企業(yè)的業(yè)績，這種觀點顯然是成立的。產(chǎn)業(yè)組織分析集中表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)行為績效（SCP）范式，主要對市場結(jié)構(gòu)、競爭行為、經(jīng)營業(yè)績及三者的關(guān)系做實證研究，探索各種不完全競爭模型的實證與規(guī)范含義、政府反托拉斯活動的組織及其后果，旨在制定提高市場績效的各種政策。這個學(xué)派包括：安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略行為是對其環(huán)境的適應(yīng)過程及由此導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程思想，伊丹敬之的戰(zhàn)略的適應(yīng)性觀點（認(rèn)為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性，包括環(huán)境適應(yīng)、資源適應(yīng)與組織適應(yīng)），奎因的邏輯改良主義（認(rèn)為戰(zhàn)略就是對環(huán)境變化的邏輯反應(yīng)等理論）。因此開始出現(xiàn)基于企業(yè)內(nèi)部分析（如價值鏈理論）的戰(zhàn)略理論及基于企業(yè)社會關(guān)系分析的戰(zhàn)略理論，如網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢理論。這時，以環(huán)境變化分析為中心的戰(zhàn)略理論（包括波特的產(chǎn)業(yè)組織理論）便占主導(dǎo)地位。 [編輯]以環(huán)境適應(yīng)范式為中心的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論　　20世紀(jì)7080年代，在美國，以1973年的石油危機為代表，企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境變化表現(xiàn)為突發(fā)性、科技競爭日益激烈、企業(yè)兼并有增無減，同時面對日本和歐洲的挑戰(zhàn)，全球性競爭加劇。這種方法的實質(zhì)是認(rèn)為戰(zhàn)略是如何匹配公司能力與其競爭環(huán)境的商機。戰(zhàn)略規(guī)劃理論是以未來可以預(yù)測為前提或假設(shè)的，認(rèn)為戰(zhàn)略是要讓企業(yè)自身的條件與所遇到的機會相適應(yīng)。 [編輯]企業(yè)戰(zhàn)略管理早期的企業(yè)環(huán)境綜合分析范式　　進(jìn)入20世紀(jì)60年代，歐美國家企業(yè)出現(xiàn)的最大變化是由賣方市場逐漸變?yōu)橘I方市場，國際市場逐步開放，關(guān)稅壁壘逐步打破，大多數(shù)大企業(yè)以并購方式采取多元化經(jīng)營（盡管并購的失敗率將近50%）。若承認(rèn)歷史實踐發(fā)展規(guī)律性，則戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展有其內(nèi)在的邏輯。 [編輯]企業(yè)戰(zhàn)略管理理論演進(jìn)與展望　　戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展只有四十多年的時間，要對理論的演進(jìn)作精確的分期或階段劃分可能是困難的，因為理論的探討有其連續(xù)性和反復(fù)性，對同一問題的探討在不同的階段、不同層次有聯(lián)系、交叉和重疊。據(jù)有關(guān)專家統(tǒng)計，戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率介于30％到60％之間。聯(lián)盟的雙方完全是平等互利的關(guān)系，“合則聚，不合則散”是聯(lián)盟行動的基本原則。其核心思想是在競爭中合作、在合作中競爭，即所謂“競合”思想?；羝仗m德（）和管理學(xué)家羅杰 　　戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliances）是20世紀(jì)90年代以來國際上流行的一種新興的戰(zhàn)略管理思想。目前主要有三種戰(zhàn)略管理思想：戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略競標(biāo)和戰(zhàn)略再造。 　　認(rèn)為目標(biāo)是第一位的，企業(yè)的目標(biāo)幾乎決定了一切。這五種力量的合力就是企業(yè)的競爭能力和賺錢能力。（４）供應(yīng)商討價還價的力量（影響成本利潤）。（２）代用品的威脅。哈佛大學(xué)的一位教授曾說過，世界上幾乎每一位MBA畢業(yè)生都記住了波特的五種力量。 　　波特的著作《競爭策略》、《競爭優(yōu)勢》和《國家競爭優(yōu)勢》被稱為競爭優(yōu)勢三部曲。那么如何尋找這種報酬呢？通過競爭戰(zhàn)略達(dá)到目的。同時，他還是許多一流公司、跨國企業(yè)的競爭戰(zhàn)略顧問。（注：著名管理學(xué)家錢德勒有一句名言：組織隨著戰(zhàn)略變） 波特的競爭戰(zhàn)略觀點 　　邁克爾由于他的成果顯著，獲得“公司戰(zhàn)略之父”的美譽。他承擔(dān)任過美國洛克希德公司的副總裁。但各個學(xué)派都是從某個角度定義和論述企業(yè)戰(zhàn)略。其后六個學(xué)派對戰(zhàn)略形成過程中的具體方面進(jìn)行了思考，它們側(cè)重于描述戰(zhàn)略的實際指定和執(zhí)行過程，而不是側(cè)重于描述理想的戰(zhàn)略行為。 　　這十個學(xué)派可以分成三類。對于戰(zhàn)略管理的看法有兩大學(xué)派，行業(yè)結(jié)構(gòu)資源學(xué)派和內(nèi)部資源學(xué)派。英語中戰(zhàn)略叫“strategy”，在《簡明不列顛百科全書》中的解釋是：在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù)。 [編輯]主要理論觀點　　什么是戰(zhàn)略管理呢？戰(zhàn)略一詞原來是軍事術(shù)語。然而，到了90年代的時候，人們又開始反思戰(zhàn)略管理理論，因為他們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)7到8年就倒閉了，許多產(chǎn)業(yè)都成了短命產(chǎn)業(yè)。隨著部分企業(yè)多角化經(jīng)營的成功（產(chǎn)品多樣化，市場多樣化，投資區(qū)域多樣化等），一些企業(yè)家認(rèn)為應(yīng)該走向多角化經(jīng)營這樣的“戰(zhàn)略之路”保護(hù)自己。在這種新的競爭環(huán)境下，企業(yè)深切地感到，以前那種低價格必勝的原則必須改變了，已經(jīng)不適應(yīng)新情況的發(fā)展了。其背景原因主要在于50、60年代，二戰(zhàn)后的美國經(jīng)濟上出現(xiàn)了空前的繁榮，隨之而來的則是競爭的加劇。 4 參考文獻(xiàn)[編輯]戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生背景及主要理論觀點[編輯]產(chǎn)生的背景　　戰(zhàn)略管理理論起源于20世紀(jì)的美國，它萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大發(fā)展，８０年代受到冷落，９０年代又重新受到重視。 