【正文】 MBA智庫百科()核心競爭力分析模型（Core petence analysis）—分析企業(yè)有效競爭和成長的重要工具 目錄[隱藏] 1 什么是核心競爭力分析模型？ 2 自內(nèi)而外的企業(yè)戰(zhàn)略（Insideout Corporate Strategy） 3 核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn) 4 識別核心競爭力的三個測試 5 構(gòu)建核心競爭力 6 核心僵化？ 7 核心競爭力分析模型在企業(yè)中應(yīng)用[1] 8 核心競爭力分析模型案例分析 o 案例一:沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治鯷2]o 案例二:房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析模型 9 相關(guān)條目 10 參考文獻(xiàn)[編輯]什么是核心競爭力分析模型？ 　　1990年，美國著名管理學(xué)者加里哈默爾和普拉哈拉德的核心競爭力（Core Competence）模型是一個著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的出發(fā)點是企業(yè)的核心力量。 　　他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)。 　　企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業(yè)只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢，保持長盛不衰。 [編輯]自內(nèi)而外的企業(yè)戰(zhàn)略（Insideout Corporate Strategy）　　傳統(tǒng)的自外而內(nèi)（Outsidein）戰(zhàn)略（例如：波特五力分析模型），總是將市場、競爭對手、消費者置于戰(zhàn)略設(shè)計流程的出發(fā)點上。核心競爭力理論恰好與其相反，認(rèn)為從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)能否以低成本、并以超過對手的速度構(gòu)建核心競爭力。核心競爭力能夠造就料想不到的產(chǎn)品。競爭優(yōu)勢的真正源泉是企業(yè)圍繞其競爭力整合、鞏固工藝技術(shù)和生產(chǎn)技能的能力，據(jù)此，小企業(yè)能夠快速調(diào)整適應(yīng)變化了的商業(yè)環(huán)境。核心競爭力是具體的、固有的、整合的或應(yīng)用型的知識、技能和態(tài)度的各種不同組合。 　　Hamel和Prahalad在他們的《企業(yè)核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，駁斥了傳統(tǒng)的組合戰(zhàn)略。 根據(jù)他們的觀點，把戰(zhàn)略事業(yè)單元（SBU）放在首位，是一個明顯的時代錯誤。 Hamel和Prahalad認(rèn)為，應(yīng)該圍繞共享的競爭核心來構(gòu)建企業(yè)。 咨詢工具 安索夫矩陣 案例面試分析工具/框架 ADL矩陣 安迪格魯夫的六力分析模型 波士頓矩陣 標(biāo)桿分析法 波特五力分析模型 波特價值鏈分析模型 波士頓經(jīng)驗曲線 波特鉆石理論模型 貝恩利潤池分析工具 波特競爭戰(zhàn)略輪盤模型 波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型 波特的行業(yè)組織模型 變革五因素 BCG三四規(guī)則矩陣 產(chǎn)品/市場演變矩陣 差距分析 策略資訊系統(tǒng) 策略方格模型 CSP模型 創(chuàng)新動力模型 定量戰(zhàn)略計劃矩陣 大戰(zhàn)略矩陣 多點競爭戰(zhàn)略 杜邦分析法 定向政策矩陣 德魯克七種革新來源 二元核心模式 服務(wù)金三角 ?？思{和鮑曼的顧客矩陣 ?？思{和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣 FRICT籌資分析法 GE矩陣 蓋洛普路徑 公司層戰(zhàn)略框架 高級SWOT分析法 股東價值分析 供應(yīng)和需求模型 關(guān)鍵成功因素分析法 崗位價值評估 規(guī)劃企業(yè)愿景的方法論框架 核心競爭力分析模型 華信惠悅?cè)肆Y本指數(shù) 核心競爭力識別工具 環(huán)境不確定性分析 行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣 橫向價值鏈分析 行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)分析 IT附加價值矩陣 競爭態(tài)勢矩陣 基本競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略三角模型 競爭對手分析論綱 價值網(wǎng)模型 績效棱柱模型 價格敏感性測試法 競爭對手的成本分析 競爭優(yōu)勢因果關(guān)系模式 競爭對手分析工具 價值鏈分析方法 腳本法 競爭資源四層次模型 價值鏈信息化管理 KJ法 卡片式智力激勵法 KT決策法 擴(kuò)張方法矩陣 利益相關(guān)者分析 雷達(dá)圖分析法 盧因的力場分析法 六頂思考帽 利潤庫分析法 流程分析模型 麥肯錫7S模型 麥肯錫七步分析法 麥肯錫三層面理論 麥肯錫邏輯樹分析法 麥肯錫七步成詩法 麥肯錫客戶盈利性矩陣 麥肯錫5Cs模型 內(nèi)部外部矩陣 內(nèi)部因素評價矩陣 諾蘭的階段模型 牛皮紙法 內(nèi)部價值鏈分析 NMN矩陣分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩羅的技術(shù)分類 PESTEL分析模型 企業(yè)素質(zhì)與活力分析 QFD法 企業(yè)價值關(guān)聯(lián)分析模型 企業(yè)競爭力九力分析模型 企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法 人力資源成熟度模型 人力資源經(jīng)濟(jì)分析 RATER指數(shù) RFM模型 瑞定的學(xué)習(xí)模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩陣 3C戰(zhàn)略三角模型 SWOT分析模型 