【正文】 且基本上成為了每年例行的規(guī)矩。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)普通的金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)對(duì)數(shù)千銷(xiāo)售人員的追蹤，我們統(tǒng)計(jì)了員工工作時(shí)間與其業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。每個(gè)職位都需要不同的能力和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于我的成長(zhǎng)非常有利。這樣公司將這些表格匯總起來(lái)，就可以掌握公司人才的動(dòng)向了?！　“咐械睦习寰褪侵覍?shí)地使用了公司的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并與員工進(jìn)行了討論?！　〉谌齻€(gè)季度結(jié)束時(shí)，他的業(yè)績(jī)還是在部門(mén)里墊底。我又和他來(lái)到咖啡廳?！薄　　昂茫蹅?cè)僬覚C(jī)會(huì)把你手里的機(jī)會(huì)捋一下。”　　“什么辦法，我能幫忙嗎？”　　“其實(shí)，找我做事的公司很多，以前的公司還希望我回去幫他們呢。兩個(gè)月后，他帶著額外的一個(gè)月的薪水離開(kāi)了公司?！　∶總€(gè)人各有所長(zhǎng)，但難免有人會(huì)誤入他并不適合的工作?！　I(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃　　但是，另外的問(wèn)題是法律的問(wèn)題?！　](méi)有達(dá)到目標(biāo)的原因：這里的原因只應(yīng)該包括員工的主觀(guān)原因，例如客戶(hù)、價(jià)格、服務(wù)、品牌等客觀(guān)原因不是員工所能控制和改變的，因?yàn)閱T工也不應(yīng)該為這些因素承擔(dān)責(zé)任。這時(shí)，這份改進(jìn)計(jì)劃需要三方的簽署。公司挑選了新的總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)公司的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)?！　⌒氯蔚目偨?jīng)理第一個(gè)季度沒(méi)有達(dá)到任務(wù)，按照戴爾不成文的潛規(guī)則，如果第二個(gè)季度不完成任務(wù)，他就只能去找工作了?！　∷剂诉@個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，所有的銷(xiāo)售人員深受鼓舞和刺激，開(kāi)始了瘋狂的銷(xiāo)售。而且她能夠做這么好，也是由于她的幸運(yùn)，畢竟不是每個(gè)銷(xiāo)售人員都可以遇到這樣的訂單。在實(shí)際的績(jī)效考核中，怎樣達(dá)到這樣的目的呢？　　在績(jī)效考核時(shí)，計(jì)算員工的KPI的得分不應(yīng)該完全采用目標(biāo)完成比例，而應(yīng)使用下面的公式：　　Y=3X/(2X+1)　　Y：KPI得分系數(shù)　　X：指標(biāo)完成率　　使用這樣的計(jì)算公式，員工KPI得分的就如下圖所示?！　?jù)此計(jì)算KPI的得分，解決了績(jī)效考核的平衡的問(wèn)題，同時(shí)又帶來(lái)了另外一個(gè)問(wèn)題：如果使用KPI得分計(jì)算獎(jiǎng)金，表現(xiàn)優(yōu)異的銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金受到了損失，表現(xiàn)一般的銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金好像被拉高了?！薄　　芭叮渴裁捶椒?？”　　“有的時(shí)候，客戶(hù)來(lái)我們的專(zhuān)賣(mài)店買(mǎi)車(chē)，如果沒(méi)有選擇我們的品牌，我會(huì)將他介紹給其它的專(zhuān)賣(mài)店?！薄　　拔乙膊幌脒@樣做啊，但是誰(shuí)能受得了收入減半呢？我的房子總不能被銀行收回去吧。