【正文】 更讓你吃驚的了！ 　　盡管你感覺不自在，但這種自下而上的評(píng)價(jià)是無價(jià)的，誰能比銷售員更好的來評(píng)價(jià)你對(duì)企業(yè)的影響呢？這種制度如此有效，因此《財(cái)富》500家最強(qiáng)企業(yè)，比如聯(lián)邦快遞公司和其他公司，已經(jīng)使自下而上的評(píng)價(jià)方法制度化，而且使之成為企業(yè)文化的一部分。例如，你的行政助理在評(píng)價(jià)前一個(gè)月做得相當(dāng)不錯(cuò)，但在上星期，他沒按時(shí)提交一份建議書，這份建議書是關(guān)于繼續(xù)廣告業(yè)務(wù)方面的。對(duì)比 　　通常，當(dāng)銷售經(jīng)理同時(shí)評(píng)價(jià)兩名銷售員時(shí)，很容易對(duì)比他們的績(jī)效。 　　 　　恐懼的氣氛彌漫著整個(gè)評(píng)價(jià)過程?！　　“咐?報(bào)酬是否應(yīng)由工作績(jī)效來決定　　春季和夏季是代理人會(huì)議和股東大會(huì)的高峰季節(jié)，在此期間，抱怨高級(jí)管理人員獲得高薪報(bào)酬的呼聲趨于高漲。 　　1981年，雷西恩公司的董事長(zhǎng)獲報(bào)酬635000美元，該公司在其經(jīng)營(yíng)的5年內(nèi)取得了非凡的成就。彼得這種觀點(diǎn)符合邏輯嗎？許多報(bào)償技術(shù)專家都為得到肯定的答復(fù)而爭(zhēng)辨。 　　績(jī)效考核有兩個(gè)目的，一是提高整體績(jī)效水平，評(píng)估應(yīng)是建設(shè)性的，有利于個(gè)人的職業(yè)發(fā)展；二是對(duì)員工進(jìn)行甄別與區(qū)分：使優(yōu)秀人才脫穎而出，對(duì)大多數(shù)人要求循序漸進(jìn)，同時(shí)淘汰不適合的人員。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績(jī)。博能對(duì)它進(jìn)行了本地化，從內(nèi)容和形式，都有些改變，但是最基本的東西沒有變，就是“結(jié)果導(dǎo)向”。那么每個(gè)員工都會(huì)有自己的理解，對(duì)自己應(yīng)該做些什么會(huì)有一些大致的考慮。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個(gè)責(zé)任，就是給下屬一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長(zhǎng)期動(dòng)力。但是因?yàn)橛谐浞值臏贤?，有前面的展望，有中間的跟蹤，有每月一次的review，給了員工很多參與的機(jī)會(huì)，另外博能還組織一些培訓(xùn)，幫助員工達(dá)成MBO。 　　公司能夠不間斷地推行MBO系統(tǒng)，除了所說的具體方法之外，主要是有一個(gè)價(jià)值體系去支持它。所以MBO系統(tǒng)不是一個(gè)單獨(dú)的東西，它是構(gòu)建在一個(gè)價(jià)值基石上。最后他是不舒服，因?yàn)槿耸×丝倳?huì)有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒有覺得公司的MBO系統(tǒng)有問題。雖然每個(gè)人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個(gè)目標(biāo)的達(dá)成。四年來，博能的MBO之所以能夠順利地推行下去，也因?yàn)橛袝r(shí)候員工覺得“經(jīng)理是為我著想”，不是說員工定了10條目標(biāo)，經(jīng)理就順?biāo)浦?。公司把全年的總目?biāo)、季度目標(biāo)都向全體員工宣講。通過MBO這種體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門的目標(biāo)累積起來，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。