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核心競(jìng)爭(zhēng)力分析模型doc-文庫(kù)吧資料

2024-07-31 09:32本頁(yè)面
  

【正文】 是企業(yè)贏利的決定因素。在賣(mài)方市場(chǎng)條件下,市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定廠商的行為,而行為又決定企業(yè)的業(yè)績(jī),這種觀點(diǎn)顯然是成立的。產(chǎn)業(yè)組織分析集中表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)行為績(jī)效(SCP)范式,主要對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)行為、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及三者的關(guān)系做實(shí)證研究,探索各種不完全競(jìng)爭(zhēng)模型的實(shí)證與規(guī)范含義、政府反托拉斯活動(dòng)的組織及其后果,旨在制定提高市場(chǎng)績(jī)效的各種政策。這個(gè)學(xué)派包括:安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略行為是對(duì)其環(huán)境的適應(yīng)過(guò)程及由此導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過(guò)程思想,伊丹敬之的戰(zhàn)略的適應(yīng)性觀點(diǎn)(認(rèn)為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性,包括環(huán)境適應(yīng)、資源適應(yīng)與組織適應(yīng)),奎因的邏輯改良主義(認(rèn)為戰(zhàn)略就是對(duì)環(huán)境變化的邏輯反應(yīng)等理論)。因此開(kāi)始出現(xiàn)基于企業(yè)內(nèi)部分析(如價(jià)值鏈理論)的戰(zhàn)略理論及基于企業(yè)社會(huì)關(guān)系分析的戰(zhàn)略理論,如網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)理論。這時(shí),以環(huán)境變化分析為中心的戰(zhàn)略理論(包括波特的產(chǎn)業(yè)組織理論)便占主導(dǎo)地位。 [編輯]以環(huán)境適應(yīng)范式為中心的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論  20世紀(jì)7080年代,在美國(guó),以1973年的石油危機(jī)為代表,企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化表現(xiàn)為突發(fā)性、科技競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、企業(yè)兼并有增無(wú)減,同時(shí)面對(duì)日本和歐洲的挑戰(zhàn),全球性競(jìng)爭(zhēng)加劇。這種方法的實(shí)質(zhì)是認(rèn)為戰(zhàn)略是如何匹配公司能力與其競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的商機(jī)。戰(zhàn)略規(guī)劃理論是以未來(lái)可以預(yù)測(cè)為前提或假設(shè)的,認(rèn)為戰(zhàn)略是要讓企業(yè)自身的條件與所遇到的機(jī)會(huì)相適應(yīng)。 [編輯]企業(yè)戰(zhàn)略管理早期的企業(yè)環(huán)境綜合分析范式  進(jìn)入20世紀(jì)60年代,歐美國(guó)家企業(yè)出現(xiàn)的最大變化是由賣(mài)方市場(chǎng)逐漸變?yōu)橘I(mǎi)方市場(chǎng),國(guó)際市場(chǎng)逐步開(kāi)放,關(guān)稅壁壘逐步打破,大多數(shù)大企業(yè)以并購(gòu)方式采取多元化經(jīng)營(yíng)(盡管并購(gòu)的失敗率將近50%)。若承認(rèn)歷史實(shí)踐發(fā)展規(guī)律性,則戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展有其內(nèi)在的邏輯。 [編輯]企業(yè)戰(zhàn)略管理理論演進(jìn)與展望  戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展只有四十多年的時(shí)間,要對(duì)理論的演進(jìn)作精確的分期或階段劃分可能是困難的,因?yàn)槔碚摰奶接懹衅溥B續(xù)性和反復(fù)性,對(duì)同一問(wèn)題的探討在不同的階段、不同層次有聯(lián)系、交叉和重疊。據(jù)有關(guān)專(zhuān)家統(tǒng)計(jì),戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率介于30%到60%之間。聯(lián)盟的雙方完全是平等互利的關(guān)系,“合則聚,不合則散”是聯(lián)盟行動(dòng)的基本原則。其核心思想是在競(jìng)爭(zhēng)中合作、在合作中競(jìng)爭(zhēng),即所謂“競(jìng)合”思想?;羝仗m德()和管理學(xué)家羅杰   戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategic Alliances)是20世紀(jì)90年代以來(lái)國(guó)際上流行的一種新興的戰(zhàn)略管理思想。目前主要有三種戰(zhàn)略管理思想:戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略競(jìng)標(biāo)和戰(zhàn)略再造。   認(rèn)為目標(biāo)是第一位的,企業(yè)的目標(biāo)幾乎決定了一切。這五種力量的合力就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和賺錢(qián)能力。(4)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的力量(影響成本利潤(rùn))。(2)代用品的威脅。哈佛大學(xué)的一位教授曾說(shuō)過(guò),世界上幾乎每一位MBA畢業(yè)生都記住了波特的五種力量。   波特的著作《競(jìng)爭(zhēng)策略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》和《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》被稱(chēng)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)三部曲。那么如何尋找這種報(bào)酬呢?通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略達(dá)到目的。同時(shí),他還是許多一流公司、跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略顧問(wèn)。(注:著名管理學(xué)家錢(qián)德勒有一句名言:組織隨著戰(zhàn)略變) 波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略觀點(diǎn)   邁克爾由于他的成果顯著,獲得“公司戰(zhàn)略之父”的美譽(yù)。