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制很難維持一個(gè)長(zhǎng)期的志同道合的團(tuán)隊(duì)。例如，一位銷(xiāo)售人員的月薪是 5000千元，公司規(guī)定的獎(jiǎng)薪比是百分之三十，這個(gè)月度，他剛好完成百分百的任務(wù)，他可以得到額外的1500元獎(jiǎng)金?！　〕霜?jiǎng)金和提成，公司還應(yīng)該采取更加靈活的獎(jiǎng)勵(lì)方案，前一個(gè)案例中的大抽獎(jiǎng)的方法就是對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度有效的補(bǔ)充?！　⊥苿?dòng)執(zhí)行的工具　　1992年，羅伯特?卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)課程教授）和大衛(wèi)?諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的研究后，發(fā)明的一種績(jī)效管理模式，后來(lái)在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具，這就是平衡計(jì)分卡。過(guò)程性指標(biāo)可以激勵(lì)員工創(chuàng)造性地思考和改進(jìn)，過(guò)程性的指標(biāo)可以不斷吸收個(gè)人的發(fā)明創(chuàng)造，將個(gè)人智慧總結(jié)和歸納為組織的流程?！　〕颂岢隽怂拇箢?lèi)指標(biāo)外，平衡計(jì)分卡還談到了平衡的概念，這體現(xiàn)在五個(gè)方面：　　財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。　　企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。　　平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。天色放亮，諾亞突然聽(tīng)見(jiàn)船上有“咚咚咚”的聲音，怎么回事兒？諾亞一骨碌爬起來(lái)，發(fā)現(xiàn)其他的動(dòng)物早就起來(lái)了，津津有味地看著啄木鳥(niǎo)啄著已經(jīng)千瘡百孔的船板?！　≌嬲晒Φ墓镜膯T工一定不會(huì)這樣。老板沖在一線(xiàn)，員工卻無(wú)所事事。啄木鳥(niǎo)第一個(gè)從睡夢(mèng)中醒了，哈，這么大一塊木頭，已經(jīng)一天沒(méi)有進(jìn)食了，展開(kāi)翅膀，開(kāi)始在大船的木板中找起蟲(chóng)子來(lái)?！　∑胶庥?jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變稱(chēng)為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。 　　結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡?！　⊥饨缫蛩仉m然不可我們直接可以控制，但可以通過(guò)改善自己的戰(zhàn)略、人員能力和工作方法（流程）來(lái)影響。從銷(xiāo)售過(guò)程中產(chǎn)生的指標(biāo)稱(chēng)為過(guò)程性的指標(biāo)，過(guò)程性指標(biāo)告訴員工應(yīng)該如何改進(jìn)。這樣，傳統(tǒng)的績(jī)效管理只考核公司的戰(zhàn)略指標(biāo)，而完全忽略了人員指標(biāo)、流程指標(biāo)和外部因素的指標(biāo)。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)體系才使得員工更關(guān)心自己的發(fā)展而非單純的收入。這種方案的核心是獎(jiǎng)薪比?！　√岢苫诋?dāng)前的銷(xiāo)售情況，使得銷(xiāo)售人員注意力集中在眼前的利益之上，忽略了長(zhǎng)期的發(fā)展?！薄　　笆裁磿r(shí)候開(kāi)始的呀？”　　“以前汽車(chē)好賣(mài)，提成很高，但是今年四月，車(chē)市突然轉(zhuǎn)淡，一個(gè)月只能賣(mài)出四五輛車(chē)，收入劇減，只好這樣多賺些了?！　　