1999年度的MBO計(jì)劃書只反映對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)完成情況的打分，在打分過程中，員工肯定要和直接經(jīng)理溝通，他的直接經(jīng)理知道他的具體情況，但是別人，人力資源部就不清楚了。 　　X公司的績(jī)效考核體系包括每月的MBO（Management by Object，目標(biāo)管理）評(píng)估（被評(píng)估人：全體員工）、季度優(yōu)秀員工評(píng)選、年終考核（被評(píng)估人：中、高層管理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評(píng)選（對(duì)象：部門經(jīng)理）等。 　　如果工作績(jī)效不能決定報(bào)酬，那么，什么因素才能決定報(bào)酬呢？有人認(rèn)為是公司的規(guī)模。格雷斯，1981年獲得了近180萬美元的報(bào)酬。人們有什么理由要對(duì)一個(gè)總經(jīng)理年收100萬美元這種事情感到憤憤不平呢？” 　　事實(shí)上， 我們不可能籠統(tǒng)地判斷總經(jīng)理們的報(bào)酬太高了還是太低了。 　　整個(gè)過程包括給銷售員設(shè)定目標(biāo)，監(jiān)測(cè)他們的績(jī)效，指導(dǎo)他們，支持他們，與他們協(xié)商，并向他們不斷提供績(jī)效反饋，不管是好的還是壞的。不但評(píng)價(jià)寫得差，缺乏有根據(jù)的事例和深入了解，而且對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)的主要過程，沒有給予足夠的時(shí)間和重視。這就使你很容易掉到這樣一個(gè)陷阱里，即對(duì)行為與你想像的人評(píng)價(jià)就高；對(duì)行為與你差異很大的人評(píng)價(jià)就低。而男銷售員不得不在你認(rèn)真評(píng)價(jià)他們之前，證明自己一番。 　　如果你認(rèn)為從經(jīng)理那里得到廉價(jià)很不舒服的話，說明你仍然沒有深得其道。同樣地，如果銷售員出了問題，也要及時(shí)告訴他們，讓他們知道你的關(guān)心。設(shè)定新目標(biāo)、新期望和新標(biāo)準(zhǔn)。 　　如果他們錯(cuò)了，也要告訴他們。這里有5個(gè)步驟可以幫助完成這個(gè)更廣泛的過程，按照這些步驟來評(píng)價(jià)銷售人員的績(jī)效： 　　　績(jī)效評(píng)價(jià)中的問題　　對(duì)每一個(gè)銷售經(jīng)理來說，及時(shí)，準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)價(jià)是非常重要的?！　?案例： 別出心裁的獎(jiǎng)勵(lì)　　IBM公司為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，采取了各種獎(jiǎng)勵(lì)辦法，即有物質(zhì)的，也有精神的，從而使員工將自己的切身利益與整個(gè)公司的榮辱聯(lián)系在一起?？己藰?biāo)準(zhǔn)要有一定的穩(wěn)定性 　　考核標(biāo)準(zhǔn)是考核一個(gè)人工作績(jī)效的權(quán)威性文件，因此，需要有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定度，以保證標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。 3．運(yùn)用修訂標(biāo)準(zhǔn)發(fā)掘能力應(yīng)注意的幾個(gè)問題 　　包括各種基本知識(shí)和其他有關(guān)知識(shí)以及基本技能的考核。查清能力 　　進(jìn)行能力發(fā)掘，必須從查清能力做起。因此會(huì)出現(xiàn)一個(gè)人成績(jī)并不能充分體現(xiàn)能力的現(xiàn)象，就是說，成績(jī)可能只代表一個(gè)人有能力的一部分而不是全部。如果由多付一元獎(jiǎng)金所增加的收入，大于減少一元薪水所降低的收入，則獎(jiǎng)金的比例即可增加。 4．如何選擇報(bào)酬制度 　　銷售經(jīng)理究竟應(yīng)選擇報(bào)酬制度呢？ 　　可以根據(jù)企業(yè)在市場(chǎng)中所處的不同情況來選擇報(bào)酬制度。