【正文】 且基本上成為了每年例行的規(guī)矩。這樣的獎勵和認(rèn)可是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通的金錢獎勵。通過對數(shù)千銷售人員的追蹤，我們統(tǒng)計了員工工作時間與其業(yè)績之間的關(guān)系。每個職位都需要不同的能力和經(jīng)驗，對于我的成長非常有利。這樣公司將這些表格匯總起來，就可以掌握公司人才的動向了。　　案例中的老板就是忠實地使用了公司的個人發(fā)展計劃，并與員工進(jìn)行了討論?！　〉谌齻€季度結(jié)束時，他的業(yè)績還是在部門里墊底。我又和他來到咖啡廳?！薄　　昂茫蹅冊僬覚C會把你手里的機會捋一下。”　　“什么辦法，我能幫忙嗎？”　　“其實，找我做事的公司很多，以前的公司還希望我回去幫他們呢。兩個月后，他帶著額外的一個月的薪水離開了公司。　　每個人各有所長，但難免有人會誤入他并不適合的工作?！　I(yè)績改進(jìn)計劃　　但是，另外的問題是法律的問題?！　]有達(dá)到目標(biāo)的原因：這里的原因只應(yīng)該包括員工的主觀原因，例如客戶、價格、服務(wù)、品牌等客觀原因不是員工所能控制和改變的，因為員工也不應(yīng)該為這些因素承擔(dān)責(zé)任。這時，這份改進(jìn)計劃需要三方的簽署。公司挑選了新的總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)公司的銷售業(yè)務(wù)?！　⌒氯蔚目偨?jīng)理第一個季度沒有達(dá)到任務(wù)，按照戴爾不成文的潛規(guī)則，如果第二個季度不完成任務(wù)，他就只能去找工作了?！　∷剂诉@個獎勵計劃，所有的銷售人員深受鼓舞和刺激，開始了瘋狂的銷售。而且她能夠做這么好，也是由于她的幸運，畢竟不是每個銷售人員都可以遇到這樣的訂單。在實際的績效考核中，怎樣達(dá)到這樣的目的呢？　　在績效考核時，計算員工的KPI的得分不應(yīng)該完全采用目標(biāo)完成比例，而應(yīng)使用下面的公式：　　Y=3X/(2X+1)　　Y：KPI得分系數(shù)　　X：指標(biāo)完成率　　使用這樣的計算公式，員工KPI得分的就如下圖所示。　　據(jù)此計算KPI的得分，解決了績效考核的平衡的問題，同時又帶來了另外一個問題：如果使用KPI得分計算獎金，表現(xiàn)優(yōu)異的銷售人員的獎金受到了損失，表現(xiàn)一般的銷售人員的獎金好像被拉高了?！薄　　芭叮渴裁捶椒?？”　　“有的時候，客戶來我們的專賣店買車，如果沒有選擇我們的品牌，我會將他介紹給其它的專賣店?！薄　　拔乙膊幌脒@樣做啊，但是誰能受得了收入減半呢？我的房子總不能被銀行收回去吧。這樣的獎勵機制很難維持一個長期的志同道合的團(tuán)隊。例如，一位銷售人員的月薪是 5000千元，公司規(guī)定的獎薪比是百分之三十，這個月度，他剛好完成百分百的任務(wù)，他可以得到額外的1500元獎金?！　〕霜劷鸷吞岢桑具€應(yīng)該采取更加靈活的獎勵方案，前一個案例中的大抽獎的方法就是對獎勵制度有效的補充?！　⊥苿訄?zhí)行的工具　　1992年，羅伯特?卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi)?諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的研究后，發(fā)明的一種績效管理模式，后來在實踐中擴展為一種戰(zhàn)略管理工具，這就是平衡計分卡。過程性指標(biāo)可以激勵員工創(chuàng)造性地思考和改進(jìn)，過程性的指標(biāo)可以不斷吸收個人的發(fā)明創(chuàng)造，將個人智慧總結(jié)和歸納為組織的流程?！　〕颂岢隽怂拇箢愔笜?biāo)外，平衡計分卡還談到了平衡的概念，這體現(xiàn)在五個方面：　　財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。　　企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡?！　∑胶庥嫹挚ǖ某霈F(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。天色放亮，諾亞突然聽見船上有“咚咚咚”的聲音，怎么回事兒？