拔襾?lái)，我來(lái)，總是你買(mǎi)，我馬上就發(fā)工資了。在績(jī)效考核的之前，就應(yīng)該避免這樣的情況發(fā)生。像案例中的那個(gè)一舉拿下超級(jí)訂單的情況就非常少見(jiàn)?！　I(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的計(jì)算　　案例中的銷(xiāo)售人員拿下一個(gè)超級(jí)訂單，大大超出了目標(biāo)，她的銷(xiāo)售額完成率達(dá)到百分之一千以上。每個(gè)銷(xiāo)售人員每超出業(yè)績(jī)目標(biāo)的百分之一就可以換取一張獎(jiǎng)券，季度結(jié)束時(shí)，每個(gè)員工就可以憑借手中的獎(jiǎng)單抽獎(jiǎng)。公司高層深思熟慮后，還是信守承諾支付了這筆獎(jiǎng)金。 第六節(jié) 績(jī)效評(píng)估 　　我加入戴爾電腦時(shí)，由于公司剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，謀求高速擴(kuò)張。　　簽字：如果你還在盡力幫助員工改進(jìn)，可以使用口頭的形式來(lái)完成PIP。PIP中應(yīng)該包括以下幾部分內(nèi)容。愛(ài)因斯坦是坐在辦公室里從事研究的天才，作為主管，如果你非要挽留繼續(xù)做銷(xiāo)售，這可是對(duì)人類(lèi)發(fā)展的罪過(guò)。在案例中，第二季度和第三季度，我就多次與他談話(huà)，幫助他分析，試圖幫助他找到原因，一起擬定改進(jìn)計(jì)劃，甚至多次與他一起出差，幫助他拜訪(fǎng)重要客戶(hù)?！彼豢诤鹊羰Ｓ嗟目Х龋x開(kāi)了座位，我望著他的背影走進(jìn)電梯。如果，你覺(jué)得實(shí)在做不到，要早想辦法?！薄　　澳茏龅桨俜种畣幔俊薄　　芭Π??！薄　　拔抑?。　　為了幫助他改進(jìn)，我與他一起出差，拜訪(fǎng)了多個(gè)客戶(hù)，發(fā)現(xiàn)他以往的渠道銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)在公司的直接銷(xiāo)售的方式格格不入?！　?duì)于員工的提升和轉(zhuǎn)職，公司應(yīng)該有具體的計(jì)劃，通過(guò)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃了解員工的意向是第一步，接著是主管與員工的討論，討論員工對(duì)發(fā)展的設(shè)想，了解新的職務(wù)需要的能力，并安排培訓(xùn)，幫助員工順利地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)職。使用一個(gè)簡(jiǎn)單的表格就可以清晰地了解到這一點(diǎn)，我在以前服務(wù)的公司都填寫(xiě)過(guò)。　　對(duì)于員工，員工的發(fā)展也更為重要，這不僅僅意味著發(fā)展帶來(lái)更高的收入。公司和員工兩個(gè)方面都應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備。在戴爾，得到了更難得的Direct To Top（戴爾亞太區(qū)銷(xiāo)售大獎(jiǎng)），可以與太太一起去馬來(lái)西亞的蘭卡威旅游。”　　“是嗎？我本來(lái)是安排你去參加培訓(xùn)并準(zhǔn)備提拔你的，但我將你的計(jì)劃填入公司的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃后，公司人力資源希望我重新考慮我的提拔計(jì)劃，他們不希望培養(yǎng)你后，你卻離開(kāi)了我們。說(shuō)到這里，部門(mén)的秘書(shū)終于忍不住了?！　〔痪?，一個(gè)同事被派去參加公司組織的管理培訓(xùn)，這讓他很意外，因?yàn)檫@個(gè)培訓(xùn)是應(yīng)該給未來(lái)的部門(mén)管理者的，這個(gè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)應(yīng)該屬于他而不應(yīng)該屬于他的同事。