長虹營銷模式的演變歷程及其分析(存儲(chǔ)版)
【正文】 在2個(gè)月時(shí)間內(nèi)新增加200多個(gè)機(jī)構(gòu)，大概達(dá)到近400個(gè)機(jī)構(gòu)，在很多富裕地區(qū)設(shè)有兩個(gè)機(jī)構(gòu)，開始全面接替大戶直接控制終端，取消大戶政策。當(dāng)年在很短的時(shí)間內(nèi)大概有70％的分支機(jī)構(gòu)都有自己的庫房。第二部分 長虹和經(jīng)銷商的博弈n 長虹在第一階段和經(jīng)銷商商之間的博弈是游刃有余的。長虹和經(jīng)銷商之間開始由強(qiáng)勢(shì)變?yōu)槁詮?qiáng)勢(shì)。最終導(dǎo)致2001年中國彩電行業(yè)全行業(yè)的虧損。但是目前的很多經(jīng)銷商特別是后起之秀的國美、蘇寧，他們以前沒有享受到長虹的融資銷售帶來的利益，所以和長虹也沒有什么好多的交情。這個(gè)時(shí)候國美在成都的銷售開始困難，然后開始欲在全國抵制長虹產(chǎn)品，進(jìn)一步封殺長虹。那長虹是否可以參股商業(yè)企業(yè)而達(dá)到占領(lǐng)終端呢？n 長虹如何完善自己的品牌形象，是否可以從大眾品牌到精品品牌，直接進(jìn)入消費(fèi)者心里，從而通過品牌運(yùn)作來控制終端，進(jìn)一步控制經(jīng)銷商？9 / 9。由于價(jià)格便宜，而且是廠家直銷，在成都馬上轟動(dòng)。各地的蘇寧和當(dāng)?shù)氐暮柗种C(jī)構(gòu)直接交道，不準(zhǔn)串貨。直接破壞了大品牌想清理中國的品牌的戰(zhàn)略。（長虹的業(yè)務(wù)員和鄭百文的業(yè)務(wù)在很多地方都是吃住在一起）對(duì)小戶來說，他們可以直接和長虹見面，而可以規(guī)避一些風(fēng)險(xiǎn)。比如成都國美等大型商場在2001年開始抵制長虹空調(diào)銷售，試圖讓長虹把空調(diào)改做為代理制，于是就產(chǎn)生了一個(gè)小插曲。長虹的這個(gè)舉動(dòng)直接讓成都最大的家電批發(fā)市場－－大發(fā)家電批發(fā)市場直接由繁榮進(jìn)入蕭條，大戶基本全部撤離大發(fā)市場。（長虹在各地銷售的人員基本全是長虹子弟兵，基本沒有非正式員工做業(yè)務(wù)，有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)。先重點(diǎn)把四川、重慶、云貴、湖南、湖北、陜西、江蘇、吉林等離長虹生產(chǎn)基地比較近的地區(qū)先建設(shè)起來，其他地區(qū)仍然采用大戶制。n 二、長虹的對(duì)策 鑒于對(duì)手的強(qiáng)烈反擊，庫存壓力的加大，又由于長虹和大戶之間的錯(cuò)雜復(fù)雜的關(guān)系，再加上當(dāng)時(shí)長虹銷售隊(duì)伍的人數(shù)限制，長虹開始走出自建網(wǎng)絡(luò)的第一步。這阻塞的不是長虹廠子里的電視機(jī)，而是長虹在經(jīng)銷商手里的電視機(jī)。不是方法本身的問題，而是方法的應(yīng)用沒有隨環(huán)境的變化而及時(shí)變化，大概時(shí)間差了1年吧。當(dāng)內(nèi)部管理成本大于外部交易，那應(yīng)該把內(nèi)部管理轉(zhuǎn)化成外部交易。長虹也無奈的把利潤分給經(jīng)銷商，用倪潤峰自己的話來說：“長虹是在用自己的骨頭熬自己的油”。于是經(jīng)常有江蘇的二級(jí)批發(fā)商到北京、河北、四川去拉貨回來比在南京進(jìn)貨還要便宜。n 像長虹這種廠家，即使能通過利益打通流通過程，滿足他們大規(guī)模生產(chǎn)過程的要求，但由于缺乏對(duì)這些大大小小投機(jī)商的絕對(duì)支配力，而這些經(jīng)銷商又不是統(tǒng)一的商業(yè)資本，而是一個(gè)個(gè)利益小主體，你想通過他們打天下，等于像孫中山利用一批軍閥打天下一樣，是沒有價(jià)值的。一個(gè)市場如果太過于穩(wěn)定了，就很難有所作為，長虹要把對(duì)手拋在后面，就必須制造一些混亂，讓經(jīng)銷商無暇顧及其它品牌，如果不和長虹的業(yè)務(wù)經(jīng)理保持良好的關(guān)系，估計(jì)一個(gè)星期之后你都不知道長虹的政策是什么了，經(jīng)銷商的經(jīng)理把主要精力放在長虹上，自然其他品牌就很少注意了，所以長虹利用這個(gè)方式達(dá)到97年的35％的市場占有率。這里的商家一般指終端，其實(shí)在長虹的這個(gè)銷售體系中，一級(jí)、二級(jí)批發(fā)商在一定程度上都充當(dāng)了廠家的作用，或者說是長虹的一個(gè)延伸。n 3，只和大型批發(fā)商合作，有利于把最優(yōu)惠的政策給他們，然后和大經(jīng)銷商組成一個(gè)統(tǒng)一體，拴成一條線，最后讓經(jīng)銷商為你賣貨。同期，TCL只銷了134萬臺(tái)，康佳不超過200萬。因?yàn)椋谝慌?jīng)銷商不知道還有比他拿到扣點(diǎn)更高的人。他足以用45天甚至半年時(shí)間拿著這個(gè)錢干什么都可以，因此很多企業(yè)都是做現(xiàn)金流的。n 下面主要就融資銷售來做一個(gè)詳細(xì)的介紹長虹融資銷售的方法n （1）利用銀行承兌匯報(bào)為工具，這樣就可以利用金融市場這個(gè)杠桿了；n （2）比如長虹把10個(gè)億彩電賣給鄭百文，鄭百文把銀行承兌給長虹，（這個(gè)時(shí)候鄭百文只向銀行交大概不到20％的保證金就可以拿到100%的承兌匯票了），半年后鄭百文把錢還銀行，銀行再把錢給長虹。案例3：長虹營銷模式的演變歷程與分析第一部分 長虹的營銷模式分析長虹的營銷戰(zhàn)略大致可以分為三個(gè)階段：n 第一階段：大戶代理制（98年8月以前）n 第二階段：自建網(wǎng)絡(luò)和大戶代理共存制（98年8月－99年4月）n 第三階段：終端渠道分銷制（99年
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