他承擔(dān)任過(guò)美國(guó)洛克希德公司的副總裁。但各個(gè)學(xué)派都是從某個(gè)角度定義和論述企業(yè)戰(zhàn)略。其后六個(gè)學(xué)派對(duì)戰(zhàn)略形成過(guò)程中的具體方面進(jìn)行了思考,它們側(cè)重于描述戰(zhàn)略的實(shí)際指定和執(zhí)行過(guò)程,而不是側(cè)重于描述理想的戰(zhàn)略行為。   這十個(gè)學(xué)派可以分成三類(lèi)。對(duì)于戰(zhàn)略管理的看法有兩大學(xué)派,行業(yè)結(jié)構(gòu)資源學(xué)派和內(nèi)部資源學(xué)派。英語(yǔ)中戰(zhàn)略叫“strategy”,在《簡(jiǎn)明不列顛百科全書(shū)》中的解釋是:在戰(zhàn)爭(zhēng)中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的的科學(xué)和藝術(shù)。 [編輯]主要理論觀點(diǎn)  什么是戰(zhàn)略管理呢?戰(zhàn)略一詞原來(lái)是軍事術(shù)語(yǔ)。然而,到了90年代的時(shí)候,人們又開(kāi)始反思戰(zhàn)略管理理論,因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)許多企業(yè)7到8年就倒閉了,許多產(chǎn)業(yè)都成了短命產(chǎn)業(yè)。隨著部分企業(yè)多角化經(jīng)營(yíng)的成功(產(chǎn)品多樣化,市場(chǎng)多樣化,投資區(qū)域多樣化等),一些企業(yè)家認(rèn)為應(yīng)該走向多角化經(jīng)營(yíng)這樣的“戰(zhàn)略之路”保護(hù)自己。在這種新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,企業(yè)深切地感到,以前那種低價(jià)格必勝的原則必須改變了,已經(jīng)不適應(yīng)新情況的發(fā)展了。其背景原因主要在于50、60年代,二戰(zhàn)后的美國(guó)經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)了空前的繁榮,隨之而來(lái)的則是競(jìng)爭(zhēng)的加劇。 4 參考文獻(xiàn)[編輯]戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生背景及主要理論觀點(diǎn)[編輯]產(chǎn)生的背景  戰(zhàn)略管理理論起源于20世紀(jì)的美國(guó),它萌芽于20年代,形成于60年代,在70年代得到大發(fā)展,80年代受到冷落,90年代又重新受到重視。 2 西方最新戰(zhàn)略管理思想 [編輯]案例二:房地產(chǎn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析模型   戰(zhàn)略管理理論(Strategic Management Theory) 目錄[隱藏]品種繁多、價(jià)廉物美的商品,方便的購(gòu)物時(shí)間、免費(fèi)的停車(chē)場(chǎng)以及 微笑、友善、熱情、愉快的購(gòu)物環(huán)境,維系了忠誠(chéng)的客戶群體;對(duì)員工利益的關(guān)注激勵(lì)著滿意努力的員工一起行動(dòng),不斷創(chuàng)新,比競(jìng)爭(zhēng)者更快、更好地滿足顧客需求。   四、小結(jié)   沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力正是扎根于顧客至上、員工滿意的核心 企業(yè)文化中。對(duì)于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工,沃頓基金會(huì)向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎(jiǎng)學(xué)金。員工利益與公司利益休戚相關(guān),實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“合伙”。   雇員購(gòu)股計(jì)劃,讓員工通過(guò)工資扣除的方式,以低于市值 15% 的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)股票。   由全體員工參與的利潤(rùn)分享計(jì)劃,規(guī)定任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1000小時(shí)的員工,都有資格參與公司的利潤(rùn)分享。沃爾瑪?shù)拿總€(gè)員工想為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策,都有機(jī)會(huì)充分表達(dá)出來(lái)。這就是沃爾瑪面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能夠表現(xiàn)得極為出色的原因。公司要靠員工團(tuán)結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才 能成功;反過(guò)來(lái),公司也要照顧好它的員工,讓他們感到像是在一個(gè)大家庭里,自己是公司的一員。在沃爾瑪,公司員工不被稱(chēng)作雇員,而稱(chēng)為合伙人或“同仁”。正是在信息技術(shù)的 支持下,沃爾瑪才能以最低的成本,最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。   2003年,沃爾瑪又宣布與IBM合作,建立全球采購(gòu)和物流控 制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)。公司5500輛運(yùn)輸卡車(chē),全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng),每輛車(chē)在什么位置,裝載什么貨物,目的地是什么地方,總部一目了然。這套系統(tǒng)的應(yīng)用,使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷(xiāo)售點(diǎn)都能形成連線作業(yè),在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單——各分店訂單匯總——送出訂單”的整個(gè)流程,大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃,從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。   20世紀(jì)90年代初,沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心,全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系。利用先進(jìn) 的電子通信手段,沃爾瑪可以保持商店銷(xiāo)售與配送中心同步,配送中心與供應(yīng)商同步。一條供應(yīng)鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào),必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運(yùn)行高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。