接著又讓他看了根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果計(jì)算出的獎(jiǎng)金的數(shù)字，也是部門(mén)中最高的。根據(jù)表現(xiàn)的員工獲得不同的激勵(lì)，這些激勵(lì)也需要反映在職業(yè)生涯的發(fā)展上。職業(yè)生涯規(guī)劃就是將今天的表現(xiàn)與其理想連接起來(lái)的一條清晰可見(jiàn)的發(fā)展路徑。在員工剛加入公司的時(shí)候，在每年績(jī)效考核之后都要與員工溝通的，詢(xún)問(wèn)他們的理想、他們自己的設(shè)想，幫助他們找到自己的事業(yè)。功夫不負(fù)有心人，第一年的努力和辛苦使他業(yè)績(jī)出眾，他名片上的職務(wù)已經(jīng)升到了客戶(hù)經(jīng)理，而其他同時(shí)加入公司的同事還是以前的銷(xiāo)售代表。能力和表現(xiàn)是能否獲得新的職位的雙重要求，在得到的新的職位之前，公司應(yīng)該通過(guò)培訓(xùn)體系確保員工得到了與職位相稱(chēng)的能力。到了清朝，已經(jīng)形成了非常完善的體系?！薄　　摆s上好時(shí)候了，感謝你們當(dāng)時(shí)的政策，我運(yùn)氣比較好，連續(xù)幾個(gè)季度都完成任務(wù)，因此就聲得快一點(diǎn)?！　〕酥?，公司加強(qiáng)了員工的能力培養(yǎng)和能力考核，每個(gè)季度都進(jìn)行技術(shù)知識(shí)和銷(xiāo)售技巧的考核?！　〈鳡柾ǔＪ敲磕赀M(jìn)行業(yè)績(jī)計(jì)劃和評(píng)估，依據(jù)評(píng)估結(jié)果給予員工認(rèn)可，主要體現(xiàn)在加薪和提升上。對(duì)于公司，這樣的員工絕對(duì)不是高效的，表面上，這個(gè)員工身體上在公司里上班，但他的心思也許跑到地球的另一個(gè)角落?！　〈髮W(xué)畢業(yè)后，在國(guó)營(yíng)單位做軟件開(kāi)發(fā)，很喜歡也很擅長(zhǎng)，但是每個(gè)月一百多元的薪水，實(shí)在沒(méi)辦法做下去，就換了一份銷(xiāo)售的工作?！　」ぷ髋c事業(yè)　　就像小米加步槍共產(chǎn)黨軍隊(duì)打敗了武裝到了牙齒的國(guó)民黨和美國(guó)軍隊(duì)一樣，華為憑借鋪蓋卷精神擊敗了國(guó)際跨國(guó)公司，其中的道理都一樣，就是團(tuán)隊(duì)要有共同的目標(biāo)并且愿意為之奮斗的長(zhǎng)期目標(biāo)。我們的工程師下班后就回到酒店，但是華為的工程師卻住在設(shè)備旁邊?！　　拔覀円策M(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)試用報(bào)告和試用本身沒(méi)有什么不公平的?！薄　　澳鞘菫槭裁磿?huì)輸給華為呢？”　　“我開(kāi)始也不知道，一年以前，我在一個(gè)東歐的國(guó)家與華為競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)重要的訂單，我才明白。那時(shí)華為還是一個(gè)國(guó)內(nèi)的中等規(guī)模的公司，不為公眾所了解。　　根據(jù)戰(zhàn)略為員工確定目標(biāo)，依據(jù)員工完成目標(biāo)的程度對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果的不同，決定對(duì)待員工的不同方式，這就是績(jī)效管理，也是杰克韋爾奇認(rèn)為的建立一個(gè)偉大組織的全部的秘密。　　顯然，公司找到了人員，制訂好戰(zhàn)略，建立了管理流程還不夠，真正使這個(gè)三個(gè)要素有效結(jié)合的是績(jī)效考核?！　〔扇∵@些方法后，網(wǎng)站訪(fǎng)問(wèn)次數(shù)開(kāi)始穩(wěn)定增加。這樣，下個(gè)季度的網(wǎng)站訪(fǎng)問(wèn)次數(shù)應(yīng)該達(dá)到6500次。”　　“的確頁(yè)面充實(shí)多了，也更美觀(guān)了?！　≡趹?zhàn)略方面，劉備提出了復(fù)興漢室的愿景，在這面大旗下，聚攏了大批人才?！　