四鏈模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三維商業(yè)定義 虛擬價值鏈 SFO模型 SCP分析模型 湯姆森和斯特克蘭方法 V矩陣 陀螺模型 外部因素評價矩陣 威脅分析矩陣 新7S原則 行為錨定等級評價法 新波士頓矩陣 系統(tǒng)分析方法 系統(tǒng)邏輯分析方法 實體價值鏈 信息價值鏈模型 戰(zhàn)略實施模型 戰(zhàn)略鐘模型 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 戰(zhàn)略地圖 組織成長階段模型 戰(zhàn)略選擇矩陣 專利分析法 管理要素分析模型 戰(zhàn)略群模型 綜合戰(zhàn)略理論 縱向價值鏈分析 重要性迫切性模型 知識鏈模型 知識價值鏈模型 知識供應(yīng)鏈模型 組織結(jié)構(gòu)模型 [編輯] 　　SBU的設(shè)置必須要有助于強化發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。 企業(yè)的中心部門如財務(wù)不應(yīng)該作為一個獨立層面，它要能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略體系鏈接、競爭力構(gòu)建增加價值。 [編輯]核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn) 　　企業(yè)核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn)有四個： 　　1. 價值性。這種能力首先能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 　　2. 稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。 　　3. 不可替代性。競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中具有不可替代的作用。 　　4. 難以模仿性。核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設(shè)備那樣能在市場上購買到，而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。 [編輯]識別核心競爭力的三個測試　　1. 為企業(yè)提供通向廣闊的多樣化市場的潛在通道。 　　2. 使企業(yè)能夠從生產(chǎn)顧客所需產(chǎn)品中獲得巨大回報。 　　3. 競爭者難以復(fù)制。 [編輯]構(gòu)建核心競爭力　　核心競爭力的構(gòu)建是通過一系列持續(xù)提高和強化來實現(xiàn)的，它應(yīng)該成為企業(yè)的戰(zhàn)略核心。 從戰(zhàn)略層面來講，它的目標(biāo)就是幫助企業(yè)在設(shè)計、發(fā)展某一獨特的產(chǎn)品功能上實現(xiàn)全球領(lǐng)導(dǎo)地位。 　　企業(yè)高管在SBU的幫助下，一旦識別出所有的核心競爭力，就必須要求企業(yè)的項目、人員都必須緊緊圍繞這些競爭核心。 企業(yè)的審計人員的職責(zé)就是要清楚圍繞企業(yè)競爭核心的人員配置、數(shù)量以及質(zhì)量。 肩負(fù)企業(yè)核心競爭力的人員應(yīng)該被經(jīng)常組織到一起，分享交流思想、經(jīng)驗。 [編輯]核心僵化？　　必須注意不能使企業(yè)的核心競爭力發(fā)展成為僵化的核心。 對于企業(yè)來說，學(xué)習(xí)培養(yǎng)一個競爭核心難，遺忘一個競爭核心同樣困難。 企業(yè)不遺余力地構(gòu)建了一項核心競爭力，有時候卻又可能忽略了新的市場環(huán)境和需求， 在這種情況下，企業(yè)則面臨著固步自封的危險。 [編輯]核心競爭力分析模型在企業(yè)中應(yīng)用[1] 　　測度企業(yè)集群的核心能力以及分析相應(yīng)的競爭優(yōu)勢,是我們尋找企業(yè)集群競爭力影響要素的目的。為此,利用宏觀經(jīng)濟(jì)增長的索羅模型,來構(gòu)建區(qū)域經(jīng)濟(jì)中企業(yè)集群競爭優(yōu)勢的分析模型。通過對企業(yè)集群的總資本、集群的規(guī)模、技術(shù)幾個主要影響因素進(jìn)行定量分析,從中找到衡量集群間競爭優(yōu)勢的方法。假定在某個區(qū)域中,企業(yè)集群的競爭優(yōu)勢為Y(在一定程度上以產(chǎn)量來衡量),企業(yè)集群的總資本為K,技術(shù)進(jìn)步水平為A,企業(yè)集群的規(guī)模為N(以集群內(nèi)廠家的個數(shù)來代表規(guī)模這個特征),產(chǎn)業(yè)附加值比例為s,則sY表示某一特定的利潤水平(以行業(yè)利潤率衡量),集群內(nèi)廠家的年增長率n,技術(shù)增長率g,凈投資(即利潤水平損耗水平),則在損耗水平可忽略不計的情況下, 　　。類似于生產(chǎn)函數(shù)的定義,我們將集群的競爭優(yōu)勢表示為: 　　Y=Ka(NA)1 ? a (0a1) 　　為了研究方便,我們假設(shè) 　　(1)企業(yè)集群競爭優(yōu)勢函數(shù)滿足規(guī)模報酬不變原則； 　　(2)技術(shù)因素是外生的(系統(tǒng)內(nèi)無法改變),且以固定的比例增長,存在關(guān)系如下:A=A0egt,對等式兩邊先求對數(shù),然后對時間(t)求導(dǎo),并將用A表示，即得技術(shù)平均年增長率為一常數(shù), = g。 　。(1)將公式1等式兩端同時除以AN,表示在不考慮技術(shù)情況下的單位企業(yè)資本。 　　用表示,以表示，及=。 　　該式的含義為群內(nèi)單位企業(yè)競爭優(yōu)勢對技術(shù)的比率=Bα（B是單位資本對技術(shù)的比例）。 　　由于=,對等式兩邊求對數(shù)，再對時間(t)求導(dǎo)，則 　　 = 簡化為：= 　　其中：表示單位企業(yè)資本年增長率；表示集群資本總量年增長率；\A表示集群技術(shù)年增長率,即g；表示集群內(nèi)企業(yè)個數(shù)年增長率,即n。 　　(3)代入= =gn,等式兩邊同乘以,其中為單位企業(yè)資本增加量。 　　(4)索羅模型在企業(yè)集群競爭優(yōu)勢方面的形式 　　 　　若使集群競爭優(yōu)勢達(dá)到平衡狀態(tài),即,又因為為，則. 　　由公式可知,集群的競爭優(yōu)勢和g,s,n三因素密切有關(guān)。s越大,即行業(yè)附加值