長虹營銷模式的演變歷程及其分析(存儲版)
【正文】 在2個月時間內(nèi)新增加200多個機構(gòu)，大概達到近400個機構(gòu)，在很多富裕地區(qū)設(shè)有兩個機構(gòu)，開始全面接替大戶直接控制終端，取消大戶政策。當年在很短的時間內(nèi)大概有70％的分支機構(gòu)都有自己的庫房。第二部分 長虹和經(jīng)銷商的博弈n 長虹在第一階段和經(jīng)銷商商之間的博弈是游刃有余的。長虹和經(jīng)銷商之間開始由強勢變?yōu)槁詮妱荨Ｗ罱K導致2001年中國彩電行業(yè)全行業(yè)的虧損。但是目前的很多經(jīng)銷商特別是后起之秀的國美、蘇寧，他們以前沒有享受到長虹的融資銷售帶來的利益，所以和長虹也沒有什么好多的交情。這個時候國美在成都的銷售開始困難，然后開始欲在全國抵制長虹產(chǎn)品，進一步封殺長虹。那長虹是否可以參股商業(yè)企業(yè)而達到占領(lǐng)終端呢？n 長虹如何完善自己的品牌形象，是否可以從大眾品牌到精品品牌，直接進入消費者心里，從而通過品牌運作來控制終端，進一步控制經(jīng)銷商？9 / 9。由于價格便宜，而且是廠家直銷，在成都馬上轟動。各地的蘇寧和當?shù)氐暮柗种C構(gòu)直接交道，不準串貨。直接破壞了大品牌想清理中國的品牌的戰(zhàn)略。（長虹的業(yè)務(wù)員和鄭百文的業(yè)務(wù)在很多地方都是吃住在一起）對小戶來說，他們可以直接和長虹見面，而可以規(guī)避一些風險。比如成都國美等大型商場在2001年開始抵制長虹空調(diào)銷售，試圖讓長虹把空調(diào)改做為代理制，于是就產(chǎn)生了一個小插曲。長虹的這個舉動直接讓成都最大的家電批發(fā)市場－－大發(fā)家電批發(fā)市場直接由繁榮進入蕭條，大戶基本全部撤離大發(fā)市場。（長虹在各地銷售的人員基本全是長虹子弟兵，基本沒有非正式員工做業(yè)務(wù)，有優(yōu)點也有缺點。先重點把四川、重慶、云貴、湖南、湖北、陜西、江蘇、吉林等離長虹生產(chǎn)基地比較近的地區(qū)先建設(shè)起來，其他地區(qū)仍然采用大戶制。n 二、長虹的對策 鑒于對手的強烈反擊，庫存壓力的加大，又由于長虹和大戶之間的錯雜復雜的關(guān)系，再加上當時長虹銷售隊伍的人數(shù)限制，長虹開始走出自建網(wǎng)絡(luò)的第一步。這阻塞的不是長虹廠子里的電視機，而是長虹在經(jīng)銷商手里的電視機。不是方法本身的問題，而是方法的應(yīng)用沒有隨環(huán)境的變化而及時變化，大概時間差了1年吧。當內(nèi)部管理成本大于外部交易，那應(yīng)該把內(nèi)部管理轉(zhuǎn)化成外部交易。長虹也無奈的把利潤分給經(jīng)銷商，用倪潤峰自己的話來說：“長虹是在用自己的骨頭熬自己的油”。于是經(jīng)常有江蘇的二級批發(fā)商到北京、河北、四川去拉貨回來比在南京進貨還要便宜。n 像長虹這種廠家，即使能通過利益打通流通過程，滿足他們大規(guī)模生產(chǎn)過程的要求，但由于缺乏對這些大大小小投機商的絕對支配力，而這些經(jīng)銷商又不是統(tǒng)一的商業(yè)資本，而是一個個利益小主體，你想通過他們打天下，等于像孫中山利用一批軍閥打天下一樣，是沒有價值的。一個市場如果太過于穩(wěn)定了，就很難有所作為，長虹要把對手拋在后面，就必須制造一些混亂，讓經(jīng)銷商無暇顧及其它品牌，如果不和長虹的業(yè)務(wù)經(jīng)理保持良好的關(guān)系，估計一個星期之后你都不知道長虹的政策是什么了，經(jīng)銷商的經(jīng)理把主要精力放在長虹上，自然其他品牌就很少注意了，所以長虹利用這個方式達到97年的35％的市場占有率。這里的商家一般指終端，其實在長虹的這個銷售體系中，一級、二級批發(fā)商在一定程度上都充當了廠家的作用，或者說是長虹的一個延伸。n 3，只和大型批發(fā)商合作，有利于把最優(yōu)惠的政策給他們，然后和大經(jīng)銷商組成一個統(tǒng)一體，拴成一條線，最后讓經(jīng)銷商為你賣貨。同期，TCL只銷了134萬臺，康佳不超過200萬。因為，第一批經(jīng)銷商不知道還有比他拿到扣點更高的人。他足以用45天甚至半年時間拿著這個錢干什么都可以，因此很多企業(yè)都是做現(xiàn)金流的。n 下面主要就融資銷售來做一個詳細的介紹長虹融資銷售的方法n （1）利用銀行承兌匯報為工具，這樣就可以利用金融市場這個杠桿了；n （2）比如長虹把10個億彩電賣給鄭百文，鄭百文把銀行承兌給長虹，（這個時候鄭百文只向銀行交大概不到20％的保證金就可以拿到100%的承兌匯票了），半年后鄭百文把錢還銀行，銀行再把錢給長虹。案例3：長虹營銷模式的演變歷程與分析第一部分 長虹的營銷模式分析長虹的營銷戰(zhàn)略大致可以分為三個階段：n 第一階段：大戶代理制（98年8月以前）n 第二階段：自建網(wǎng)絡(luò)和大戶代理共存制（98年8月－99年4月）n 第三階段：終端渠道分銷制（99年
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