☆I(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)角色在其它領(lǐng)域也是如此重要，將時(shí)間花費(fèi)在重要不緊急的區(qū)域內(nèi)是偉大領(lǐng)導(dǎo)者與平庸領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別?！　≈匾o急的區(qū)域往往受到外界因素影響，必須設(shè)定時(shí)限，不得不緊急地處理，是影響銷(xiāo)售的外因。聯(lián)想控股公司總裁柳傳志，在機(jī)械工業(yè)出版社2003年1月出版的《執(zhí)行》的序言中寫(xiě)到：　　就我個(gè)人對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理解，決定一個(gè)企業(yè)成功的要素有很多?！　I(yè)績(jī)的好壞取決于銷(xiāo)售目標(biāo)，因此制定正確的目標(biāo)是另外一個(gè)關(guān)鍵的要素。公司外部因素包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，市場(chǎng)環(huán)境的改變、客戶(hù)的采購(gòu)習(xí)慣和行為的改變。但從長(zhǎng)期來(lái)講，每個(gè)人的運(yùn)氣總不能始終不變，決定業(yè)績(jī)的關(guān)鍵還是知識(shí)、技能和態(tài)度。例如汽車(chē)專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售人員需要向客戶(hù)提問(wèn)來(lái)挖掘客戶(hù)需求、處理客戶(hù)異議、介紹產(chǎn)品和談判的技能；向大型機(jī)構(gòu)銷(xiāo)售復(fù)雜設(shè)施的銷(xiāo)售人員需要掌握客戶(hù)拓展的策略、制作建議書(shū)、呈現(xiàn)方案的技能。他們收集了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資料和價(jià)格，分析客戶(hù)的心理，制定正確的報(bào)價(jià)策略，做出高質(zhì)量的標(biāo)書(shū)，這一切都需要具備超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售能力。業(yè)績(jī)提高計(jì)劃意味著他要么達(dá)到銷(xiāo)售目標(biāo)，要么離開(kāi)公司。每個(gè)人最初都會(huì)非常積極和主動(dòng)，他們來(lái)到一個(gè)新的公司，希望在這個(gè)公司得到好的成長(zhǎng)。新娘子每天伺候公婆，打掃衛(wèi)生，希望成為一個(gè)好妻子。帶領(lǐng)中國(guó)國(guó)家足球隊(duì)打入世界杯決賽圈的教練米盧來(lái)到中國(guó)后，選擇隊(duì)員時(shí)說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“態(tài)度決定一切”?！蔽伊⒓磳⒁环轀?zhǔn)備好的業(yè)績(jī)提高計(jì)劃（Performance Improvement Plan）拿出來(lái)，要求他必須百分之百地完成本季度任務(wù)，然后請(qǐng)他簽字。因此我認(rèn)為上個(gè)季度的成績(jī)是一個(gè)巧合，下個(gè)季度他的業(yè)績(jī)一定能上去。為了能夠贏(yíng)得這個(gè)定單，他們放出了可以承受的最低價(jià)格。沒(méi)有誰(shuí)會(huì)愿意在午休的時(shí)間被銷(xiāo)售人員堵到房間里來(lái)強(qiáng)行推銷(xiāo)，處長(zhǎng)滿(mǎn)面怒容。　　銷(xiāo)售人員立即撥通處長(zhǎng)的手機(jī)。終于敲開(kāi)一位客戶(hù)辦公室的時(shí)候，一位客戶(hù)很遺憾地告訴他：馬上就公開(kāi)招標(biāo)采購(gòu)一些產(chǎn)品，但是由于你們以前沒(méi)有來(lái)聯(lián)系過(guò)，所以沒(méi)有將你們公司列入投標(biāo)名單。如果相反，我們緊急地吃飯睡覺(jué)、緊急地健身、緊急地制訂銷(xiāo)售計(jì)劃、緊急地推廣企業(yè)文化，可能應(yīng)付當(dāng)前，但一定潛藏巨大的隱患?！　