中華藥業(yè)的創(chuàng)新營銷doc(存儲版)
【正文】 0粒人丹包裝基本不變，主要考慮包裝在消費者心目 里根深蒂固，有極強的認知度，除此，“龍虎”清涼油系列10克、風油精和人丹的外包裝，均使用“龍”、“虎”演變的傳統(tǒng)圖紋，運用燙金工藝，讓老產(chǎn)品老而不土，散發(fā)經(jīng)典氣質(zhì)。以前出貨很慢，經(jīng)銷商認為難銷，改換包裝后，各地經(jīng)銷商提貨率高出30%，形象整合提升了產(chǎn)品氣質(zhì)，經(jīng)銷商信心大大增加。 也正因為品牌傳播的極度缺乏，無法在消費者的意識中形成一個清晰的品牌形象。 我們始終堅持的實效品牌，是要真正帶來銷售的品牌，因為，空洞樹品牌風險太大。很大程度，是因為對清涼產(chǎn)品的需求，被消費者淡忘。也不能四面出擊，撒胡椒面，必須相對集中優(yōu)勢兵力，重點突破?！皬V西金嗓子”五個字，也能喊出幾個億銷量。 所以，我們要在水仙還沒覺醒的時候，用廣告?zhèn)鞑?，搶先一步在消費者頭腦中占位——龍虎風油精，是正宗的風油精，是老牌子的風油精，是效果顯著的風油精，與水仙等對手強力區(qū)隔，使水仙在老百姓的觀念中淪為雜牌。 2003年的傳播的主要目是利用廣告投放，加快鋪貨，提高各級渠道的進貨信心，同時，2003年又是決定龍虎傳播效果的至關(guān)重要的一年，隨著傳播策略的確定，一批基礎(chǔ)傳播物料的相繼投放，為2004年的高空傳播積累經(jīng)驗，夯實了基礎(chǔ)。 在市場走訪中，我們發(fā)現(xiàn)，湖南、湖北、有一定的基礎(chǔ)，成長性好。對他們來說，把貨賣給經(jīng)銷商比做終端工作更簡單，物質(zhì)獎勵也更多，因此，銷售人員必然把工作重心向經(jīng)銷商傾斜，由此導致權(quán)責不清。 人員設置 一個重點市場設一個OTC主管，管理2—3個常駐OTC代表。 百年堅冰破裂。 “1”：一整套嚴謹可執(zhí)行的管理制度 有一個部門，40個人，要做這么些事情，必須有一套嚴謹可執(zhí)行的制度為保證。商業(yè)部管理現(xiàn)有業(yè)務人員，主要負責打理經(jīng)銷商關(guān)系和處方藥的營銷工作。）對有著雄心和魄力的中華藥業(yè)的來說，全國一盤棋的布局戰(zhàn)略同樣不可少；另一方面，龍虎系列產(chǎn)品單價低，依靠單一或少數(shù)幾個的重點市場，無法贏得銷量大增長，需要在更多的地域市場，掌控大量終端，實現(xiàn)2004年的突破。 2003年的龍虎傳播活動，不是大規(guī)模的高空投入，在全國市場，有計劃、有目的的小試身手。因為風油精是一種品牌認同度相對較低的產(chǎn)品，誰先打廣告，誰就贏得先入為主的品牌認知。 在執(zhí)行層面上，對于清涼油和風油精制訂了執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)： 清涼油：大聲喊響品名 到位傳播功能 喊響品名是為了提醒購買。因此，必須分清主次，集中資源，重點突破。 無疑，龍虎清涼系列產(chǎn)品，是符合人們需要的。 如何讓人想起龍虎清涼系列的好處，讓老百姓去藥店買清涼產(chǎn)品？是2003年促成銷量增長的關(guān)鍵，也是2003年整合營銷傳播的核心。 市場走訪的過程中，龍虎品牌的傳播問題也逐漸浮出水面，聚焦看，主要矛盾集中兩點： 品牌傳播極度缺乏，消費者對龍虎品牌的認知模糊——如何讓人選擇龍虎品牌？ 在這個“我傳播，我存在”的時代，龍虎多年來的品牌傳播太少。（見右圖） 以上兩個建議，得到客戶的一致認同，設計后的整體效果見圖。 包裝整合問題實際帶來了以下兩個問題的思考： 設計基調(diào)問題。 定期召開大型經(jīng)銷商會議 這一點，在2002年以前的中華藥業(yè)是沒有的。 穩(wěn)定一些主要的“大一級”，如湖北九洲通等。藥店鋪不到的地方，就鋪小賣店，走日用百貨的渠道，通過百貨批發(fā)商往下鋪。 d、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，深度掘進 中國農(nóng)村，一個無法限量的市場。 a、成熟市場在保證藥店有貨的基礎(chǔ)上，向超市、便利店挺進！ 成熟市場主要指上海，江蘇、浙江、廣東、四川的省級重要城市。 四大金剛鋪貨品種不全、規(guī)格不齊是突出問題，明明能同時鋪進4個規(guī)格，現(xiàn)在只有兩個，現(xiàn)成的渠道資源都沒用足，利潤較豐厚，包裝美觀，大量供應旅游區(qū)，但調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，南京夫子廟周圍的旅游商店，鋪貨率僅為30%。由我們組織專人講師，為OTC隊伍和相關(guān)部門進行培訓。 首先，明確人員職責。 從無到有，組建一支有戰(zhàn)斗力的OTC終端隊伍 終端的戰(zhàn)爭是人的戰(zhàn)爭，人是決定性力量。從目前粗放的傳統(tǒng)渠道運作向OTC市場化運作轉(zhuǎn)軌，加強對藥店終端的控制力。 ——國際統(tǒng)計表明，一個新藥作為處方藥的生命周期平均為8年左右，而轉(zhuǎn)化為非處方藥后則能長達30多年。 醫(yī)療體制改革后，競爭優(yōu)勢日漸式微，幾個藥品招標接連失利，處方藥和抗生素藥利潤驟減，醫(yī)院通路亮起紅燈，老藥企面對改革后的激烈競爭，顯得有些無所適從。 僥幸生存的企業(yè)，卻背負上高額生產(chǎn)成本，利潤大幅跳水，渠道操作空間被打壓，其中，更令醫(yī)藥企業(yè)感到頭痛的是：原來輕車駕熟的醫(yī)院通路，現(xiàn)在步履維艱。 事件三、GMP、GSP認證 國家下令：2004年7月1日前，未完成GMP改造的企業(yè)即將面臨停產(chǎn)、倒閉的厄運。 國家實施新醫(yī)療保險制度。 2003年，以清涼系列四大單品（清涼油、風油精、鼻舒、人丹）為龍頭，構(gòu)成OTC營銷板塊，成功撬動市場。 2002年，與我們策劃合作，進行“毛澤東式”深度整合營銷傳播，突破傳統(tǒng)體制束縛，將營銷和傳播重心轉(zhuǎn)向OTC市場。 事件一、“醫(yī)”、“藥”分家。 標志：處方藥生產(chǎn)風險加劇，醫(yī)院通路越走越艱難。 一時間，泥沙俱下，優(yōu)勝劣汰。至于貨的流向和終端的建設問題，就不予過問了，終端基本處于“放養(yǎng)”狀態(tài)?；谶@樣一些基本事實。 實現(xiàn)營銷轉(zhuǎn)軌。從隊伍、渠道、
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