諾亞一骨碌爬起來，發(fā)現(xiàn)其他的動物早就起來了，津津有味地看著啄木鳥啄著已經(jīng)千瘡百孔的船板。　　真正成功的公司的員工一定不會這樣。老板沖在一線，員工卻無所事事。啄木鳥第一個從睡夢中醒了，哈，這么大一塊木頭，已經(jīng)一天沒有進(jìn)食了，展開翅膀，開始在大船的木板中找起蟲子來。　　平衡計分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變稱為戰(zhàn)略實施的工具。 　　結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡?！　⊥饨缫蛩仉m然不可我們直接可以控制，但可以通過改善自己的戰(zhàn)略、人員能力和工作方法（流程）來影響。從銷售過程中產(chǎn)生的指標(biāo)稱為過程性的指標(biāo)，過程性指標(biāo)告訴員工應(yīng)該如何改進(jìn)。這樣，傳統(tǒng)的績效管理只考核公司的戰(zhàn)略指標(biāo)，而完全忽略了人員指標(biāo)、流程指標(biāo)和外部因素的指標(biāo)。這樣的獎勵體系才使得員工更關(guān)心自己的發(fā)展而非單純的收入。這種方案的核心是獎薪比。　　提成基于當(dāng)前的銷售情況，使得銷售人員注意力集中在眼前的利益之上，忽略了長期的發(fā)展?！薄　　笆裁磿r候開始的呀？”　　“以前汽車好賣，提成很高，但是今年四月，車市突然轉(zhuǎn)淡，一個月只能賣出四五輛車，收入劇減，只好這樣多賺些了?！　　拔襾?，我來，總是你買，我馬上就發(fā)工資了。在績效考核的之前，就應(yīng)該避免這樣的情況發(fā)生。像案例中的那個一舉拿下超級訂單的情況就非常少見?！　I(yè)績指標(biāo)（KPI）的計算　　案例中的銷售人員拿下一個超級訂單，大大超出了目標(biāo)，她的銷售額完成率達(dá)到百分之一千以上。每個銷售人員每超出業(yè)績目標(biāo)的百分之一就可以換取一張獎券，季度結(jié)束時，每個員工就可以憑借手中的獎單抽獎。公司高層深思熟慮后，還是信守承諾支付了這筆獎金。 第六節(jié) 績效評估 　　我加入戴爾電腦時，由于公司剛進(jìn)入中國市場，謀求高速擴張。　　簽字：如果你還在盡力幫助員工改進(jìn)，可以使用口頭的形式來完成PIP。PIP中應(yīng)該包括以下幾部分內(nèi)容。愛因斯坦是坐在辦公室里從事研究的天才，作為主管，如果你非要挽留繼續(xù)做銷售，這可是對人類發(fā)展的罪過。在案例中，第二季度和第三季度，我就多次與他談話，幫助他分析，試圖幫助他找到原因，一起擬定改進(jìn)計劃，甚至多次與他一起出差，幫助他拜訪重要客戶?！彼豢诤鹊羰Ｓ嗟目Х?，離開了座位，我望著他的背影走進(jìn)電梯。如果，你覺得實在做不到，要早想辦法。”　　“能做到百分之六十嗎？”　　“努力吧。”　　“我知道。　　為了幫助他改進(jìn)，我與他一起出差，拜訪了多個客戶，發(fā)現(xiàn)他以往的渠道銷售經(jīng)驗與現(xiàn)在公司的直接銷售的方式格格不入?！　τ趩T工的提升和轉(zhuǎn)職，公司應(yīng)該有具體的計劃，通過個人發(fā)展計劃了解員工的意向是第一步，接著是主管與員工的討論，討論員工對發(fā)展的設(shè)想，了解新的職務(wù)需要的能力，并安排培訓(xùn)，幫助員工順利地實現(xiàn)轉(zhuǎn)職。使用一個簡單的表格就可以清晰地了解到這一點，我在以前服務(wù)的公司都填寫過?！　τ趩T工，員工的發(fā)展也更為重要，這不僅僅意味著發(fā)展帶來更高的收入。公司和員工兩個方面都應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備。在戴爾，得到了更難得的Direct To Top（戴爾亞太區(qū)銷售大獎），可以與太太一起去馬來西亞的蘭卡威旅游?！薄　　笆菃幔课冶緛硎前才拍闳⒓优嘤?xùn)并準(zhǔn)備提拔你的，但我將你的計劃填入公司的個人發(fā)展計劃后，公司人力資源希望我重新考慮我的提拔計劃，他們不希望培養(yǎng)你后，你卻離開了我們。說到這里，部門的秘書終于忍不住了?！　〔痪茫粋€同事被派去參加公司組織的管理培訓(xùn)，這讓他很意外，因為這個培訓(xùn)是應(yīng)該給未來的部門管理者的，這個培訓(xùn)機會應(yīng)該屬于他而不應(yīng)該屬于他的同事。