配送中心每年處理數(shù)億次商品,99%的訂單正確無(wú)誤。配送中心的每種商品都有條碼,由十幾公里長(zhǎng)的傳送帶傳送商品,由激光掃描器和電 腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況,傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車(chē)上??焖俚乃拓?,使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷(xiāo)售,從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。   沃爾瑪還擁有全美最大的公司運(yùn)輸車(chē)隊(duì),車(chē)隊(duì)采用電腦進(jìn)行車(chē)輛調(diào)速并通過(guò)全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對(duì)車(chē)輛進(jìn)行定位跟蹤,保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務(wù),構(gòu)成其供貨系統(tǒng)的另一個(gè)無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪完整的物流 系統(tǒng)不僅包括配送中心,還有更為復(fù)雜的資料輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。   1969年,沃爾瑪建立了第一個(gè)配送中心。   三、高效的物流配送系統(tǒng)   有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷(xiāo)售量和最低成本的 存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品,而不愿失去一位不滿意的顧客。在美國(guó)只要是從沃爾瑪購(gòu)買(mǎi)的商品,無(wú)任何理由,甚至沒(méi)有收據(jù),沃爾瑪都無(wú)條件受理退貨。在沃爾瑪,每周都進(jìn)行顧客期望和反映的調(diào)查,管理人員根據(jù)收集到的顧客反饋信息即時(shí)更新商品的組合,組織采購(gòu),改進(jìn)商品陳列擺放、營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境,使顧客在沃爾瑪不但買(mǎi)到稱(chēng)心如意的商品,而且得到滿意的全方位的購(gòu)物享受。   沃爾瑪一貫重視營(yíng)造良好的購(gòu)物環(huán)境,經(jīng)常在商店開(kāi)展種類(lèi)豐富且形式多樣的促銷(xiāo)活動(dòng)。每個(gè)初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡:你不是在為主管或者經(jīng)理工作,其實(shí)你和他們沒(méi)有什么區(qū)別,你們共同擁有一個(gè)“老板”——那就是顧客。沃爾瑪始終站在消費(fèi)者采購(gòu)代理的立場(chǎng)上,苛刻地挑選供應(yīng)商,頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià),目的就是做到在商品齊全、品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價(jià)格低廉的商品。   只要有關(guān)顧客利益,沃爾瑪總站在顧客的一邊,盡力維護(hù)顧客的利益。對(duì)零售業(yè)來(lái)說(shuō),則更是如此。正是通過(guò)這些措施沃爾瑪成功地控制成本,不斷 培育其低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力,為“天天平價(jià)”提供有力保證。沃爾瑪明文規(guī)定,職員因工外出時(shí),需兩人住一間汽車(chē)游客旅館;商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮,也實(shí)行統(tǒng)一管理;公司還激勵(lì)員工盡 力為節(jié)省開(kāi)支出謀劃策,并不斷獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷(xiāo)有創(chuàng)意的員工;沃爾瑪盡量減少?gòu)V告費(fèi),他們 認(rèn)為保持“天天平價(jià)”就是最好的廣告。   3.降低經(jīng)營(yíng)成本   沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng),擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運(yùn)輸車(chē)隊(duì),所有分店的電腦部和總部相連,配送中心實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化運(yùn)行。供應(yīng)商因效率的提高而成本降低,沃爾瑪也依靠供應(yīng)鏈管理取得了成本優(yōu)勢(shì),將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。沃爾瑪除 宣稱(chēng)不收取供應(yīng)商的任何進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用之外,還主動(dòng)為供應(yīng)商提供必 要的信息技術(shù)支持,通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng),實(shí)現(xiàn)信息共享。集中采購(gòu)提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價(jià)能力,有利 于降低商品采購(gòu)成本。在進(jìn)貨方面,沃爾瑪采取了以下降低成本的做法:一是采取中央采購(gòu)制,盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。這里的平價(jià)不是定期或不定期的減價(jià)促銷(xiāo)活動(dòng),而是長(zhǎng)期穩(wěn)定的保持商品低加價(jià)率。其核心競(jìng)爭(zhēng)力及其培育之道,可以歸納為以下幾個(gè)方面:   一、天天平價(jià)——低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育   零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度。20022005年在《財(cái)富》全球500強(qiáng)中連續(xù)4年位居榜首。由于集群企業(yè)具有較單個(gè)企業(yè)更為牢固的雙層核心競(jìng)爭(zhēng)力及由此體現(xiàn)出的顯著優(yōu)勢(shì),集群企業(yè)將會(huì)成為未來(lái)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要載體,評(píng)估影響企業(yè)集群競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素也就體現(xiàn)出其更現(xiàn)實(shí)、更實(shí)用的價(jià)值。當(dāng)時(shí),該集群
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