2 西方最新戰(zhàn)略管理思想 [編輯]案例二:房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析模型　　 戰(zhàn)略管理理論（Strategic Management Theory） 目錄[隱藏]品種繁多、價廉物美的商品，方便的購物時間、免費的停車場以及 微笑、友善、熱情、愉快的購物環(huán)境，維系了忠誠的客戶群體；對員工利益的關(guān)注激勵著滿意努力的員工一起行動，不斷創(chuàng)新，比競爭者更快、更好地滿足顧客需求。 　　四、小結(jié) 　　沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜φ窃陬櫩椭辽?、員工滿意的核心 企業(yè)文化中。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃頓基金會向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎學(xué)金。員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實現(xiàn)了真正意義上的“合伙”。 　　雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值 15％ 的價格購買股票。 　　由全體員工參與的利潤分享計劃，規(guī)定任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1000小時的員工，都有資格參與公司的利潤分享。沃爾瑪?shù)拿總€員工想為企業(yè)的經(jīng)營獻(xiàn)計獻(xiàn)策，都有機會充分表達(dá)出來。這就是沃爾瑪面對競爭能夠表現(xiàn)得極為出色的原因。公司要靠員工團(tuán)結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才 能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。正是在信息技術(shù)的 支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運作。 　　2003年，沃爾瑪又宣布與IBM合作，建立全球采購和物流控 制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單——各分店訂單匯總——送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計劃，從而實現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。 　　20世紀(jì)90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系。利用先進(jìn) 的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷售與配送中心同步，配送中心與供應(yīng)商同步。一條供應(yīng)鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運行高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。配送中心每年處理數(shù)億次商品，99％的訂單正確無誤。配送中心的每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電 腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車上?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。 　　沃爾瑪還擁有全美最大的公司運輸車隊，車隊采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)速并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進(jìn)行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務(wù)，構(gòu)成其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。沃爾瑪完整的物流 系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。 　　1969年，沃爾瑪建立了第一個配送中心。 　　三、高效的物流配送系統(tǒng) 　　有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的 存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨。在沃爾瑪，每周都進(jìn)行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)收集到的顧客反饋信息即時更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。 　　沃爾瑪一貫重視營造良好的購物環(huán)境，經(jīng)常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”——那就是顧客。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全、品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。 　　只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護(hù)顧客的利益。對零售業(yè)來說，則更是如此。正是通過這些措施沃爾瑪成功地控制成本，不斷 培育其低成本核心競爭力，為“天天平價”提供有力保證。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統(tǒng)一管理；公司還激勵員工盡 力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費，他們 認(rèn)為保持“天天平價”就是最好的廣告。 　　3．降低經(jīng)營成本 　　沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現(xiàn)全自動化運行。供應(yīng)商因效率的提高而成本降低，沃爾瑪也依靠供應(yīng)鏈管理取得了成本優(yōu)勢，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。沃爾瑪除 宣稱不收取供應(yīng)商的任何進(jìn)場費用之外，還主動為供應(yīng)商提供必 要的信息技術(shù)支持，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。集中采購提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價能力，有利 于降低商品采購成本。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進(jìn)貨。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面： 　　一、天天平價——低成本核心競爭力的培育 　　零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度。20022005年在《財富》全球500強中連續(xù)4年位居榜首。由于集群企業(yè)具有較單個企業(yè)更為牢固的雙層核心競爭力及由此體現(xiàn)出的顯著優(yōu)勢,集群企業(yè)將會成為未來商業(yè)競爭的主要載體,評估影響企業(yè)集群競爭優(yōu)勢的因素也就體現(xiàn)出其更現(xiàn)實、更實用的價值。當(dāng)時,該集群