接著又讓他看了根據(jù)績效評估結(jié)果計算出的獎金的數(shù)字，也是部門中最高的。根據(jù)表現(xiàn)的員工獲得不同的激勵，這些激勵也需要反映在職業(yè)生涯的發(fā)展上。職業(yè)生涯規(guī)劃就是將今天的表現(xiàn)與其理想連接起來的一條清晰可見的發(fā)展路徑。在員工剛加入公司的時候，在每年績效考核之后都要與員工溝通的，詢問他們的理想、他們自己的設(shè)想，幫助他們找到自己的事業(yè)。功夫不負(fù)有心人，第一年的努力和辛苦使他業(yè)績出眾，他名片上的職務(wù)已經(jīng)升到了客戶經(jīng)理，而其他同時加入公司的同事還是以前的銷售代表。能力和表現(xiàn)是能否獲得新的職位的雙重要求，在得到的新的職位之前，公司應(yīng)該通過培訓(xùn)體系確保員工得到了與職位相稱的能力。到了清朝，已經(jīng)形成了非常完善的體系?！薄　　摆s上好時候了，感謝你們當(dāng)時的政策，我運氣比較好，連續(xù)幾個季度都完成任務(wù)，因此就聲得快一點?！　〕酥猓炯訌娏藛T工的能力培養(yǎng)和能力考核，每個季度都進(jìn)行技術(shù)知識和銷售技巧的考核?！　〈鳡柾ǔＪ敲磕赀M(jìn)行業(yè)績計劃和評估，依據(jù)評估結(jié)果給予員工認(rèn)可，主要體現(xiàn)在加薪和提升上。對于公司，這樣的員工絕對不是高效的，表面上，這個員工身體上在公司里上班，但他的心思也許跑到地球的另一個角落?！　〈髮W(xué)畢業(yè)后，在國營單位做軟件開發(fā)，很喜歡也很擅長，但是每個月一百多元的薪水，實在沒辦法做下去，就換了一份銷售的工作?！　」ぷ髋c事業(yè)　　就像小米加步槍共產(chǎn)黨軍隊打敗了武裝到了牙齒的國民黨和美國軍隊一樣，華為憑借鋪蓋卷精神擊敗了國際跨國公司，其中的道理都一樣，就是團(tuán)隊要有共同的目標(biāo)并且愿意為之奮斗的長期目標(biāo)。我們的工程師下班后就回到酒店，但是華為的工程師卻住在設(shè)備旁邊?！　　拔覀円策M(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)試用報告和試用本身沒有什么不公平的?！薄　　澳鞘菫槭裁磿斀o華為呢？”　　“我開始也不知道，一年以前，我在一個東歐的國家與華為競爭一個重要的訂單，我才明白。那時華為還是一個國內(nèi)的中等規(guī)模的公司，不為公眾所了解。　　根據(jù)戰(zhàn)略為員工確定目標(biāo)，依據(jù)員工完成目標(biāo)的程度對員工進(jìn)行評估，根據(jù)評估結(jié)果的不同，決定對待員工的不同方式，這就是績效管理，也是杰克韋爾奇認(rèn)為的建立一個偉大組織的全部的秘密。　　顯然，公司找到了人員，制訂好戰(zhàn)略，建立了管理流程還不夠，真正使這個三個要素有效結(jié)合的是績效考核?！　〔扇∵@些方法后，網(wǎng)站訪問次數(shù)開始穩(wěn)定增加。這樣，下個季度的網(wǎng)站訪問次數(shù)應(yīng)該達(dá)到6500次?！薄　　暗拇_頁面充實多了，也更美觀了?！　≡趹?zhàn)略方面，劉備提出了復(fù)興漢室的愿景，在這面大旗下，聚攏了大批人才。　　領(lǐng)導(dǎo)者的四個角色在其它領(lǐng)域也是如此重要，將時間花費在重要不緊急的區(qū)域內(nèi)是偉大領(lǐng)導(dǎo)者與平庸領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別?！　≈匾o急的區(qū)域往往受到外界因素影響，必須設(shè)定時限，不得不緊急地處理，是影響銷售的外因。聯(lián)想控股公司總裁柳傳志，在機械工業(yè)出版社2003年1月出版的《執(zhí)行》的序言中寫到：　　就我個人對企業(yè)經(jīng)營的理解，決定一個企業(yè)成功的要素有很多。　　業(yè)績的好壞取決于銷售目標(biāo)，因此制定正確的目標(biāo)是另外一個關(guān)鍵的要素。公司外部因素包括競爭對手，市場環(huán)境的改變、客戶的采購習(xí)慣和行為的改變。但從長期來講，每個人的運氣總不能始終不變，決定業(yè)績的關(guān)鍵還是知識、技能和態(tài)度。例如汽車專賣店的銷售人員需要向客戶提問來挖掘客戶需求、處理客戶異議、介紹產(chǎn)品和談判的技能；向大型機構(gòu)銷售復(fù)雜設(shè)施的銷售人員需要掌握客戶拓展的策略、制作建議書、呈現(xiàn)方案的技能。