『苊黠@，閑聊、抽煙、冗長(zhǎng)而無(wú)意義的會(huì)議既不重要，也不會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生什么影響，都屬于不重要不緊急的區(qū)域?！　　爱?dāng)然是先處理第三區(qū)的工作，又重要又緊急的事情?！　　叭绻腋嬖V大家，其實(shí)大家現(xiàn)在的潛力只消耗了大約百分之七左右，大家覺(jué)得怎么樣？”　　“開(kāi)玩笑，我已經(jīng)快瘋了。所以，我希望大家坐下來(lái)討論能夠輕松完成銷(xiāo)售任務(wù)的方法。　　“需要我做什么？”我問(wèn)他。我走到會(huì)議室中間，開(kāi)始了會(huì)議：　　“我想問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題：你們覺(jué)得現(xiàn)在的工作耗費(fèi)了你自己潛力的多少百分比？請(qǐng)告訴我一個(gè)數(shù)字。”我揮舞著手中的報(bào)告，將它交給剛才那位自稱(chēng)快瘋了的經(jīng)理?！　　斑@就是問(wèn)題所在，因?yàn)榇蠹曳噶艘粋€(gè)很?chē)?yán)重的錯(cuò)誤,這個(gè)錯(cuò)誤導(dǎo)致大家不能輕松的完成工作。如果不妥善安排，會(huì)大大影響工作的效率，正確的方法是采用授權(quán)的方法，讓自己的下屬來(lái)處理。諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，也是在處理重要緊急的事件；劉備則要清閑很多。　　發(fā)放標(biāo)書(shū)的截止日期已經(jīng)過(guò)了，即使有辦法拿到標(biāo)書(shū)，很難在這么短的時(shí)間里完成建議書(shū)，客戶(hù)又一個(gè)都不認(rèn)識(shí)。這時(shí)已經(jīng)是中午了，他來(lái)到會(huì)務(wù)組，打聽(tīng)到處長(zhǎng)的住的房間。他再三感謝以后，火速趕回鄭州，他到達(dá)電力局時(shí)，天已經(jīng)黑了。憑著這個(gè)訂單和一些其他的小訂單，他加入公司的第一個(gè)季度就完成了任務(wù)。我與他一起討論他的銷(xiāo)售報(bào)表中的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)沒(méi)有進(jìn)展，而且沒(méi)有一直沒(méi)有新的機(jī)會(huì)加進(jìn)來(lái)。新的季度結(jié)束的時(shí)候，他達(dá)到了目標(biāo)。第一個(gè)年輕銷(xiāo)售人員能夠完成任務(wù)憑的就是積極的態(tài)度。消極心態(tài)的標(biāo)志就是抱怨。他們以前一天平均見(jiàn)三個(gè)客戶(hù)，現(xiàn)在只見(jiàn)兩個(gè)了，他們的積極心態(tài)已經(jīng)不見(jiàn)了?！　≡O(shè)立明確的目標(biāo)并一定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)就是信念，銷(xiāo)售的成功也是一樣基于堅(jiān)定的信念?！　≈R(shí)通常包含產(chǎn)品、專(zhuān)業(yè)和公司背景三個(gè)方面的知識(shí)。技能是將大腦皮層的知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)樯窠?jīng)中的習(xí)慣，一旦曾經(jīng)掌握就很難忘記?！　∫虼?，取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的關(guān)鍵就如圖所示，首先銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)要具備積極的態(tài)度，熟練的銷(xiāo)售技能和完整的銷(xiāo)售知識(shí)，然后在銷(xiāo)售過(guò)程中達(dá)到銷(xiāo)售目標(biāo)，取得銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。　　顯然，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將事件放在控制區(qū)，也就是重要不緊急的區(qū)域。包括：建立銷(xiāo)售管理表格；了解銷(xiāo)