而缺點(diǎn)是實(shí)行此制度需要較多有關(guān)記錄及報(bào)告，因此提高了管理費(fèi)用。 　　當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品已進(jìn)入成熟期，市場(chǎng)需要維護(hù)和管理時(shí)，企業(yè)所雇用的銷售員多為管理型人員，此時(shí)可以考慮采用這種報(bào)酬制度。 　　另一種較難計(jì)算的公式是根據(jù)銷售員的活動(dòng)或表現(xiàn)為確定。 　　此項(xiàng)制度的缺點(diǎn)： 　　缺乏鼓勵(lì)作用，不能繼續(xù)增加成果； 　　就報(bào)酬多寡而言，有薄待工作優(yōu)良者及厚待工作惡劣者之嫌。現(xiàn)行的報(bào)酬對(duì)于吸收新人是否具有足夠的吸引力？底薪是否重要？能否保證生活費(fèi)用的支出？能留住優(yōu)秀人才嗎？ 　　其他因素的考慮。 　　在這里，要將銷售員與專業(yè)銷售人員區(qū)分開來，當(dāng)然以下六種要素在確定報(bào)酬制度時(shí)都需要考慮，只是在兩種不同的人員情況下，銷售經(jīng)理所要考慮的因素有所側(cè)重和不同。確定報(bào)酬水準(zhǔn)的原則 　　無論企業(yè)生產(chǎn)的是何種產(chǎn)品，無論銷售部里是銷售員還是專業(yè)銷售人員，銷售經(jīng)理在確定報(bào)酬水準(zhǔn)時(shí)，其原則是一致的： 　　同類工作的報(bào)酬不必完全一致。 　　 銷售人員的報(bào)酬　　事實(shí)上，為銷售員建立一套系統(tǒng)的報(bào)酬體系并非是件容易的事，而且將報(bào)酬目標(biāo)劃分為長(zhǎng)線與短線目標(biāo)也不是件容易的事。此外一種情況，公司銷售額幾年內(nèi)保持不變，但市場(chǎng)占有率上升了，這說明在行業(yè)不景氣時(shí)，公司銷售工作很努力。 　　 3．業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的指標(biāo) 　　以“推”銷為主要銷售方式的產(chǎn)業(yè)或工業(yè)用品，業(yè)務(wù)員大多需要與產(chǎn)品使用者接觸，因此對(duì)消費(fèi)者服務(wù)顯得尤為重要，服務(wù)質(zhì)量的好壞將是績(jī)效考核的一個(gè)重要內(nèi)容。很可能在尋找新客戶時(shí)，他忽視了現(xiàn)有客戶，這可以從每年失去客戶數(shù)目呈現(xiàn)上升趨勢(shì)看出。我們可以用下表來說明這種方法： 某銷售員銷售業(yè)績(jī)表年份 1997 1998 1999 2000 產(chǎn)品A銷售額產(chǎn)品B銷售額全年總銷售額占產(chǎn)品A定額的百分比占產(chǎn)品B定額的百分比產(chǎn)品A總利潤(rùn)產(chǎn)品B總利潤(rùn)總利潤(rùn)銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用占年銷售額比例%訪問次數(shù)每次訪問成本平均客戶數(shù)新客戶數(shù)失去客戶數(shù)每個(gè)客戶平均銷售額每個(gè)客戶平均利潤(rùn) 2513004232006745005026042320925801020016753201382108289 25320043920069240050640439209356011100170032414102137292 270000553900823900540005539010939011600168032815112512334 263100561900825000526205619010881013200166033420142470326 　　從這個(gè)表中，銷售經(jīng)理可以學(xué)到很多東西。業(yè)務(wù)員之間的比較 　　考核的一種方式是對(duì)不同業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)加以比較并排序。 　　這種滿意感的水平高，體現(xiàn)了大多數(shù)員工對(duì)工作有興趣，愿意做，而且會(huì)做得好。 　　內(nèi)在獎(jiǎng)酬的情形正好相反，因?yàn)樗鼈兏鶕?jù)的是個(gè)人良好的工作績(jī)效。