他們收集了競爭對手的資料和價格，分析客戶的心理，制定正確的報價策略，做出高質(zhì)量的標(biāo)書，這一切都需要具備超過競爭對手的銷售能力。業(yè)績提高計劃意味著他要么達(dá)到銷售目標(biāo)，要么離開公司。每個人最初都會非常積極和主動，他們來到一個新的公司，希望在這個公司得到好的成長。新娘子每天伺候公婆，打掃衛(wèi)生，希望成為一個好妻子。帶領(lǐng)中國國家足球隊打入世界杯決賽圈的教練米盧來到中國后，選擇隊員時說過一句話：“態(tài)度決定一切”?！蔽伊⒓磳⒁环轀?zhǔn)備好的業(yè)績提高計劃（Performance Improvement Plan）拿出來，要求他必須百分之百地完成本季度任務(wù)，然后請他簽字。因此我認(rèn)為上個季度的成績是一個巧合，下個季度他的業(yè)績一定能上去。為了能夠贏得這個定單，他們放出了可以承受的最低價格。沒有誰會愿意在午休的時間被銷售人員堵到房間里來強行推銷，處長滿面怒容。　　銷售人員立即撥通處長的手機。終于敲開一位客戶辦公室的時候，一位客戶很遺憾地告訴他：馬上就公開招標(biāo)采購一些產(chǎn)品，但是由于你們以前沒有來聯(lián)系過，所以沒有將你們公司列入投標(biāo)名單。如果相反，我們緊急地吃飯睡覺、緊急地健身、緊急地制訂銷售計劃、緊急地推廣企業(yè)文化，可能應(yīng)付當(dāng)前，但一定潛藏巨大的隱患?！　『苊黠@，閑聊、抽煙、冗長而無意義的會議既不重要，也不會對業(yè)績產(chǎn)生什么影響，都屬于不重要不緊急的區(qū)域?！　　爱?dāng)然是先處理第三區(qū)的工作，又重要又緊急的事情?！　　叭绻腋嬖V大家，其實大家現(xiàn)在的潛力只消耗了大約百分之七左右，大家覺得怎么樣？”　　“開玩笑，我已經(jīng)快瘋了。所以，我希望大家坐下來討論能夠輕松完成銷售任務(wù)的方法?！　　靶枰易鍪裁?？”我問他。我走到會議室中間，開始了會議：　　“我想問大家一個問題：你們覺得現(xiàn)在的工作耗費了你自己潛力的多少百分比？請告訴我一個數(shù)字?！蔽覔]舞著手中的報告，將它交給剛才那位自稱快瘋了的經(jīng)理?！　　斑@就是問題所在，因為大家犯了一個很嚴(yán)重的錯誤,這個錯誤導(dǎo)致大家不能輕松的完成工作。如果不妥善安排，會大大影響工作的效率，正確的方法是采用授權(quán)的方法，讓自己的下屬來處理。諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，也是在處理重要緊急的事件；劉備則要清閑很多。　　發(fā)放標(biāo)書的截止日期已經(jīng)過了，即使有辦法拿到標(biāo)書，很難在這么短的時間里完成建議書，客戶又一個都不認(rèn)識。這時已經(jīng)是中午了，他來到會務(wù)組，打聽到處長的住的房間。他再三感謝以后，火速趕回鄭州，他到達(dá)電力局時，天已經(jīng)黑了。憑著這個訂單和一些其他的小訂單，他加入公司的第一個季度就完成了任務(wù)。我與他一起討論他的銷售報表中的銷售機會時，發(fā)現(xiàn)這些機會沒有進(jìn)展，而且沒有一直沒有新的機會加進(jìn)來。新的季度結(jié)束的時候，他達(dá)到了目標(biāo)。第一個年輕銷售人員能夠完成任務(wù)憑的就是積極的態(tài)度。消極心態(tài)的標(biāo)志就是抱怨。他們以前一天平均見三個客戶，現(xiàn)在只見兩個了，他們的積極心態(tài)已經(jīng)不見了?！　≡O(shè)立明確的目標(biāo)并一定要實現(xiàn)這個目標(biāo)就是信念，銷售的成功也是一樣基于堅定的信念?！　≈R通常包含產(chǎn)品、專業(yè)和公司背景三個方面的知識。技能是將大腦皮層的知識轉(zhuǎn)變?yōu)樯窠?jīng)中的習(xí)慣，一旦曾經(jīng)掌握就很難忘記?！　∫虼耍〉脙?yōu)秀業(yè)績的關(guān)鍵就如圖所示，首先銷售團(tuán)隊要具備積極的態(tài)度，熟練的銷售技能和完整的銷售知識，然后在銷售過程中達(dá)到銷售目標(biāo)，取得銷售業(yè)績?！　★@然，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將事件放在控制區(qū)，也就是重要不緊急的區(qū)域。包括：建立銷售管理表格；了解銷