滿意感并不是像人們想象那樣產(chǎn)生績(jī)效，而是由績(jī)效所產(chǎn)生的。我們可以看到國(guó)際上的大制藥公司及國(guó)內(nèi)的合資藥廠如楊森、史克、施貴寶的目標(biāo)制定與實(shí)際差距一般不會(huì)超過10％?！“咐?兩藥廠銷售中的目標(biāo)管理　　A藥廠在1997年初有一新產(chǎn)品上市，是一個(gè)在國(guó)際上較領(lǐng)先的產(chǎn)品，全廠上下都信心十足地定下1997銷售年度完成6000萬元的銷售目標(biāo)。　　　 　　一旦體驗(yàn)到制訂目標(biāo)的效果，銷售人員就難以想象如何運(yùn)用任何別的方式來安排的時(shí)間。 　　評(píng)估優(yōu)劣勢(shì)　　　　　 　　雖擁有可靠的安裝基礎(chǔ)，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品價(jià)格更具有優(yōu)勢(shì) 　　確立行動(dòng)方針　　　　 　　采取電話銷售攻勢(shì)，以挖掘新客戶；并成立一個(gè)“用戶群，”以幫助自己調(diào)整銷售時(shí)間。 　　至于我長(zhǎng)時(shí)間與銷售員審核一次行動(dòng)計(jì)劃，則無規(guī)則可言。 　　當(dāng)初次接受數(shù)百萬元的銷售定額時(shí)，都會(huì)不知道如何去完成它。 　　資源貧乏之際，正是發(fā)揮創(chuàng)造力之時(shí)。要?jiǎng)?chuàng)立有效的行動(dòng)計(jì)劃，關(guān)鍵還在于評(píng)析你所參加的每一項(xiàng)活動(dòng)，并且優(yōu)先考慮那些你希望集中精力，以幫助自己實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性成果的活動(dòng)。評(píng)估優(yōu)劣勢(shì) 　　一旦制訂了目標(biāo)和關(guān)鍵性成果，你就可以著手分析自己優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以便明確自己是否具備了達(dá)標(biāo)所需的全部資源，包括時(shí)間、人力和資金。譬如，要想成為在公司5%的頂尖銷售員中優(yōu)勝者，你可能必須每個(gè)月售出價(jià)值50萬人民幣的產(chǎn)品?！　　　≈朴喣繕?biāo)有助于優(yōu)先安排營(yíng)銷活動(dòng)，以及更好地利用時(shí)間，明智地做生意。是指我們?cè)O(shè)計(jì)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)起來要有一定的困難，并不是輕而易舉地達(dá)到的，然而也并非不能達(dá)到的?！　　WOT分析方法，不僅適合分析公司、產(chǎn)品，還適合分析一個(gè)工作方法、一個(gè)行動(dòng)方案、一個(gè)銷售政策等，靈活運(yùn)用可以得到明確的指引?！?　　O Opportunities　機(jī)會(huì)。我們要了解將開發(fā)地區(qū)的人口數(shù)、地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況、文化習(xí)慣、同類產(chǎn)品的銷售總量、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品及公司的情況、我們的銷售網(wǎng)絡(luò)分布及你希望的市場(chǎng)份額等等各方面的情況?！　　∑髽I(yè)發(fā)展需要目標(biāo)，正確的目標(biāo)可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展?？梢宰鳛殇N售員績(jī)效考核的客觀依據(jù)。 目標(biāo)管理　　目標(biāo)管理（Management by Object，簡(jiǎn)稱MBO） 　　有一句老話：“假如不知道何去何從，那么你走哪一條路都無所謂；假如目標(biāo)已定，那么你所邁出的每一步都意味著靠近或遠(yuǎn)離。 　　學(xué)習(xí)完本章，你應(yīng)該了解以下內(nèi)容： 　　1．什么是目標(biāo)管理； 　　2．工作績(jī)效與工